‘Yılmaz’ means ‘dauntless’. ‘Argüden’ means ‘honorable’, ‘guide for integrity’ and is pronounced as ‘argue then’, as in the phrase “if you don’t agree, argue then.”
  • Beni Takip Edin
  • Follow Me
Stratejist, Yönetim Kurullarının DoktoruEn büyük zenginlik, paylaşabilmektir Strategist, Governance Guru

Daha İyi Bir Gelecek, İyi Yönetişimle Gelecek
ESG Değil, G(EES)

Dr. Yılmaz Argüden, Gizem Argüden Oskay, Dr. Erkin Erimez1

UN Global Compact; 2015 yılında BM Sürdürülebilir Kalkınma Zirvesi’nde dünya liderleri tarafından kabul edilen Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları da dahil olmak üzere, evrensel sürdürülebilirlik ilkelerini uygulamak ve BM hedeflerini üstlenmek ve desteklemek için en üst düzey yönetim taahhütlerine dayanan gönüllü bir girişimdir. Araştırmalar, SKA 16’nın kurumsal liderler tarafından en az odaklanılan hedef olduğunu göstermektedir.2 UN Global Compact, Haziran 2021’de sorumlu iş davranışını teşvik etmek, sürdürülebilirlik performansını iyileştirmek ve kamu kurumlarını, yasaları ve sistemleri güçlendirmek için Dönüşümsel Yönetişimi tanıtan SKA 16 İş Çerçevesini başlattı.

Yazarlar, Dönüşümsel Yönetişimi çeşitli alanlardaki bakış açılarımızı genişletmeye yönelik bir çağrı olarak yorumlamaktadır: (1) Sürdürülebilirlik konusundaki zihniyet, (2) Etki alanlarının boyutları, (3) Kararlarımızın etkilerini değerlendirmek için zaman çerçevesi ve önemlilik ve (4) Sorumluluklarımızın kapsamı.

1. Sürdürülebilirliğe daha kapsamlı bir bakış için perspektifimizi genişletmek: ESG değil, G(EES)3

Sürdürülebilir bir küresel ekonomi, uzun vadeli kârlılığı etik davranış, sosyal adalet ve çevresel özenle birleştirir. Bugün dünyanın durumuna baktığımızda–iklim değişikliği, bozulan su kaynakları, plastik atıklar, gelir eşitsizliği, cinsiyet eşitsizliği ve yolsuzluk–kurumların sürdürülebilir kalkınma için sorumluluk üstlenmelerinin ve harekete geçmelerinin gerektiği açıktır.

Şirketlerin sürdürülebilir bir geleceğe gerçekten katkıda bulunabilmesi için sürdürülebilirliğe karşı bakış açılarının genişletilmesi gerekiyor. Sürdürülebilirlik, bir şirketin tüm potansiyel etkilerini içeren karar alma süreçlerini, olumlu ve olumsuz dışsallıklarını karar alma süreçlerine dahil etmeyi ve öngörüsüzlük ve bencillikten kaçınmayı gerektirir. Bu şu anlama gelmektedir:

  • Değer zinciri boyunca ekonomik, çevresel ve sosyal sonuçları içerecek şekilde bir şirketin nasıl değer yarattığına dair finansal ölçütlerin ötesinde kapsamlı bir bakış açısının benimsenmesi,
  • Uzun vadeli bir bakış açısının benimsenmesi ve farklı zaman aralıklarının strateji ve hedef belirleme süreçlerine dahil edilmesi,
  • Şirketin karar ve eylemlerinin doğrudan ve dolaylı etkilerinin dikkate alınması,
  • Tüm karar ve eylemlerinin mevcut ve gelecekteki tüm paydaşlar üzerindeki etkisinin göz önünde bulundurularak daha kapsayıcı hale getirilmesi,
  • Değer zincirleri ve ekosistemlerin yönetilmesi ve olumlu yönde etkilemek için sorumluluk alınması ve sürdürülebilirlik sorunlarını çözmek için yeni iş birliği olanaklarının açılması.

2. Etki alanlarının boyutlarına ilişkin perspektifimizi genişletmek4

Sürdürülebilirlik, ESG (ÇYS) kısaltmasıyla yakından bağlantılıdır ve şirketleri sürdürülebilirlik etkileriyle ilgili olarak çevresel, sosyal ve yönetişim konularını raporlamaya odaklanmaya yönlendirir. Bununla birlikte, ESG kısaltması ve raporlaması çeşitli engellere sahiptir ve şirketlerin sürdürülebilirliğe nasıl yaklaşması gerektiğine dair kapsamlı ve entegre bir yaklaşımı yansıtmamaktadır. ESG (ÇYS) raporlamasının yetersiz kalmasının iki ana nedeni vardır:

a. F (Finansal raporlama) & ESG (ÇYS) (sürdürülebilirlik raporlaması) ayrımı, sürdürülebilirliğin bütünsel olarak görülmediğini ve şirketin karar alma süreçlerine tam olarak entegre edilmediğini göstermektedir:

  • Finansal raporlamayı sürdürülebilirlik raporlamasından ayırmak, ESG (ÇYS) raporlamasını ek bir faaliyet olarak konumlandırmaktadır. Çevresel ve sosyal etkinin analizi ve yönetimi, finansal etkiye ek bir unsur olarak değil, tüm karar alma süreçlerinin ayrılmaz bir parçası olarak görülmelidir. Zira çevresel ve sosyal meseleler şirket için önemliyse, bunların şirketin finansalları üzerinde de etkisi olacaktır. Sürdürülebilirlik raporlaması ESG (ÇYS) ile sınırlı kalmamalı, şirketin değer zinciri ekonomisi, çevre ve toplum üzerindeki etkisinin raporlanmasına odaklanmalıdır. Bağlantılar, şirketin finansalları üzerindeki ekonomik, çevresel ve sosyal etkiler arasındaki karşılıklı ilişkiyi anlamak için kilit öneme sahiptir.
  • Finansal raporlama genellikle bir şirketin faaliyetlerinin toplam ekonomik etkisini kapsamaz: Ekonomik etkinin daha kapsamlı ve entegre bir görünümü, değer zincirinin yanı sıra şirketin faaliyet gösterdiği coğrafyalar ve topluluklar da dahil olmak üzere daha geniş bir paydaş yelpazesini içerecektir. Eylemlerimizin etkisini yönetmeye yönelik bu bakış açısını içselleştirmek, şirketlerin daha geniş bir mercekten bakmasına olanak tanıyacak ve paydaşları harekete geçirerek ve değer zincirlerini dönüştürme sorumluluğunu üstlenerek sürdürülebilirlik sorunlarına daha yenilikçi ve etkili çözümler getirmelerini sağlayacaktır.

b. ESG (ÇYS)’deki G sınırlı bir yönetişim tanımını ifade eder; daha kapsamlı bir yönetişim görüşünün benimsenmesi sürdürülebilirliğin daha etkili bir şekilde yönetilmesini sağlayabilir:

  • ESG (ÇYS) kısaltması, ek bir etki boyutu olarak yönetişimin sınırlı bir görünümünü göstermektedir. Yönetişim, ayrı bir etki alanından ziyade ekonomik, çevresel ve sosyal etkileri olan tüm kararlar ve eylemler üzerinde rehberlik ve gözetim sağlamaya yönelik bir çerçevedir. Yönetişimle ilgili mevcut raporlama uygulamaları yolsuzlukla mücadele gibi konuları kapsamaktadır, ancak daha önemli odak noktası sürdürülebilirliğin nasıl yönetildiği (sürdürülebilirliğin yönetişimi) olmalıdır.
  • Çevresel ve Sosyal (ESG) ile birlikte kavramlardan biri olarak yönetişim için G’yi etiketlemek, tüm karar alma süreçlerimize ve bunların Ekonomik (şirket için finansal sonuçlar ve tüm değer zinciri için ekonomik kalkınma), Çevresel ve Sosyal alanlardaki etkilerine nasıl bir yönetişim sağlamamız gerektiğini kapsamamaktadır. G (Yönetişim) bir uyum meselesinden öte, güven kültürü oluşturmanın temelidir. Bu nedenle, G’nin tanımı merkezi, kapsayıcı bir kategori olmalı ve bütüne entegre düşünce perspektifiyle bakılmasını gerektirmektedir.

Bu nedenle, sürdürülebilirlik etkisinin (ekonomik, çevresel ve sosyal etki) yönetişimine öncelik veren daha uygun bir kısaltmanın G(EES) olmasını öneriyoruz. Bu dil değişikliği, sürdürülebilirliğin daha kapsamlı anlaşılması için bakış açımızı genişletmeye ihtiyaç duyan iyi yönetişimin doğru bir şekilde anlaşılmasını sağlayacaktır.

3. Zaman çerçevesi, paydaşlar ve önemlilik boyutlarında perspektifimizi genişletmek

Sürdürülebilirlik standartları yüksek tempolu bir dönüşümden geçiyor. Haziran 2021’de Değer Raporlama Vakfı (VRF), SASB ve Uluslararası Entegre Raporlama Konseyi’nin birleşmesiyle kurulmuştur. Nisan 2022’de VRF, IFRS Vakfı ile birleştirildi. Haziran 2023’te IFRS, sürdürülebilirlik konularının değerlendirilmesine daha iyi odaklanmayı teşvik edecek olan Sürdürülebilirlik Standartları S1 ve S2’yi yayımladı. Ancak, standartlar hala kısa vadeli yatırımcı odaklıdır ve önemlilik çifte önemlilik olarak tanımlanmamıştır.5

Ancak, paydaşlarımız için önemli olan hususlar, zamanında müdahale edilmediği takdirde itibar riski olarak ya da yönetmelikler yoluyla şirket için önemli hale gelir. Ayrıca, olumsuz etkiler, bunları daha sonra düzeltmeye çalışmak yerine tasarım aşamasında erken müdahale edilirse çok daha az maliyetle yönetilebilir. Bu nedenle, zaman çerçevesine bakış açımızı uzatmak sadece daha iyi bir önlem değil, aynı zamanda değer yaratma fırsatı da olacaktır.

4. Sorumluluklarımızın kapsamı konusunda perspektifimizi genişletmek

Liderlik sadece kendi kuruluşunuzu yönetmeyi değil, aynı zamanda ekosistemdeki paydaşları olumlu yönde etkilemeyi ve iş ortamını iyileştirme sorumluluğunu üstlenmeyi de içermelidir. Bu da şirketlerin sadece ekonomik, çevresel ve sosyal risklere karşı dayanıklılıklarını artırmalarını değil, aynı zamanda inovasyon ve değer yaratma fırsatlarını belirlemelerini de sağlayacaktır.

Kurumsal amaç ve itibar, yalnızca kendi değerimizi yaratmak için yaptıklarımızı değil, aynı zamanda iyi yönetişim için olumlu bir iklimi sürdürmek için yaptıklarımızı da yönlendirmelidir. Böyle bir yaklaşım, toplumun iyiliği için savunuculuk ve lobicilik yapmayı, değer zinciri boyunca kapasite geliştirmeyi ve kolektif eylem ve ortaklıkları gerektirir.6 7

Sürdürülebilirlik, 13. yüzyılın büyük mutasavvıf şairi ve düşünürü Yunus Emre’nin öğütlediği gibi bir anlayışı gerektirir:

“Sen san ne sanırsan,
Ayruğa (ötekine) de onu san,
Dört Kitabın mânası,
Budur, eğer var ise.”

Sürdürülebilirliği ciddiye alan şirketler, başarılarının sürdürülebilirliğini de artırmaktadır. Bir kurumun başarısının sürdürülebilirliği ancak uzun vadeli bir bakış açısının benimsenmesi, karar alma süreçlerinde tüm paydaşların çıkarlarının göz önünde bulundurulması ve sürekli yatırım ve inovasyon kabiliyetine sahip olunması ile sağlanabilir. Sürdürülebilir başarı, entegre düşünce (inovasyon ve sürdürülebilirlik için), etkili uygulama (değer yaratma ve değer yakalama için) ve değer yaratma ve değer yakalama modellerinin doğru iletişimi (çeşitli sermaye türlerine ayrıcalıklı erişim sağlamak için paydaşların güvenini kazanmaya yönelik değer raporlaması) yoluyla elde edilebilir.

Eğer gerçek bir değişim yaratmak istiyorsak sürdürülebilirliğin yönetişimine öncelik verilmelidir. Yönetişim, paydaşların güvenini kazanarak kuruluşun sürdürülebilirliğini sağlamak için yönetişime rehberlik ve gözetim sağlamaktır. Dolayısıyla iyi yönetişim, değer ve güven inşa etmeye yönelik bir kültürün beslendiği bir iklim yaratmakla ilgilidir. İyi yönetişim, kurumun değer yaratmak ve güven inşa etmek için doğru insanlara, süreçlere, bilgilere ve değerlere sahip olmasını sağlamalıdır.

Geleceği şekillendirecek bir iyi yönetişim anlayışı, kararlarımızın ve eylemlerimizin etkilerini anlamamızı, tüm bu alanlarda perspektiflerimizi genişleterek dönüştürmemizi ve bu geniş kapsamlı anlayışın yönetişim sistemlerimize dahil edilmesini gerektirmektedir.

Yatırımcılara ve şirketlere dönüşümsel yönetişimi benimsemeleri için tavsiyelerimiz şunlardır:

  • Yönetişimin öneminin daha iyi anlaşılmasına yardımcı olmak için sürdürülebilirliğe daha uygun bir kısaltma olarak ESG yerine G(EES) kullanmak,
  • Kurumsal kararların farklı paydaşlar için ve tüm ilgili boyutlar üzerindeki etkilerini uygun şekilde değerlendirmek için entegre düşünce ve entegre raporlamayı (Integrated Reporting – <IR>) benimsemek,
  • Potansiyel etkileri değerlendirmek için zaman perspektifini genişletmek ve etkileri değerlendirirken ‘çifte önemlilik’ ilkesini benimsemek,
  • Sadece kendi kurumları için değil, aynı zamanda kolektif eylem ve sorumlu davranış yoluyla toplumdaki güven ortamının iyileştirilmesi için de sorumluluk üstlenmek.

Dipnotlar

1. Bu makale ilk olarak, 16 Haziran 2020 tarihinde gerçekleştirilen UN Global Compact Liderler Zirvesi’nde katıldığı “COVID-19: Pivoting from Profit to Purpose” panelinde Dr. Yılmaz Argüden’in, her bir SKA’daki ilerlemenin ayrı bir takvim gününde gözden geçirilmesi yönündeki önerisi kapsamında kaleme alınmıştır. Bu öneri doğrultusunda, akran öğrenimini motive etmek amacıyla 2021’den bu yana her yıl 16 Şubat’ta SKA #16’ya odaklanmak ve ilerlemeyi gözden geçirmek için UN Global Compact Türkiye öncülüğünde “İyi Yönetişim Günü” kutlanmaktadır. Makale, 12 Temmuz 2023 tarihinde İstanbul’da düzenlenen Dönüşümsel Yönetişim Yuvarlak Masa Toplantısı’nda tartışılmış ve 2024 Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi Liderler Zirvesi için son haline getirilmiştir.

2. Argüden Yönetişim Akademisi tarafından 2019 yılından bu yana her yıl hazırlanan “Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi”, yaklaşık 200 UN Global Compact Liderini sürdürülebilirlik çalışmalarına nasıl yönetişim sağladıkları ve Sürdürülebilir Kalkınma Amaçlarını (SKA) nasıl benimsedikleri konusunda değerlendiriyor. (ISBN: 978-605-2288-07-8, Haziran 2019)

3. Harvard Business Review – Türkiye, Nisan 2022 “Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimin Sürdürülebilirliği Sahiplenmesi Sürdürülebilir Başarının Anahtarıdır” Dr. Yılmaz Argüden ve Gizem Argüden Oskay.

4. Harvard Business Review – Türkiye, Nisan 2022 “Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimin Sürdürülebilirliği Sahiplenmesi Sürdürülebilir Başarının Anahtarıdır” Dr. Yılmaz Argüden ve Gizem Argüden Oskay.

5. “Çifte önemlilik” kavramı, bir şirket tarafından açıklanan bilgilerin hem şirketin mali değeri üzerindeki etkileri hem de şirketin dünya üzerindeki etkisi açısından nasıl önemli olabileceğini ifade eder.

6. “Sivil Etkileşim Modeli: İyi Yönetişim ile Güven İnşa Etmek”, Argüden Yönetişim Akademisi Yayınları No: 26, Eylül 2024

7. “Sürdürülebilir Başarı Modeli©”, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 13; Haziran 2021 https://arge.com/kitaplar/surdurulebilir-basari-modeli.pdf

Yazarlar Hakkında

Dr. Yılmaz Argüden kurumları geleceğe hazırlama çalışmaları, geliştirdiği yaratıcı ve yenilikçi yönetim stratejileri ve toplumsal katkılarıyla ile dünyada tanınan ARGE Danışmanlık’ın Yönetim Kurulu Başkanıdır. Strateji, iş mükemmelliği, kurumsallaşma, sürdürülebilirlik ve yönetişim konularında birçok Türk ve yabancı şirkete yönetim danışmanlığı hizmetleri vermektedir. UN Global Compact imzalayan ilk Türk şirketi olan ARGE Danışmanlık, Avrupa Parlamentosu’nda geleceği şekillendiren en iyi üç şirket arasında değerlendirilmiş, B20 Bilgi Ortağı seçilmiş, Avrupa Kalite Vakfı (EFQM) Gelişim Ortağı ve IFRS Entegre Raporlama Gelişim Ortağı lisansı kazanmıştır.

Gizem Argüden Oskay, ARGE Danışmanlık’ta yönetici ortak ve Argüden Yönetişim Akademisi’nde yönetim kurulu üyesidir. Danışmanlık kariyerine McKinsey’de başlamış olup sürdürülebilirlik, aile şirketi yönetişimi ve dönüşümsel değişim konularında uzmanlaşmıştır. Kamu, sivil toplum ve özel sektörde yönetişim kalitesini artırmaya yönelik çalışan, kâr amacı gütmeyen bir vakıf olan Argüden Yönetişim Akademisi‘nin kuruluşunda ve gelişiminde aktif rol almış, iyi yönetişim kültürünün kurumlarda yaygınlaştırılmasına katkı sağlarken, küresel öğrenmeyi hızlandırmak için sürdürülebilirlik yönetişimi üzerine araştırmalar yürütmektedir. Harvard Business Review Türkiye ve British Journal of Business and Governance’da makaleler yazmış, ayrıca Handbook of Governance kitabında bir bölüm kaleme almıştır.

Dr. Erkin Erimez, ARGE Danışmanlık’ta yönetici ortak olarak sürdürülebilirlik, yönetim kurulları, strateji, yönetişim ve entegre raporlama konularında Türk ve uluslararası şirketlere hizmet sunmaktadır. Birleşmiş Milletler, OECD, AB, Avrupa Konseyi, IFC, EBRD gibi uluslararası kuruluşlar tarafından geliştirilen politika öneri ve mevzuat çalışmalarına görüş ve katkılar sunmaktadır. 2015 yılından bu yana B20 Görev Güçleri’nde görev almakta ve hazırlanan politika önerilerine katkı sunmaktadır. UN Global Compact (Küresel İlkeler Sözleşmesi) Türkiye Ağı Yönetim Kurulu üyesidir. TÜSİAD’da Vergi, Çevre, Sermaye Piyasaları Çalışma Grupları’nın üyesidir. T.C. mevzuat çalışmalarına, üye olduğu çalışma grupları vasıtasıyla görüş ve öneriler sunmaktadır. Dr. Erkin Erimez aynı zamanda Argüden Yönetişim Akademisi Akademik Kurul üyesidir.

Kalıcı Başarı için Sürdürülebilirlik, Yönetim Kurulu ve Tepe Yöneticilerin Sorumluluğunda Olmalı

Harvard Business Review Türkiye’nin Nisan 2022 sayısında yayınlanan makalelerinde Dr. Yılmaz Argüden ve Gizem Argüden Oskay “Sürdürülebilirlik için düşünceden teşvik sistemlerine ve stratejiden uygulamaya her adımda geniş ve bütünsel bir yaklaşım benimsenmeli.” diyor.

Lider şirketler, üst yönetimin sürdürülebilirliği öncelik haline getirmesi ve önemli konulara odaklanması için yönetici teşvik mekanizmalarını stratejik sürdürülebilirlik hedefleriyle uyumlu hale getiriyor. Sürdürülebilirliğin nasıl en etkin şekilde iş yapış biçimlerimizin parçası haline getirebileceğimizi değerlendirdiğimiz bir döneme girerken, bu konuda liderlik edecek yönetim kurulları ve tepe yöneticilerinin görevlerini net olarak tanımlamak kritik önem taşıyor. Karar verme süreçlerinde sürdürülebilirlik uygulamalarının yaygın olarak benimsenmesini sağlamak için yönetim kurullarının, şirket yönetimini şirketin sürdürülebilirlik etkisi konusunda açıkça hesap verebilir kılması gerekiyor.

Harvard Business Review Türkiye, Nisan 2022

Kurumsal Yönetişim Modeli

Global Corporate Governance Forum (GCGF), Dünya Bankası ve OECD tarafından dünyada kurumsal yönetişimin kalitesini geliştirmek üzere en iyi uygulamaların paylaşılmasını sağlamak, bu konuda bilimsel araştırmaları desteklemek ve düzenleyici kurulların kapasite geliştirilmesine destek olmak üzere 10 sene önce kuruldu. Bu gün Danışma Kurulunda yer aldığım GCGF tarafından dünyanın kullanımına sunulmak üzere kurumsal yönetişimin kalitesini geliştirmek üzere geliştirdiğimiz ARGE Kurumsal Yönetişim Modeli® hakkında bir çalışma yayınlandı.

Ölçülmeyen performans iyileştirilemez. Kurumsal yapıların en önemli organı olan yönetim kurullarının performansı, kurumsal başarının ve sürdürülebilirliğin temelidir. Yönetim kurullarının performansını ölçebilmek ve geliştirebilmek, aslında kurumların geleceğe hazırlanmasını sağlamak için önemli bir araçtır. Bu nedenle, her geçen gün dünyada daha da önem kazanmakta olan kurumsal yönetişimin seviyesini ölçebilmek için çeşitli araçlar geliştiriliyor.

Ancak, bu ölçüm araçlarını incelediğimizde bazı temel eksikliklerin olduğu gözleniyor. Öncelikle, yönetişim kalitesini ölçmeye çalışanlar genellikle işleyiş, sonuçlar ve gelişimden çok kolay gözlemlenebilen özelliklere odaklanan bir yaklaşım sergiliyorlar. Bu yaklaşım kaybedilen anahtarın, nerede kaybedildiği göz ardı edilerek sokak lambası altında aramaya benziyor.

Örneğin Yönetim Kurulu Başkanı ile CEO’nun ayrı kişilerden olması, Yönetim Kurullarındaki bağımsız üye sayısı veya kadın üye oranı gibi kriterler ölçülüyor. Elbette ki bu kriterler önemli. Yönetim Kurulu Başkanı ile CEO’nun farklı kişilerden oluşması yönetim kurullarında sorgulama kalitesini artırabilir. Kadın üyeler kurula farklı perspektifler getirebilir. Ancak, temel konu yönetim kararlarının sorgulanma kalitesi ve Yönetim Kurulunda farklı perspektiflerin değerlendirilip, değerlendirilmediğidir.

Yönetim Kurulu Başkanı ile CEO’nun farklı olması veya yönetim kurullarında kadın üyelere de yer verilmesi (i) her zaman arzu edilen davranış biçimlerini yaratmayabilir veya (ii) bu özelliklere sahip olmayan Yönetim Kurullarından bazıları bu özelliklere sahip bir yönetim kurulundan daha etkili çalışıyor olabilir. Bu nedenle, sadece yönetim kurullarının gözlemlenen özelliklerini değil, aynı zamanda arzulanan davranış biçimlerinin sergilenip, sergilenmediğini de sorgulamak gerekir.

İkinci önemli konu, girdilerin kalitesi ve kapsamı ile ilgilidir. Yönetim kurullarına sunulan bilgilerin güncelliği, alternatifleri ve potansiyel etkilerini kapsaması değerlendirme kalitesini doğrudan etkiler. Bu nedenle, yönetişim kalitesini belirleyebilmek için bilgi kalitesini de sorgulamak gerekir.

Üçüncü konu yönetim kurullarının sadece girdilerden değil, aynı zamanda performanstan da sorumlu olduklarının gözardı ediliyor olmasıdır. Kurumsal yönetişim etkinliğini değerlendiren birçok araç şirketin ciro, karlılık, yenilikçilik, tedarikçi-çalışan-müşteri tatmini gibi konulardaki performansı ile bağ kurmuyor. İş sonuçlarında elbette ki iniş çıkışlar olabilir.   Ancak, uzun vadede iş sonuçları olumlu ve sürdürülebilir olmayan bir şirketin yönetim kurulunun iyi çalıştığı söylenebilir mi?!   Bu nedenle, kurumsal yönetişimin etkinliğini ölçmek için oluşturulan metodolojiler girdilerin aynı zamanda iş sonuçları ile bağlantılarını da incelemek durumunda olmalıdır.

Dördüncü önemli konu değerlendirmelerin sadece iş sonuçlarını değil, aynı zamanda bu sonuçların elde edilmesinde ne gibi süreçlerin kullanıldığına da dikkat etmesi gereğidir. Bazen sonuçlar tesadüfi olabileceği gibi, bazen de sadece sonuçlara odaklanıldığında uzun vadede risk oluşturabilecek süreç sapmalarına göz yumulmuş olabilir.

Beşinci olarak sorgulanması gereken, yönetim kurullarının nasıl bir kültür ve iklim ortamında çalıştığıdır. “Yönetim Kurulu kendi üyelerinin davranışlarını sorgulayabiliyor mu?” veya “Herhangi bir konunun irdelenmesinden veya farklı görüşleri ortaya koymaktan çekiniliyor mu?” gibi soruları cevaplandırmadan o yönetim kurulunun kararlarına güven duyulabilir mi?

Altıncı konu yönetim kurulu etkinliğinin bir zaman kesitinde değil, dönemsel olarak değerlendirilmesi gereğidir. Yönetim kurullarının ne kadar etkin çalıştığı yöneticilerin nasıl motive edildiği, paydaşların nasıl etkilendikleri gibi konuları içermesi nedeniyle herhangi bir anlık değil, süreçlere ilişikin değerlendirmeler gerektirir. Bu nedenle, Yönetim Kurullarının değerlendirilmesi en azından birkaç senelik dönemi kapsamalıdır.

Son olarak, kurumsal yönetişim kalitesini ölçmedeki temel amacın aslında bir not vermek değil, öğrenmeyi ve gelişmeyi tetiklemek olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle, bir kurumun kurumsal yönetişim açısından nerede olduğu kadar, hangi hızla geliştiği de önemlidir. Yönetim kurullarının kendi gelişimi ve kurumlarının gelişimi için neler yaptığını ölçmeyen bir metodoloji bu açıdan da eksik kalır.

Kurumsal yönetişim kalitesini ölçmede kullanılacak cetvel de önem taşır. Kurumsal yönetişim ilkelerinin kurum kültürünün DNA’sına yerleşebilmesi için yönetim kurulu süreçlerinin tanımlı olması, bu tanımların kurumun tüm faaliyetlerini kapsaması, uygulamaların kurum içinde yaygınlık kazanması, sürekli geliştirilmesi vesürdürülebilirliği sağlayacak yatırımların ve yaklaşımların sergilenmesi gerekir. Bu nedenle ölçüm cetveli de yönetim kurullarının etkinliğini bu çerçevede değerlendirmelidir.

Bu bakış açısıyla geliştirdiğimiz ARGE Kurumsal Yönetişim Modeli®, yönetim kurullarına kurumsal yönetişim ilkeleri temelinde çalışma ve karar almadaki kritik alanları işaret ederek yol gösterici olmayı hedeflemektedir. Model, yönetim kurullarının yönetişim ilkeleri temelinde doğru insanı seçme, doğru takım oluşturma ve süreçlerin yönetimine ilişkin sağlıklı yaklaşımlar geliştirilmesinin ve uygulamaya alınmasının gerekliliğini vurgulamaktadır. Bununla birlikte girdi unsuru olan insan ve takımın belirlenmesi ve geliştirilmesi ve süreçlerin tanımlanması ve uygulanmasının iş sonuçlarını ve kurumun değerini artırma yönünde nasıl bir gelişim sağladığı da değerlendirilmektedir.

Kamu, özel ve sivil toplum kuruluşlarında sektörden ve büyüklükten bağımsız olarak yönetim kurullarının etkililiği, kurumların başarısını ve sürekliliğini sağlamada kritik öneme sahiptir.  GCGF’un Ingilizce olarak yayınladığı çalışmayla Model’in kullanımının kurumlara yönetim kalitesini artırma yönünde katkı sağlayacağını, Model kullanımının yayılımının da kurumlar arası rekabet oluşturarak gelişime ivme kazandıracağını umuyoruz.

Sürdürülebilir Başarı Modeli

Yaşam kalitesini geliştirme güdüsüyle, insanlar iki temel nedenle kurum kurarlar:

  • kaynakların daha etkin kullanımı,
  • risklerin daha iyi yönetilmesi

Şirketler pay sahiplerine kâr yaratmayı hedefleyen sınırlı sorumluluğa sahip bir yapı olarak kurulur1. Tanımı gereği şirket, hem pay sahiplerinin kaynaklarını bir araya getirerek2 hem de risklerin paylaşımını ve sınırlandırılmasını sağlayarak bu iki temel ihtiyacı karşılayan bir sistemdir. Ancak, şirket kararlarının özellikle pay sahibi olmayan diğer paydaşlar üzerindeki etkileri de göz önünde bulundurulduğunda sınırlı sorumluluk, şirketin aşırı risk alarak ürettiği faydadan daha fazla zarar yaratmasına da neden olabilir3.

İnsanların risk alarak yatırım ve inovasyon yapmasının, yenilikçi icatlar ortaya çıkarmasının arkasındaki temel motivasyon kazanç elde etme beklentisidir. Ancak kurumlar kararlarını oluştururken sadece kısa vadeli getirilere odaklanarak, dışsallıkları değerlendirmediklerinde, uzun vadede temel amaçlarını yerine getirememe durumu ile karşılaşabilirler. Kararlarda uzun vadeli etkiler göz önüne alınmadığında kurumun faaliyet izninin kaybedilmesi, yasalara uyumsuzluk kaynaklı cezalar gibi önemli riskler ile karşı karşıya kalmasına hatta oluşturduğu zararları karşılayamayacak duruma gelerek faaliyetlerine devam edememesine neden olabiliyor. Dışsallıkların4 karar süreçlerine dahil edilmesi uzun vadeli risklerin daha iyi yönetilmesine ve kurumun, tüm paydaşları için değer yaratmasına imkân sağlıyor.

Bir kurumun başarı ölçüsü değer yaratma ve değeri paydaşlara ulaştırabilme becerisiyle yaratılan değerden alabildiği pay ile belirlenir (Faaliyetlerinden kâr elde edebilme becerisi). Değer yaratabilmek için müşterilerin sorunları ve ihtiyaçları konusunda derin bir bilgiye sahip olmak gerekiyor. Müşterilerin sorunlarına çözüm üretilmesi ve bu çözümlerin müşterilerin ödemek istediği bedelin altında bir fiyat ile sunulabilmesi değerden alınan payı belirler (Çözümün piyasa fiyatı ile çözümü üretme ve müşterilere ulaştırılması maliyeti arasındaki fark).

Değer yaratma finansal, entelektüel, üretilmiş, doğal, insan ve ilişki sermayelerinin etkin kullanılması ile gerçekleştirilebilir5. Kurumun etkin bir değer önermesi ortaya koyabilmesi için stratejik yönünün doğru belirlenmiş olması (stratejik yön, kurumu rakiplerinden ayıran tutarlı seçimleri içermelidir); kaynakları etkin ve verimli kullanma, inovasyon ve yatırım yapma kabiliyetinin ise rakiplerden üstün olması gerekir. Bu çerçevede kurumun ürettiği çözümlerin sürdürülebilir olmasını sağlayacak kaynaklara, doğru maliyetler ile ulaşabilme gücü ve bu kaynakları sürekli olarak koruyarak geliştirebilmesi kurumun uzun vadeli başarısının da temelini oluşturur. Ölçülmeyen performans geliştirilemez. Bu yüzden söz konusu kaynakların yönetilmesi ve sonuçlarının ölçülmesi kurumun başarısında kritik rol oynar.

Yarışılabilir piyasalar teorisi (contestable markets)6 giriş ve çıkış konusunda engellerin olmadığı veya çok sınırlı olduğu piyasalarda, uzun vadede kârlılığın sıfır seviyesine yaklaştığını söyler. Piyasaya giriş ile ilgili karşılaşılan engeller; yatırımların kapsamı ve büyüklüğü, ölçek ekonomisi, Ar–Ge faaliyetlerine duyulan ihtiyaç, değişen maliyet bazları, marka bağımlılığı, kamusal düzenlemeler, önemli kaynaklara sınırlı ulaşım imkânı olarak sayılabilir. Piyasa giriş engellerinin erimesinin önüne geçerek ve kârlılığı sürdürebilmek için şirketin bu konularda sürekli inovasyon ve yatırım yapması gerekir.

16. yüzyılda Osmanlı’nın Akdeniz’i kontrol etmesinin ardından, Portekizliler okyanusta seyahat edebilen gemiler yapmak ve Asya’nın zenginliklerine farklı rotalardan ulaşmak amacıyla teknolojik inovasyonlara imza attılar. Ancak, ilk dönemlerde Asya’ya giden gemilerin %20’si, gemicilerin ise %60’ı çeşitli riskler nedeniyle geri gelemiyor, telef oluyorlardı. Risklerin bu kadar yüksek olması ticaretin gelişmesinin de önünde engel oluşturuyordu. Bu alandaki kurumsal inovasyonlar ise Hollandalılar tarafından gerçekleştirildi.

Hollanda Doğu Hindistan Şirketi (Dutch East India Company) 1602 yılında korsanlık, salgın hastalık, gemi kaza ve kayıplarını ve piyasa risklerini yatırımcıları açısından daha iyi yönetebilmek amacıyla kuruldu. Kurum, yatırımcıların kaynaklarını bir havuzda topluyor ve tüm gemilerin riskini yatırımcılarına dağıtıyor, bu sayede riskler gerçekleştiğinde yatırımcılar tüm sermayelerini kaybetmek yerine kısmı kayıplar yaşıyor ve başarılı seferler sonucu elde edilen getiriler yatırımcıları tatmin edecek düzeyde oluyordu. Dutch East India Company aynı zamanda dünyanın ilk halka açık şirketi ve kurumsal yapısı ile de dikey olarak entegre olmuş küresel tedarik zincirlerinin ve doğrudan yabancı sermaye yatırımlarının erken bir örneğini oluşturdu. Kuruluşundan 200 yıl sonra temsilci hissedar, çıkar çatışmaları ve ortaya çıkan yolsuzlukların da etkisiyle iflas etti. Bu deneyimden yola çıkarak iyi yönetişim ilkeleri ortaya çıkmaya başladı. Bu deneyimler belki de günümüzde bile Hollanda’da yönetişim kalitesinin yüksek olmasının temellerini oluşturuyor.

Yönetişim kelimesinin kökeni eski Yunanca kybernao kelimesidir. Kybernao kelimesi ilk defa Plato ve Aristo döneminde ‘direksiyon–yönlendirme’ anlamında kullanıldı. Bu kelime kendi içinde iki önemli kavramı barındırıyor: yönlendirme ve gözetim (denetim).

Sir Cadbury, Kurumsal Yönetişimi “şirketlerin yönlendirildiği ve kontrol edildiği sistem” olarak tanımlıyor. Yönetim Kurulları şirketlerin yönetişiminden sorumlu olan yapılardır. Pay sahiplerinin bu yapıdaki rolü Yönetim Kurulu üyeleri ve denetçilerin belirlenmesi ve şirketin yönetişim yapısının kendilerine ve diğer paydaşlara güven verecek şekilde doğru kurgulandığın emin olmaktır.

Yönetim Kurulunun sorumlulukları; kurumun stratejik amaçlarını belirlemek, stratejinin uygulanması konusunda kurumun liderlerine yön göstermek (yönetimi yönlendirmek ve koçluk yapmak), işlerin yasalar, etik değerler, iyi niyet ve kurum politikaları ile uyumlu yönetilmesini sağlamak amacıyla gözetim yapmak ve denetim yapılmasını sağlamaktır.

Güven, kurumsal yönetişimin temeli ve sürdürülebilir kalkınmanın temel taşıdır. Kurumun kalıcı olarak başarılı olması ancak paydaşların güvenini kazanması ile sağlanabilir. Güvenin zedelenmesi sürtünme katsayısının artması gibidir; bu durumda işin yapılması için daha fazla enerji ihtiyacı ortaya çıkar. Güven eksikliği kaynakların etkin bir şekilde kullanılmasına engel olur, bu durum kurumların temel kuruluş amaçlarını etkin ve verimli olarak gerçekleştirebilmelerini engeller. İyi yönetişim, yönetimi yönlendirerek (stratejik yön ve koçluk) ve gözeterek, paydaşların güvenini kazanmayı bu şekilde onların kaynaklarına avantajlı bir şekilde ulaşmayı ve yaratılan değerin etkin kaynak kullanımı ile gerçekleştirilmesini güvence altına alır.

Kurumların sürdürülebilir başarıları ancak uzun vadeli bir bakış açısı ile karar süreçlerinde paydaşların görüşlerinin dikkate alınması, sürekli yatırım ve inovasyon ile sağlanabilir. Sürdürülebilir başarı, (inovasyon ve sürdürülebilirlik için) entegre düşünce yaklaşımının uygulanması, (değer yaratma ve değerden pay almak için) etkin uygulama yaklaşımının, ve değer modelinin doğru bir şekilde anlatılması ile başarılabilir. Değer raporlaması (entegre raporlama) paydaşların güvenini kazanarak farklı sermayelere avantajlı koşullar ulaşmayı sağlamaya yardımcı olur.

ARGE Danışmanlık 1991 yılından bu yana bu kavramların gelişimine katkı yapmanın yanı sıra strateji, kalite, yönetişim, kurumsallaşma ve sürdürülebilirlik gibi kavramların uygulanması ve bu konudaki taahhütleri ile bir rol model oluşturuyor. ARGE uyguladığı politikalarla danışmanlarını;

  • insan kaynağını ve entelektüel sermayesini geliştirmek amacıyla, yılın bir ayında bilgi birikimini geliştirmelerine ve yönetim alanında yenilikçi fikirler ortaya koymalarına,
  • sosyal ve ilişki sermayesini geliştirmek amacıyla her hafta bir günlerini STK’larda çalışarak toplumun gelişmesine yardımcı olmaya teşvik ediyor.

Bu yaklaşım ile ARGE Danışmanlık; KalDer’in (Ulusal Kalite Derneği) Ulusal Kalite Hareketi’ni geliştirmesine ve karekete liderlik etmesine, EFQM Mükemmellik Modeli’nin yaygınlaşarak ülke genelinde kamu, özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarında uygulanması konularında kritik katkılar sağlamıştır.

ARGE 2002 yılında Küresel İlkeler Sözleşmesi’ni (UN Global Compact) imzalayan ilk Türk şirket olmuş, UN Global Compact Türkiye ağının kurulması ve geliştirilmesinde önemli rol oynamış, UN Global Compact Ulusal Ağlar Dünya Başkanı seçilerek dünyanın en büyük sürdürülebilirlik inisiyatifinin gelişmesine küresel boyutta katkılar sunmuştur.

ARGE Danışmanlık 2015 yılında Yönetişim ve Sürdürülebilirlik (Governance & Sustainability) alanında B20 Bilgi Ortağı olarak seçilmiş, entegre raporlama ve sorumlu liderlik ilkelerini küresel liderlerin gündemine taşımıştır.

Sürdürülebilir Başarı Modeli©, ARGE’nin sahip olduğu deneyim ve bakış açısı ile kuruluşunun 30. yılında geliştirildi. Model, entegre düşünce (stratejik ve sorumlu liderlik), EFQM 2020 Modeli (Kurum bütününde sürekli gelişme kültürü ile etkin uygulamaların yaygınlaştırılması) ve (paydaşların güvenini kazanmak ve yönetişim kalitesini iyileştirmek için) değer raporlaması / entegre raporlama yaklaşımlarından esinlenmiştir.

Kısaca sürdürülebilir başarı için bakış açımızı dört alanda geliştirmeye ihtiyaç var: zaman (kısa vadeden, uzun vadeye), yer (faaliyet merkezimizin olduğu yerden tüm faaliyet alanlarına yaklaşım ve uygulamaların yaygınlaştırılması), sermayeler (finansal dışında kalan, entelektüel, doğal, ilişki ve sosyal, üretilmiş ve insan sermayelerini de içerecek şekilde), paydaşlar (doğrudan ve dolaylı olarak etkileşim içinde bulunulanlar). Kitapta modeli, farklı kurumların etkin bir şekilde kullanmaları ve uygulamalarını sağlamak amacıyla detaylı bir şekilde anlatıyoruz. Bu çalışmadaki temel amacımız yaşam kalitesinin sürdürülebilir şekilde artırılmasını sağlamaktır.

Referanslar

1. Kâr amacı gütmeyen şirket dışında kalan kurumlar.
2. Tek ortaklı şirketler dışında olan kurumlar.
3. Zarar sadece dış paydaşlar ile sınırlı kalmayabilir, pay sahipleri açısından da yatırımlarda beklenen getirinin elde edilememesi ya da yapılan yatırımın kaybedilmesi gibi sonuçlar doğurabilir.
4. Dışsallık; bir kurumun kendi faydasını artırmak için aldığı kararın, organik bağı olmayan başka bir kurumun aldığı bir başka kararın sonuçlarını dolaylı ya da dolaysız etkilediği durumlarda ortaya çıkan bir kavramdır. Buna göre bir ekonomik birimin seçimleri, diğer birime fayda ya da zarar olarak etki edebilir. Dışsallıklar genelde pozitif dışsallıklar ve negatif dışsallıklar olarak iki grupta toplanır.
5. Entegre düşünce, değer yaratma sürecinde 6 sermayenin kilit öneme sahip olduğunu ifade ediyor.
6. William J. Baumol (1982).

Seçimleriniz Kaderinizdir

Sadece bireyler için değil, kurumlar için de geçerli olan yapılan seçimlerin geleceği şekillendirdiğidir.

Başarı sürekli olarak “değer yaratabilmektir.” Değer yaratmada sürekliliği sağlayabilmek ise hem “doğru işin yapılması” (Strateji), hem “işin doğru yapılması” (Yönetim Kalitesi), hem de “sürekliliği sağlayacak yapılanma” (Kurumsallaşma) ile sağlanabiliyor.

Strateji, kelime anlamı itibarıyla latince yol, çizgi kavramından ve yönetimin başı anlamına gelen “strategos” kökeninden gelmektedir. Sonuç alıcı harekatların planlaması ve yönetimi olarak tanımlanmaktadır. Şirketler açısından strateji, kimin, hangi ihtiyacının, nasıl karşılanacağı konusunda tutarlı seçimler yaparak odaklanmaktır. Bu nedenle, daha iyi yapmak, daha hızlı koşmak gibi seçim içermeyen hedefler bir strateji değildir. Çünkü, daha kötü yapmak tercih edilen bir seçim olamaz.

İyi bir stratejinin bazı ilkelere uyması ise başarı şansını artırır:

(i) Amaç-araç uyumunun gözetilmesi: kurumun ulaşmak istediği hedeflerin, kurumun harekete geçirebileceği kaynaklarla tutarlı olması;

(ii) Odaklanmanın netliği; bir stratejiyi belirleyen en önemli unsurlar nelerin yapılacağı kadar, nelerin yapılmayacağının da netleştirilmesinden geçer;

(iii) Dinamiklik: Stratejiden etkilenecek farklı tarafların tepkilerinin ve güçlerinin değerlendirilmesi ve bu tepkiler karşısında alınabilecek tedbirler için hazırlıklı olunması;

(iv) Bütünsellik: strateji kurumun tüm kaynaklarının ve enerjisinin yönlendirilmesini içerir.

Yönetim kalitesinin sürekli olarak geliştirilmesi ise seçilen stratejinin etkin uygulanması ve ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatların hızlı bir şekilde değerlendirilmesine yardımcı olur.

Örneğin, hangi müşteri kesitine ürün ve/veya hizmet sunulacağı, hangilerine de sunulmayacağı bir seçim içeren karardır. Ancak, biz ürünü üretelim, isteyen alsın anlayışı odaklanmayı engelleyen bir anlayıştır.

Üretime dayalı bir şirkette şu şeçimler kurumun rekabet gücünü ve şeklini belirleyici rol oynar:

(a) Değer zincirinin hangi halkalarının kurum içinde, hangilerinin ise kurum dışında tedarikçiler aracılığı ile gerçekleştirileceği,

(b) Üretimin hangi coğrafyada ve yerde gerçekleşirileceği (örneğin pazara mı yakın, yoksa hammadde kaynaklarına mı yakın?),

(c) Üretim kapasitesinin hangi ölçekte planlandığı (örneğin, piyasanın üstünde başka girişleri caydıracak boyutta mı, yoksa piyasa ile birlikte gelişecek şekilde mi?) veya

(d) Ne kadar ve hangi teknolojilerin kullanılacağı (örneğin, emek yoğun mu, sermaye yoğun mu?)

Şirketin geliştirdiği operasyonel yetkinliklerin de seçilen stratejik odak ile tutarlı olması uygulama etkinliği açısından önemlidir. Örneğin, yenilikçilik ve ürün geliştirmede öncü olmak ile hızlı bir takipçi olmanın gerektirdiği organizasyon yapısı, kaynak gereksinimi farklıdır.

Benzer şekilde Fedex’in paketleri 24 saatte ulaştırma garantisi verebilmesi ancak üstün bir operasyonel planlama ve kontrol sisteminin kurulmasıyla sağlanabilmektedir.

McDonalds’ın insan kaynakları sistemlerindeki öncelikler ile, bir ilaç şirketinin ar-ge departmanında veya bir moda şirketinin tasarım ofisindeki insan kaynakları sistemlerinin kurgulanması ve öncelikleri arasında da önemli farklar olması bu şirketlerin stratejilerini etkin olarak uygulayabilmeleri için önem taşır.

Özetle strateji, düşünce kalitesi ve uygulama disiplini gerektiren bir yönetim yaklaşımıdır ve kurumların başarısının temelini oluşturur. Doğru işi, doğru yöntemlerle yapan ve bu yaklaşımı kurumsallaştırarak sürdürülebilir hale getirebilen şirketler, başarıda da sürekliliği yakalayabilen şirketlerdir. Bu nedenle, stratejik seçimler kurumların kaderini belirler.

Kurumsallaşma

Kurumsallaşma yönetim kalitesini geliştirmenin ve bu gelişimi sürekli kılmanın temelidir. Kurumsallaşma konusunda ilerleme kaydeden şirketlerde neyin, ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda fikir birliği vardır.

Kurumsallaşmanın ileri düzeyde olduğu bir kurumda insanlar çok daha iyi yetişir çünkü verilerle konuşulur, şeffaflık vardır, farklı fikirlerin rahatlıkla savunulabildiği bir yönetim ortamı vardır. Bu da insanların eğitimini, gelişimini sağlar. İnsanları en çok motive eden unsurlardan bir tanesi de, paradan da daha çok, kendi gelişimini sağlayan ortamlardır. Dolayısıyla kurumsal yönetişimi gerçek manada uygulayabilen şirketler, daha nitelikli insanları da cezbetme imkanına sahip olabiliyorlar.

Kurumsal yönetişim sadece yönetim kurulunu veya üst yönetimi değil, kurumun bütününü kapsayan kültürünü kapsar. Bir şirketin organizayonunun uç noktasındaki satış elemanının verdiği kararlar, veya kişisel davranışları şirketin kurumsallaşma düzeyinin bir göstergesidir.

Kurumsal yönetişimin ana ilkeleri; etkililik, tutarlılık, şeffaflık, adil olmak, hesap verebilirlik, katılımcılık/yayılım ve sorumluluktur. Bu ilkeler ışığında kurumsal yönetişim, bir kurumun hedeflerine ulaşması ve en üstün performansı göstermesi açısından önem taşır.

Bir kurumun başarılı olabilmesi için kaynaklarını hedeflenen sonuçlar doğrultusunda etkili bir şekilde kullanması gerekir. Her kurum yaklaşımları ile sadece kendi kaynaklarını değil, aynı zamanda tüm değer zincirinde kaynakların nasıl kullanıldığını da etkiler. Bu nedenle benimsediği politikalarda tutarlılık ilkesine uyması, değer zincirinin tümünde beklentilerin doğru oluşmasına ve zincirin bir bütün olarak daha güçlü olmasına yardımcı olur. Her kurum sadece finansal kaynaklar açısından değil, değer yaratabilmek için kullandığı tüm kaynaklar açısından başkalarının güvenini kazanmak durumundadır. Güven ise ancak şeffaflık ile sağlanabilir. Başkalarının kaynaklarını kullanan her kişi ve kurum, bu kaynakların kullanımında adil olmayı ve hesap verebilir olmayı ilke edindiğinde, daha geniş kaynaklara ulaşabilir ve gelişmesini sürdürebilir. Bu nedenle, adil olmak ve hesap verebilirlik de gelişmenin temel unsurlarındandır. Değer yaratabilmek için dengeli bir şekilde risk üstlenilmesi ve güç kararların alınması gerekir. Böylesi kararların alınmasında en üst düzeyde inisiyatif alınması ve sorumluluk üstlenilmesi gerekir. Kurumların başarı grafiklerinin yükselebilmesi için sürekli gelişmeleri gerekir. Gelişme ise sadece kurumun tepesinde değil, her seviyesinde yenilikçiliğin hayata geçirilmesi ile sürdürülebilir bir nitelik kazanabilir. Bu nedenle, katılımcı yönetim anlayışı kurumda odaklanmayı ve sürekli gelişmeyi olanaklı kılar.

Şirket yönetimi, şirketi hissedarlar ve hissedar olmayan diğer paydaşlar adına yönetmekle sorumludur. Ancak, yönetenlerle hissedarlar arasında herhangi bir çıkar çatışmasının oluşmasını önlemek ve yönetimin aldığı risklerin tutarlı ve dengeli olmasını sağlamak için şirketin iş alanını, rekabet durumunu iyi anlayıp dengeli kararlar alınmasını gözetmek gerekiyor. Kurumların sürdürülebilirliğini sağlamak için risk yönetimi ve iç denetim değerlendirmeleri sağduyulu, adil ve değer artırıcı bir şekilde yapılmalıdır ve bu da ancak önemli bir deneyim birikimi ile gerçekleştirilebilir. Bu değerlendirmelerin şeffaf bir şekilde, karşılıklı sorgulama ile gerçekleştirilmesini sağlamak için, entelektüel bağımsızlık sergileyebilecek deneyimli ve sağduyulu üyelerden oluşmuş bir Yönetim Kurulu gerekir ve bu niteliklere sahip bir Yönetim Kurulu, kurumun sürdürülebilirliği açısından büyük önem taşır.

Bir kurumun en önemli varlıkları arasında insan kaynağı ve özellikle yönetim ekibi yer alır. Bu ekibin yetkinliklerinin ve performansının değerlendirilmesi, gerektiği durumlarda ekibe yeni kişilerin kazandırılması ve bu ekibin motivasyonunu yüksek düzeyde tutabilecek adil ödüllendirme mekanizmalarına işlerlik kazandırılması da kurumun geleceğini belirleyen bir başka faktördür. Kurumsallaşan şirketler bu değerlendirmelerin adil olarak yapılmasına özen gösterirler.

Yönetim Kurulunun misyonu, en yüksek karar mercii olarak kurumu proaktif bir şekilde yönlendirmek, uzun vadede hissedarlarına sürekli ve kalıcı değer yaratmaktır. Kurumları başarıya taşıyan, değer yaratılmasını sağlayan en önemli unsurlardan birisi de stratejik seçimleridir. Stratejinin özü seçim yapmaktır. Yapılan her seçim ise risk içerir. Çünkü seçmek, aynı zamanda bir başka seçeneği reddetmek demektir. Bir yolu seçen, diğerlerini elemiş olur. Seçimler geleceğe yöneliktir, oysa gelecek belirsizdir. Stratejik seçimlerin yapılmasında farklı bakış açılarına ve bağımsız düşünme yetkinliğine sahip, deneyimli bir Yönetim Kurulunun konuyu detaylı bir şekilde irdelemesi stratejik karar kalitesini artırır.

Kurumsallaşmanın bir başka boyutu da kurumsal itibarı korumak ve geliştirebilmek için kurumun tüm paydaşlarına – müşterilerine, çalışanlarına, tedarikçilerine ve toplumun diğer kesimlerine – karşı sadece kanunlar açısından değil, aynı zamanda taahüt ettiği değerler, iş etiği ve kurumsal yönetişim ilkeleri açısından da adil ve tutarlı davranılmasının sağlanmasıdır.

Dolayısıyla kurumsallaşmayı uyulması gereken kurallar dizisinin çok ötesinde, bir yönetim anlayışı olarak görmeli ve kurum kültürünü, her personelin eğitimini ve davranışlarını kapsayan bir konu olarak ele almalıyız. Kurumsallaşabilen şirketler, her seviyede aldıkları kararlarda verilere dayalı olarak sürekli gelişme mantığının ortaya konabilmesini, hesap verebilirliği, şeffaflığı, adilliği, tutarlılığı, etkinliği sağlayabilen ve etkileşim içinde bulundukları tüm paydaşlara güven verebilen kurumlardır.

Kurumsal Dayanıklılık

Risklerin arttığı, belirsizliklerin yükseldiği bir dönemde şirketler sadece kârlarını artırmayı değil, aynı zamanda beklenmedik gelişmeler karşısında korunmayı da öncelik haline getiriyorlar. Bu nedenle, şirketlerin sadece dönemsel başarısından değil, aynı zamanda sürdürülebilirliğinden sorumlu olan yönetim kurullarının kurumsal dayanıklılık konusunu gündemde tutmaları gerekiyor.

Kurumsal dayanıklılık hem stratejik seçimlerle, hem de uygulamaları yönlendiren kurumsal kültür ile yakından ilişkilidir. Dayanıklılık çoğu kez şirketlerin kâr maximizasyonu hedefi ile çelişen yaklaşımlar gerektirir. Bu nedenle, özellikle belirsizliğin arttığı dönemlerde kârlılık-dayanıklılık dengesine özen göstermeyenler bir anda değişen şartlar karşısında üstesinden gelemeyecekleri büyük risklerle karşı karşıya kalabilirler. Örneğin, 2008 finansal krizinde bir önceki sene mortgage kredilerindeki pozisyonları nedeniyle en kârlı bankalar arasında sayılan bazı dünya devlerinin çok kısa zaman içinde battıklarını gözlemledik.

Kurumsal dayanıklılığı artırabilmek için uygulanan temel yaklaşımları şu şekilde özetleyebiliriz: (i) çeşitleme, (ii) esneklik, (iii) yedekleme, (iv) hızlı hareket edebilme, (v) adem-i merkeziyetçilik, (vi) şeffaflık, (vii) hataları öğrenme fırsatı olarak değerlendirme.

Gerek faaliyet alanlarını, gerekse faaliyet coğrafyalarını çeşitlendirmek kurumsal dayanıklılığı artırır. Bu nedenle, özellikle aralarındaki korelasyonların düşük olduğu alan ve coğrafyalardan bir portföy oluşturmak risk düzeyini düşürür. Türkiye gibi değişimlerin hızlı, risklerin yüksek olduğu ülkelerde birçok şirketin holding yapısı içerisinde farklı alanlarda faaliyet göstermeyi seçmesinin bir nedeni de kurumsal dayanıklılığı artırabilmektir.

Kurumsal dayanıklılığı artırmanın önemli araçlarından birisi de gerek organizasyon, gerekse yatırımlar açısından esnek yaklaşımları tercih etmektir. Örneğin, taşeronlarla çalışma anlayışı hem büyümeyi hızlandıran, hem de küçülmenin daha kolay gerçekleştirilmesini sağlayan bir yaklaşımdır. Yatırımların daha küçük ölçeklerde ancak farklı yerlerde yapılması da esnekliği artıran bir yaklaşımdır.

Yedekleme pahalı bir çözüm olmakla birlikte özellikle kritik girdiler için vazgeçilmez bir yaklaşımdır. Örneğin, birçok fabrikada jeneratör bulunması, bilgi sistemlerinin sürdürülebilirliği için farklı coğrafyalarda kurulan acil durum yedekleme merkezleri gibi yatırımlar yedekleme anlayışı ile yapılır.

Fikri hazırlığı yüksek olanların farklı durumlarla karşılaştıklarında hareket kabiliyetleri de yüksek olur. Bu nedenle, beklenmedik durum planlarını yapmaya zaman ve kaynak ayıran, hızlı hareket edebilen kurumların dayanıklılıkları da yüksek olur.

Merkezi sistemler güçlü gözükmekle beraber adaptasyon yeteneği düşük olur. Bu nedenle, karar yetkilerini mümkün olduğunca uç noktalara taşımak, piyasayı daha hızlı okuyup, alternatif çözümler üretilmesini kolaylaştırır. Elbette, kararların etki alanı büyüdükçe merkezileşme eğilimi de artar. Ancak, özellikle farklılaşma ve yerel şartlara uyum gerektiren kararların adem-i merkeziyetçi bir yaklaşımla verilmesini sağlayan organizasyonların dayanıklılığı da artar.

Kurum içerisinde bilginin akışkanlığını artıran, piyasadan edinilen öncü göstergeleri karar mekanizmalarına daha hızlı aktarabilen, şeffaflığın ödüllendirildiği şirketlerin de dayanıklılığı yükselir. Bilgi güçtür. Ancak, kararlara yansıtılamayan bilgi bu özelliğini kaybeder.

Gerçekle yüzleşmenin teşvik edildiği, hataları bir cezalandırma fırsatı olarak değil bir öğrenme fırsatı olarak gören bir kurum kültürüne sahip şirketler beklenmedik durumlarla karşılaştıklarında darbeleri daha az zararla atlatabilirler. Bu nedenle, sadece geçmişin hesabını sormaya değil, aynı zamanda geleceği hazırlamaya odaklanan kurum kültürüne sahip şirketler riskleri en az zararla atlatabilme yeteneğini geliştirmiş olurlar.

Özetle, kurumsal dayanıklılık risklerle başedebilme yetkinliğidir. Bu yetkinliği geliştirmek ise sadece bugünkü kârlılığı maksimize etmeye değil, aynı zamanda farklı durum planlarının ve hazırlık yatırımlarının zamanında yapılmasına odaklanarak sağlanır.

Karar Kalitesini Artırmak

Kurumların geleceği aldıkları kararlar ve yaptıkları stratejik seçimlerle belirleniyor. Bu nedenle, karar kalitesini artırabilmek sadece gelecek dönem performansı açısından değil, aynı zamanda kurumların sürdürülebilirliğini sağlamak açısından da önemli. Stratejik kararlarda risk-getiri, kısa vade-uzun vade, teşvik-denetim, farklı paydaşlara etkiler, ve etik kurallar-piyasa ugulamaları arasındaki dengeleri doğru şekilde kurabilmek ise deneyim ve bilgelik gerektiriyor.

Bu konuda başarı sağlayabilmek için önemli kararların alındığı toplantılarda önyargıları aşabilmek için bazı uygulamalara dikkat etmek gerekiyor.

Öncelikle, toplantıya kimlerin davet edileceği konusuna özen gösterilmeli. Katılımcılar arasında deneyim, risk iştahı, hatta çıkarları açısından çeşitlilik sağlanması ve özellikle farklı görüşleri dile getirebilmek becerisi olanların davet edilmesi konuların daha iyi tartışılmasına yardımcı oluyor. Bu konu sadece toplantı daveti yapılacağı zaman gündeme gelen bir konu olarak değil, yönetim kararlarını alacak takımı oluştururken dikkat edilecek bir konudur. Çünkü, karar kalitesi kurumu ve konuyu derinlemesine tanımakla da bağlantılıdır ve tanıma zaman gerektirir.

Karar toplantılarına davet edileceklerin bilgi ve deneyim düzeyleri posizyonlarından daha önemlidir. Konu hakkında uzmanların toplantının tamamına katılmasalar da katılımcılara bilgi sunmak üzere davet edilmeleri karar kalitesini olumlu etkiler. Karar aşamasında ise birlikte çalışma deneyimine sahip nispeten daha küçük bir takımın rol alması zaman içerisinde karşılıklı güvenin kazanılması açısından faydalı oluyor.

Karar toplantılarının kalitesi daha önce yapılan hazırlığın kalitesiyle de doğrudan bağlantılıdır. Bu nedenle, karar toplantısından önceki hazırlığın doğru yönlendirilmesi kritik bir adımdır. Toplantıya sunulacak bilgilerin objektif olarak hazırlanması, verilerin birbirinden bağımsız kaynaklardan test edilmiş olması, içinde bulunulan ortamın ve kullanılan analitik yöntemler ile varsayımların açıkça ortaya konulması karar kalitesini etkileyen unsurlardır.

Karar seçim içerdiğine göre farklı alternatiflerin yeterince değerlendirilmiş olması önem taşır. Farklı alternatifleri hazırlacak ve sunacak ekiplerin farklılaştırılması ve hazırlık aşamasında rekabet ortamı yaratılması bazen alternatiflerin daha iyi değerlendirilmesine yardımcı olabilir.

Karar toplantılarının kalitesini etkileyen en önemli unsurlardan birisi de doğru ortam ve iklimin yaratılmasıdır. Bu görev toplantı başkanına düşer. Başkanın tüm katılımcıların görüşlerine başvurması, özellikle ağırlığı olanların toplantının başında diğerlerinin görüş bildirmelerin engelleyecek şekilde kendi görüşlerini öne sürmeleri yerine daha sonra konuşmalarının sağlanması, katılımcıların kendilerini rahat ve görüşlerini değerli hissetmeleri, kendi önyargıları varsa bunları açıkça ortaya koyabilecekleri bir iklim sağlanması, karar ile ilgili görüşlerin kişisel çatışmaya neden olmaması ve farklı görüş bildirmenin dışlanma sebebi olmamasına özen gösterilmesi toplantının kalitesini artırır.

Doğru ortam ve iklimin yaratılması için başvurulabilecek bazı araçlar ise şu şekilde sıralanabilinir: (i) toplantıya katılacakların toplantıda hangi konuların görüşüleceği ve hangi konularda karar beklendiğini önceden bilmelerinin sağlanması, (ii) katılımcıların toplantıya hazırlıkla gelmelerini sağlamak üzere önceden gerekli ve yeterli bilginin kendilerine ulaşmasının sağlanması, (iii) toplantıda farklı görüşler ortaya konmadan önce herkesin bireysel olarak alternatiflerin olumlu ve olumsuz yönlerini not etmelerinin istenmesi (bu yaklaşım karşılıklı etkilenme yoluyla grubun konunun bazı yönlerini gözardı etmesini engelleyeceği gibi, farklı bakış açılarının kişiselleştirilmesini de engelleme gibi bir avantaj sağlıyor), (iv) alternatiflerin gerçek alternatif olup olmadığını belirlemek ve kararın verilere göre değişebileceğini vurgulamak açısından alternatiflerin hangi varsayımlarda birbirlerine üstünlük sağlayabileceğini fizibilite rakamları ortaya konmadan önce tartışılmasının sağlanması, (v) toplantıda ‘şeytanın avukatlığını’ üstlenecek rollerin bazı katılımcılara özel olarak verilmesi, (v) risklerin iyi belirlenebilmesi ve risk yönetiminin yapılabilmesi için simülasyon youluyla alınacak kararın sonucunun iyi çıkmadığı durumda bunun neden olabileceğinin baştan tartışılmasının sağlanması.

Kurumlarda kararların sürekli alındığı gözönüne alınarak her karar alma sürecinin bir sonrakilerin kalitesini artırması için atılabilecek adımlar ise şu şekilde özetlenebilir: (a) karar alındığında tartışmanın sona ermesinin sağlanması, (b) farklı görüş bildirenlerin öngördüğü risklerin yönetilmesi için özen gösterilmesi, (c) kararın uygulanmasında ara değerlendirme sürelerininve kirterlerinin baştan belirlenmesi, (d) işin sonunda neyin, neden başarılı olduğu ve olmadığı konusunda bir değerlendirme yapılmasının ve bunun karar vericilerle paylaşılmasının sağlanması, (e) karar süreçlerinin zaman zaman gözden geçirilerek süreç iyileştirme önerilerinin geliştirilmesinin sağlanması.

Bu değerlendirmelerde temel hedef kişileri ve savundukları pozisyonları değerlendirmek değil hatalardan ders alarak bir sonraki karar sürecinde kaliteyi artırmak olmalıdır.

Özetle, karar kalitesini artırmak karar alma sürecini iyileştirmekten geçer.

Maliyet Yönetimi

En etkin para kazanma yöntemlerinden bir tanesi maliyetleri azaltmaktır. Çok özel bir ürün veya hizmet satanlar dışında birçok firma satışlarını piyasada belirlenen fiyatlarla yapmak durumundadır. Zaten liberal piyasa ekonomisinin kaynakların en doğru şekilde kullanılmasını sağladığı öngörüsünün ardındaki varsayım da şirketlerin ve müşterilerinin çok sayıda olması ve bağımsız olarak karar veriyor olmalarıdır. Bu nedenle, şirketler maliyetlerini kontrol altında tutabildikleri, hatta göreceli olarak diğerlerine göre daha çok azaltabildikleri oranda rekabet gücü elde ederler. Özellikle, geçtiğimiz kriz döneminde düşen talep nedeniyle birçok şirket için maliyet yönetimi öncelik haline geldi.

Maliyetleri azaltmayı hedefleyen şirketler büyüme dönemlerinde dikkat etmedikleri konulara odaklandılar. Öncelikle, en büyük kazançlar operasyonları konsolide ederek, daha maliyetli ve daha az verimli üretim merkezilerini kapatıp, daha etkin üretim merkezilerinin kapasite kullanım oranlarını artırarak elde ediliyor. Katma değer yaratmayan faaliyetlerini yeniden yapılandırarak başta personel olmak üzere birçok diğer maliyet unsurunu azaltmak da önemli stratejiler arasında yer alıyor. Elbette, iş süreçlerinin yeniden tasarlanması zaman zaman yeni yatırımları da beraberinde getirmekle birlikte bu yatırımların geri ödemesi çok hızlı olabiliyor.

Maliyet yönetiminin bir diğer yönü de müşterilere sunulan paketlerle ilgili. Müşteri segmentasyonu yaparak her müşteri segmentine sadece o müşterilerin değer verdiği özellikleri sunmak, herkese aynı değeri sunma opsiyonuna göre önemli maliyet avantajları getirebiliyor.

Ancak, müşteri segmentlerine farklı ürün ve hizmet sunarken özellikle dikkat edilmesi gerekn unsur karmaşıklıktır. Çünkü, karmaşıklık maliyettir. Getirisi olmayan karmaşıklık, karlı ürünlerin sırtında yük olarak kalır, şirketi zor durumda bırakabilir.

Karmaşıklık sisteme çok farklı unsur nedeniyle girebilir. Örneğin, aynı ürünün farklı boyutlarda hazırlanması (aynı ceketin 50, 52 ve 54 beden olarak hazırlanması gibi), aynı tasarımın farklı girdilerle üretilmesi (aynı modelin farklı kumaşlardan dikilmesi gibi), aynı üründen daha çok satmak üzere ürüne eklenen yenilikler (aynı otomobile eklenen farklı aksesuarlar gibi) farklı paketlerde sunum (sütün ½, 1 ve 2 litrelik paketlerde sunulması gibi), farklı renkler (cep telefonlarının farklı renklerde kapaklarla satılması gibi) unsurlarının hepsi karmaşıklığı artırır.

Elbette farklı müşteri kesitleri için ürünün değişik boyutlarında farklılıklar yapmak gerekir. Ancak, bu konuda her fikri uygulamak, her talebe cevap vermek, basit görünen bu unsurların kombinasyonu göz önüne alındığında zaman içinde aşırı karmaşıklığa neden olur. Bu nedenle yaz temizliği gibi dönem, dönem ürün portföyünün gözden geçirilmesi ve temizlik yapılması gerekir.

Çünkü her farklılık şirket sistemlerinin zorlanmasına yol açar. Örneğin, ürün farklılıkları konusunda satış elemanlarına verilen her eğitim, elemanların satışta kullanabilecekleri zamanı azaltır. Üretim tesislerinde farklı ürünleri üretmek için yapılacak değişiklikler, büyük yatırımlarla gerçekleştirilen tesislerin kısa bir süre de olsa durmasına, dolayısıyla zaman ve kaynak kaybına yol açar. Ürün çeşitliliği arttıkça, planlama ve kontrol için gereken zaman da artar.

Çeşitlilik ve karmaşıklık sadece kurum içinde değil, aynı zamanda tüm değer zincirinde de maliyetlerin artmasına yol açar. Örneğin, çeşitliliği artırmak için daha çok ar-ge harcaması yapılır. Ürün farklılıklarının algılanması için daha çok reklam ve promosyon giderine ihtiyaç duyulur. Ürün çeşitliliği arttıkça dağıtım kanallarındaki stok seviyeleri artar ve dağıtım kanalı yönetimi güçleşir. Her çeşitlilik maliyet muhasebesi departmanına bile yeni iş getirir.

Kısaca, karmaşıklık hem şirketin her departmanında, hem de tüm değer zinciri boyunca maliyetlerin artmasına yol açar. Bilgi yönetimi ve yönetim sistemleri bu maliyetlerin kontrol edilmesine yardımcı olsa da, karmaşıklık maliyeti artırır.

Bu nedenle, karmaşıklık kontrol edilmeli, edilemediği durumlarda ise mümkün olduğunca müşteriye yakın noktada hayata geçirilmelidir. Böylelikle, karmaşıklığın bütün sistem boyunca taşınması önlenmiş olur.

Kişiye özel tasarımların gündeme geldiği günümüzde, karmaşıklığı kontrol etmenin en etkin yolu sistemleri yalınlaştırmaktan, bilgiyi tüm değer zincirinde etkin olarak paylaşmaktan, ve çeşitli boyutlardaki seçimleri (lego parçaları gibi) sınırlamaktan geçiyor. Yalınlığı sağlamanın en önemli aşamalarından birisi de sistem tasarımı aşamasıdır. Tüm değer zincirinin farklılıkları yönetebilecek şekilde yapılması ve gerekli altyapı sistemlerinin kurulması bir başkası için karmaşıklık olacak uyarlamaları, standart hale getirerek rekabet avantajı sağlayabilir.

Sistem tasarımı şirketler arasında önemli maliyet farklılıkları sağlayabilir. Bu nedenle, karmaşıklık iyi yönetilmesi gereken bir rekabet unsurudur. Şirket süreçlerine hız kazandırmak karmaşıklığın yönetimini kolaylaştırır. Karmaşıklığın yönetimi ile ilgili yapılan seçimler şirket stratejilerini önemli ölçüde etkiler.

Şirketler maliyetleri kontrol etmeye başladıklarında öncelikle en büyük alım kalemlerindeki sistemleri gözden geçirip buradaki maliyetleri azaltma yönüne gidiyorlar. Ancak, şirketlerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri için birçok destek fonksiyona da gereksinim var. Örneğin, lojistik, pazarlama ve promosyon malzemeleri, mali denetim, hukuk maliyetleri, seyahat giderleri, toplantı giderleri, bilgi işlem giderleri, tesislerin yönetim giderleri gibi genel giderler genellikle üretim miktarından bağımsız olarak oluşur. Özellikle kriz dönemlerinde genel giderlerin birim maliyetlere etkisi daha da arttığından, bu konudaki maliyet kontrollerinin de önemi artar. Ancak, birçok şirkette bu tip genel giderler üzerindeki kontrollerin kısa dönemli olduğu gözlenmektedir. Bunun nedeni de bu tip giderlerin tek bir karar mercii tarafından oluşturulmuyor olması ve birçok farklı gider kalemini içermesi nedeniyle bunların satın alımında uzmanlaşmanın güçlüğü olarak sıralanabilir.

Özetle, maliyet yönetimi stratejik bir öncelik olarak ele alınıp maliyetleri oluşturan kök nedenlerin tasarım aşamasından itibaren yönetilmesi ve bu konudaki performansın sürekli olarak en iyilerle kıyaslamalar da içerecek şekilde takip edilmesi maliyet yönetiminin etkinliğini artırır.

Gönüllülüğün Şirketlere Faydaları

Geçen hafta İnsan Kaynakları Kongresi’nde üçüncü kez şirketlere “Gönüllülük Ödülleri” verildi. Özel Sektör Gönüllüler Derneği (ÖSGD) gönüllülük ödülleriyle özel sektörün nitelikli insan kaynağını, bilgi ve birikimini gönüllü olarak harekete geçirerek toplumsal sorunların çözümüne katkıda bulunmalarını teşvik edebilmeyi hedefliyor.

Bir ülkenin refah düzeyini geliştirmek için öncelikle o ülkenin kurumlarının yönetim kalitesini geliştirmek gerekir. Bu hedefe yönelik yeni yönetim anlayışı ise yöneten ile yönetilenin karşılıklı etkileşimini ifade eden yönetişim kavramı ile özetleniyor. Geniş kitlelerin ülkenin yönetimine katılımı ise ancak etkin sivil toplum kuruluşları (STK) aracılığıyla sağlanabiliyor. ÖSGD, ülkemizdeki STK’ların gelişmesi için yetişmiş insan kaynağının STK’lara yönlendirilmesini hedefliyor.

Böylelikle, ÖSGD toplum ile özel sektör arasında dinamik bir ilişki yaratabilmeyi; özel sektörde gönüllülüğün yayılmasına önderlik edebilmeyi; toplumsal sorunlara etkin çözümler üretilebilmesini desteklemeyi; ve STK’lar ve yerel yönetimlerle işbirliği içerisinde iyi yönetişim anlayışının ülkemizde yaygınlaşmasına destek olmayı amacı ile çalışıyor.

Şirketler genellikle kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarını işlerinin dışında topluma bir fayda sağlamak üzere yan bir faaliyet olarak algılıyorlar. Oysa, şirketlerin çalışanlarını toplumsal konulara çözüm üretmek üzere gönüllü çalışmaya teşvik etmelerinin kendilerine birçok faydası var. Bu nedenle, kurumsal sosyal sorumluluk projelerindeki katkıyı ölçmek için şu boyutlara dikkat etmek gerekiyor: (i) Şirketin büyümesine sağlanan katkı, (ii) Verimlilik artışlarına sağlanan katkı, (iii) Risk yönetimine sağlanan katkı, (iv) Yönetim kalitesinin artışına sağlanan katkı.

Kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) projeleri çalışanların toplumun farklı kesimleriyle, farklı sorunlarıyla tanışması ve onları daha iyi tanımasını sağlayarak şirketin büyümesine de katkı sağlayabiliyor. Ayrıca, sadece yeni pazarlar aracılığıyla değil, aynı zamanda yeni ürünlerle de büyümeyi destekleyebiliyor. KSS projesi sırasında potansiyel müşterilerle kurulan samimi ortam, onları ve ihtiyaçlarını daha iyi tanımaya yardımcı olabiliyor. Önemli bir katkı da şirketi bu kesimler nezdinde ayrıcalıklı kılacak bir tanıtım fırsatı yaratılmış olması.

Örneğin, çevre konularıyla ilgilenen bir şirket, toplumun bu konudaki duyarlılıkları ve olası çözümleri daha yakından tanıyarak, bu bilgi ve deneyimi işlerine de daha kolay yansıtabiliyor. Çalışanların toplumsal katkılar nedeniyle işlerini daha mânalı olarak görmeleri motivasyonlarının artmasına yardımcı olarak, çalışma verimini de geliştiriyor.

Toplum için yapılan gönüllü çalışmalar şirketlerin sosyal lisans almalarını sağlayarak aşırı bürokrasi getirebilecek düzenlemeler için oluşabilecek talebi de azaltabiliyor. Örneğin, toplumsal katkıları yüksek olan madencilik şirketleri toplumsal tepki çekmeyerek işlerini daha etkin olarak yürütebiliyorlar. Gönüllü çalışmalarda tedarik zinciri ile birlikte çalışmak şirket değerlerinin tüm değer zincirinde yaygınlaşmasına da yardımcı oluyor.

KSS projelerinin önemli katkılarından bir tanesi de çalışanların yetkinliklerini geliştirmeye, onları topluma karşı daha duyarlı olmaya yönlendirmesi.

Ölçülmeyen performans geliştirilmez. Ölçülen ve ödüllendirilen davranışlar ise yaygınlaşır. İşte bu nedenle, “Gönüllülük Ödülleri” toplumda gönüllüğün teşvik edilmesi için önemli bir araç olarak ortaya çıkıyor. Ancak, herhangi bir ödül sürecinin adil ve güvenilir olması ve doğru davranışları teşvik edebilmesi için sağlam bir modele dayandırılması gerekir. ÖSGD gönüllülük ödülleri için hem farklı kategorileri belirlerken, hem de bu kategorilerde ödüllendirilecek davranışları ölçmek üzere soruları belirlerken üç temel prensip üzerine odaklandı: (i) Gönüllülük çalışmalarının sürdürülebilir olması, (ii) Gönüllülük çalışmalarının toplumsal bir konuda gerçekten olumlu bir etki ve fark yaratması, ve (iii) gönüllülük çalışmalarının kaynakların etkin kullanılmasını sağlayacak yaratıcılık, yenilikçilik içermesi.

Bu nedenle, gönüllülük ödülleri üç ayrı kategoride veriliyor: En Başarılı Gönüllülük Programı Ödülü; Gönüllülük Programı’nı kurumsal bir şekilde ve etkin olarak yürüten ve gönüllülüğü yaygınlaştırmada başarılı olan şirketin ödüllendirilmesi. En Başarılı Gönüllülük Projesi Ödülü; Toplumun bir ihtiyacını karşılamada başarılı olan ve/veya ilgili konuda önemli derecede katma değer ve pozitif etki yaratan Gönüllülük Projesi’nin ödüllendirilmesi. En Yaratıcı Gönüllülük Projesi Ödülü; Bir toplumsal ihtiyacı belirleyerek buna yaratıcı ve kalıcı çözüm geliştiren Gönüllülük Projesi’nin ödüllendirilmesi

En başarılı gönüllülük programını belirlemek için gönüllülük programının şirket içerisinde nasıl bir organizasyon yapısı ile desteklendiği, bu konuda şirket içi iletişim faaliyetlerinin yaygınlığı, üst yönetimin programa verdiği destek, gönüllülük anlayışının şirketin diğer paydaşlarına yaygınlaştırılmasına yönelik faaliyetler, gönüllü katkıların sonuç etkinliğinin takibine ilişkin yaklaşımlar, şirketin farklı bölümlerinin uzmanlıklarını bu programa destek vermek için nasıl kullandıkları, programın şirket içinde yaygınlaşmasını ve sürdürülebilirliğini sağlamak üzere ne gibi ölçümlemeler, iyileştirmeler ve yaklaşımlar sergilendiği gibi konular üzerinde duruluyor.

En başarılı gönüllülük projesini belirlemek için projenin başında hedeflerin nasıl belirlendiği ve ulaşılan sonuçlarla nasıl karşılaştırıldığı, gönüllülük projesi ile destek olunan hedef kitlenin kapsamı, proje ile hedef kite üzerinde yaratılan değişim, ve ortya konan yaklaşımların ve değişimlerin sürdürülebilir olmasına ilişkin yapılan faaliyetler değerlendiriliyor.

En yaratıcı gönüllülük projesini belirlemek için ise projede ihtiyaç belirleme aşamasında ne gibi yenilikçilik kullanıldığı, belirlenen ihtiyacın karşılanmasında ne gibi yaratıcı çözümlerin üretildiği, hedeflenen değişimler için gerekli kaynakların geliştirilmesinde izlenen yenilikçi yaklaşımlar, projelerde ne gibi yaratıcı işbirliklerinin oluşturulduğu, gerçekleştirilen farklılık, ve sonuçların kalıcılığı için kurulan teşvik mekanizmalarının hangi yenilikçi yaklaşımlar içerdiği gibi konular değerlendiriliyor.

Bu soruların sorulması bile başlı başına şirketlerin gönüllülük programlarının gelişmesine katkıda bulunuyor. Ayrıca, bu ödüllere başvuran şirketlere sunulan değerlendirme raporları ve en iyi uygulamalarla kendi uygulamalarını karşılaştırma fırsatları bularak kendi programlarının etkinliğini de artırabilecek ipuçları yakalayabiliyorlar.

Gönüllülük çalışmaları şirketler için kendi başlarına birer ödüldür. Bu nedenle, gönüllülük çalışmalarını teşvik eden tüm şirketler kutlanmalı. Ancak, bu sene en başarılı gönüllülük programı ödülünü kazanan Bilim İlaç’ı ve en başarılı gönüllülük projesi ödülünü kazanan Koç Holding’in ‘Meslek Lisesi, Memeleket Meselesi’ projesini iyi örnek oluşturduları için ayrıca kutluyor, ülkemizin yönetim kalitesini artırmak üzere gönüllü olarak toplumsal katkılarda bulananların artmasını diliyorum. Özellikle şirketlerimzde gönüllülüğün kurumsallaşması konusunda iyi örnek oluşturan başarılı gönüllülük programı ödülünü bu sene kazanan Bilim İlaç ve daha önceki yıllarda kazanan Boyner Holding ve Citibank uygulamalarının diğer şirketlerimiz tarafından da örnek alınması ülkemizdeki KSS uygulamalarını daha etkin hale getirecektir.

Gönüllülük, zenginliği paylaşabilmeyi ifade eden hayırseverliğin ötesinde insanın zamanını, bilgisini ve gönlünü paylaşabilmesidir. Önemli olan sadece bağış yapmak değil, kaynakların etkin kullanımını sağlayarak çözüm üretebilmektir. Bu nedenle zamanını gönülden verebilenler, gönülleri kazanırlar.

Kıyaslama Öğrenmeyi Geliştirir

Kalite denince ilk akla gelen belli standartlara uyan, güzel, gelişmiş, gibi sıfatlardır. Oysa bunların ötesidir, “kalite”. Kalite, kısaca, beklentileri aşmak demektir. Bu tanımıyla da insanlığın, sürekli gelişmenin bir ifadesini içerir. Dinamik bir kavramdır. Çünkü, insanların beklentileri her karşılandığında yükselme eğilimi gösterir.

Bir kaç sene önce “kaliteli “olarak nitelendirilen bir ürün bugün “sıradan”, yarın ise “kabul edilemez” olarak nitelendiriliyor. Dolayısıyla, kaliteli ürün ve hizmet sunabilmek için her zaman kendini aşabilme yeteneğine kavuşmak gerekiyor. Bu nedenle, sürekli olarak öğrenmeyi temel hedef edinmeliyiz. Öğrenmeyi geliştiren en önemli araçlardan birisi de “kıyaslama” çalışmalarıdır.

Ölçülmeyen performans geliştirilemez. En azından geliştirildiği tespit edilemez. Ancak, ölçüm sadece tek başına değerlendirilebilecek bir bilgi değildir. Bir verinin bilgiye dönüşebilmesi için tanımlanması ve karşılaştırılması gerekir. Örneğin, 3. iyi bir not mudur? Dört üzerinden yapılan bir değerlendirmede iyi olabilir, ama on üzerinden yapılan değerlendirmede pek de iyi sayılmaz. Değerlendirmenin kaç üzerinden yapıldığına bakılmaksızın sınıfın en yüksek notu 3. ise, 3’ü iyi olarak değerlendirebiliriz. Daha önceki notları çok daha düşük olan bir öğrencinin 3 alması ise bir gelişme olarak kaydedilebilinir. Daha önceki notlarının hepsi tam olan süper bir öğrencinin 3 alması ise o sınavın geçerliliğiyle ilgili soru işaretleri doğurabilir. Özetle, sadece 3 rakamını bilmek o notun nasıl değerlendirilmesi gerektiğini tek başına açıklayamaz. Bir notun hangi standartlarda, hangi ortamda, hangi kapsamda verildiği; başkalarının benzer standartlarda, ortam ve kapsamda nasıl sonuçlar elde ettiği; ve daha önceki sonuçlarla karşılaştırılmasını bilmeden herhangi bir ölçümü değerlendirmek mümkün olmaz. Bu nedenle, kıyaslama herhangi bir ölçümü anlamlandırmak ve o ölçümden çıkarımlar yaparak öğrenmek adına gerekli bir adımdır.

Kıyaslama çalışmalarında ilk adım kıyaslama konusunun, bir başka ifade ile hangi konudaki performansın iyileştirilmek istendiğinin, belirlenmesidir. Kıyaslama konusu hem ölçüm, hem de kıyaslama ortağının belirlenmesini etkiler.

İyi bir kıyaslama çalışması için öncelikle belirlenen konuda iyi bir ölçüm sistematiği geliştirmek gerekir. Bu nedenle, gelişim için öğrenme sağlanması için yapılacak bir kıyaslama çalışması ölçümlemede beş önemli adıma dikkat etmelidir: (i) ölçümleme yapılacak süreç tanımlanmış mıdır?, (ii) yapılan tanımın kapsamı yeterli midir?, (ii) uygulama tanımlanan alan ve kapsamın tamamında gerçekleşmekte midir?, (iv) uygulamada zaman içerisinde bir gelişme izlenmekte midir?, (v) gelişmeyi sürekli kılacak yaklaşım sergilenmekte midir?, ve bu yaklaşımın sürdürülebilirliği için yeterli kaynak tahsis edilmekte midir? (BaSICS ölçüm metodolojisinin detayları için bknz: www.arge.com  sitesinde Yayınlarımız/ARGE Kurumsal Yönetişim Modeli)

Kıyaslama çalışmalarında ikinci önemli konu ise kıyaslama ortağı bulmaktır. Genellikle şirketler kendi sektörlerindeki diğer şirketlerin performanslarıyla kıyaslama yapmak isterler. Ancak, özellikle rakipler farklılığı iç süreçleriyle sağladıklarından bu süreçlerle ilgili bilgileri paylaşmak istemezler. Oysa, kıyaslanacak süreç konusunda farklı sektörde olan ancak daha iyi performansa sahip şirketlerle kıyaslama yapmak daha etkin öğrenme sağlayabilir. Bir örnek vermek gerekirse, II Dünya savaşı sırasında dünyanın en hızlı ilerleyen ordusu konumuna gelen Alman ordusu bir ülkeyi işgal ettikten sonra asayişi korumak için ihtiyacı olan süvarilerin atlarını aynı hızda işgal ettiği ülkelere taşıyamayınca, kıyaslama çalışması için başka orduları değil, sirkleri kullanarak bu sorununu çözme yoluna gitmişti. Benzer şekilde, müşterelerine kredi verme sürecini kıyaslamak isteyen bir süpermarket bu süreci diğer süpermarketlerle değil, en çok kredi veren bankalarla kıyasladığında daha iyi öğrenme sağlayabilir. En iyilerle kıyaslama, en iyi öğrenmeyi sağlar. Üstelik farklı sektörlerde kıyaslama ortağı bulabilmek de daha kolay olur.

Kıyaslama çalışmasında dikkat edilmesi gereken bir diğer konu da farklı ortamlarda yapılan ölçümlemelerin normalize edilmesidir. Farklı ortamlarda aynı süreçler farklı çalışabilir. Bu nedenle, ölçümlemenin aynı şartlarda nasıl gerçekleşebileceğinin tespiti ve şartları farklılılaştıran unsurların belirlenmesi hem karşılaştırmaların daha doğru yapılmasını sağlar, hem de öğrenmeyi tetikler. Bu adımda farklı kurumlardaki performans farklılıklarının nedenlerini anlamayı, bahane üretmek için değil, öğrenerek gelişme için kullanılması önemlidir.

Son olarak, öğrenimlerin uygulanması aşaması gelir. Bu nedenle, kıyaslama çalışmalarının sonucunda mutlaka gelişim hedefleri, atılacak adımların fizibilitesi ve sorumlulularının belirlendiği bir iş planı ortaya konmalıdır. Uygulanmayan öğrenim, değer yaratmaz.

İyi bir kıyaslama çalışması şirketlerin performanslarını geliştirmelerini, maliyetlerini azaltmalarını, hatalarını düzeltmelerini ve yenilikçiliklerini geliştirmelerini sağlar. Ancak, bu faydalardan sadece bir tanesine odaklanmak kıyaslama çalışmasından stratejiyle uyumlu olmayan anlamlar çıkartılmasına neden olabilir. Bu nedenle, kıyaslama çalışması için seçilecek alanın kurum stratejisini destekleyecek şekilde seçilmesi, kıyaslama ortaklarının en iyiler arasından seçilmesi, ölçümlemelerin kapsam ve karşılaştırılabilirlik olarak uygun ve dengeli olması ve öğrenimlerin sonuç odaklı iş planlarına dönüştürülmesine özen gösterilmelidir.

Öğrenme Hızı = Rekabet Gücü

Günümüzde en önemli rekabet gücünün şirketlerin boyutları değil, öğrenme hızları olduğu ortaya çıkıyor. Dünyadaki teknolojik gelişimler her sene bilgi işleme maliyetlerini azaltırken, işlem hızını ve kalitesini de artırıyor. Bu gelişmelerin en önemli etkisi ise yenilikçiliğin artması oluyor. Eskiden günler alan hesaplamalar, şimdilerde bir saniye bile sürmüyor, üstelik de hata yapma oranı çok daha düşük. Bu nedenle, alternatifler ve etkileri daha kolay değerlendiriliyor. Teknolojik gelişimin bir diğer önemli alanı ise bilgi depolama performansının her geçen gün artması. Bu nedenle, eskiden kütüphaneleri dolduran bilgi saklama faaliyeti, günümüzde bir hafıza kartıyla yürütülebiliyor. Bu ise bir taraftan işimizi kolaylaştırırken, diğer taraftan toplanan bunca bilgi arasında faydalı olanı süzme konusundaki becerilerinin önemini artırıyor. Diğer taraftan, 3G ile popüler hale gelen bilgi paylaşım teknolojilerinin gelişimi insanların bilgi paylaşımını kolaylaştırıyor. Bu ise hem rekabeti, hem de birlikte çalışma fırsatlarını artırıyor.

Ayrıca, gerek ekonomik, gerekse demokratik özgürlüklerin artması insanların ve bilginin akışkanlığını geliştiriyor. Bu nedenle, başkalarında olmayan bir bilgiyi saklamak ve elde tutmanın getirisi düşerken, bilgi paylaşımının, doğru bilgiye ulaşabilme yetkinliklerinin ve öğrenme hızının getirisi artıyor. Örneğin, artık profesyoneller sadece kurumları içindeki değil, aynı zamanda kurumları dışındaki bilgi ağlarını da kullanarak gelişimlerini sürekli kılmaya gayret ediyorlar. Internetin sağladığı zaman ve mekan bağımsızlığı dünyanın farklı köşelerindeki insanların aynı proje üzerinde ortaklaşa çalışabilmesini sağlıyor. Karşılıklı etkileşim sadece internet üzerinden de sağlanmıyor. Her geçen gün artan seyahat trafiği ve göçler farklı bakış açısına sahip insanların daha sık buluşmalarını sağlıyor. Bu nedenle farkllıkların zenginliğinden faydalanabilenlerin yenilikçilik kapasitesi de artıyor.

Sermaye akışlarının hızı ve boyutundaki büyük gelişmeler de bilgi paylaşımının ve yenilikçiliğin artmasını teşvik ediyor. Bütün bu gelişmeler, insanların ve kurumların kendilerini geliştirme iştahlarının ve yetkinliklerinin prim yapmasını sağlıyor. Bu nedenle, şirketlerin dikkat etmeleri gereken önemli trendler var. Örneğin, her sektörde yeni işe giriş engellerinin azalması rekabet ortamını sertleştiriyor, belirsizlikleri ve değişkenliği artırıyor. Bu nedenle, sadece iyi çalışmak değil, aynı zamanda hızlı hareket edebilmek yaşamsal bir yetkinlik haline geliyor.

Bu gelişmeler verimliliğin ve yenilikçiliğin artmasını sağlarken, getirinin paylaşımında yeteneğin ve müşterinin payını artırıyor. Örneğin, ABD’de yatırım bankalarında çalışanlara veya üst yöneticilere verilen primlerin sermaye sahiplerinden yüksek olması bu gelişmelerin bir işareti. Üstelik bu konuda kamu tarafından getirilmeye çalışılan sınırlandırmalar ise halka açık şirketlerin en iyi yöneticilerini halka kapalı şirketlere kaptırmalarına neden olabiliyor! Birçok sektörde liderlik pozisyonları sürekli el değiştiriyor, tüketicilerin marka bağımlılığı, çalışanların kurum bağımlılıkları azalıyor.

Bu nedenle, geleceğin organizasyonlarını yönetenler, sadece iş sonuçlarına değil, aynı zamanda kurumsal öğrenme hızlarını geliştirmeye de odaklanmalı. Özetle, her çalışanının gelişimini hızlandıracak sistem ve tevik sistemlerine yatırımlarını artırmaya, öğrenmeyi kurumsallaştıracak önlemleri almaya, tüketicilere kadar uzanan değer zincirindeki her halkanın kurumsal öğrenme sürecine katkısını somutlaştırmaya önem vermenin şirketler için rekabet gücünün ve sürdürülebilirliğin temel taşları olduğunu iyi anlamalıyız.

Öncü Olmanın Gücü

Herşeyin ilki özeldir. İlk aşk, ilk çocuk, ilk iş. Hepsi özeldir.

Rekabetçi piyaslarda da öncü olmanın getirdiği avantajlar önemlidir. Sakal traşında ilk akla gelenin “Gillette” firmasının adından gelen ‘jilet’ olması, fotokopinin neredeyse bir diğer adının ‘xerox’ olması, kağıt mendil yerine ‘Selpak’ isminin kullanılması, bir konuda ilk önce yaygın kullanıma ulaşan firmanın ne kadar önemli bir avantaj elde ettiğinin göstergesidir.

Piyasaya ürün sunmada öncü şirket olmak hem yaratıcılık, hem de uygulama hızı açısından yüksek performans gerektiriyor. Herşey önce zihinde başlar. Bu nedenle, düşünceye, yenilikçiliğe yatırım yapmak öncü olabilmenin temel girdilerindendir. Ancak, öncü olmak her zaman en kârlı şirket olmayı sağlayamıyor.

Öncülük, sadece yeni bir ürün yaratmakla da sağlanamıyor. Dolayısıyla, bir ürünü piyasaya ilk sunamayan şirketlerin, kârlılığı sağlamak için lideri takip etmek yerine, başka alanlarda öncülüğü ele geçirmeleri gerekiyor. Bu konulara dikkat eden takipçiler kârlılığı yakalayabiliyorlar.

Piyasada öncü olmak her zaman yeni bir ürün yaratarak değil, bazen eski bir ürünü yeni bir pazara sunmakla da gerçekleştirilebilir. Özellikle Türkiye gibi teknolojik gelişmelerde öncü bir konumda bulunmayan bir ülke de başka coğrafi pazarlarda başarılı olmuş ürünlerden esinlenerek piyasada yer edinmek önemli bir fırsattır.

Askeri amaçlı araştırma fonlarından faydalanarak üretilen ürünlerin ticari piyasaya uyarlanması önemli fırsatlardan birisidir. Örneğin, internet bu tip fonların yoğun olarak kullanıldığı RAND Corporation ile çeşitli araştırma üniversiteleri arasında iletişimi kolaylaştırmak için kurulan “arpanet” adlı yaklaşımın bir sonucu olarak hayatımıza girmiştir.

Öncülüğü ele geçirmek isteyenler, “her şeyi ben bilirim, ben yaparım” yaklaşımından vazgeçmelidir. Başkalarının bilgi ve deneyimlerinden faydalanmadan öncü olmanın gerektirdiği hızı yakalamak güçtür. Özellikle mevcut ve test edilmiş teknolojilerden faydalanmak, çoğu kez ilk olmayı ve piyasada yaygınlaşabilecek üretim kapasitesine ulaşabilmeyi sağlar.

Bir ürünü piyasaya sunarken mühendislere teslim olmamak ve müşteriler için en çok değer yaratacak özellikleri iyi işlemeye başlar başlamaz, ürünü piyasaya sunmak gerekiyor. Bir ürünün ideal hale getirilmesini, bir çok özelliği içermesini beklemek genellikle hem öncü konumu kaybetmeyi, hem de müşteri için asıl değeri algılamayı güçleştirmeyi göze almak demek oluyor. Pazarda öncü olmak için “mükemmel iyinin düşmanıdır.” kavramını unutmamak gerekiyor.

Ancak, ürünün piyasada kabul görmesini beklemeden yoğun bir pazarlama faaliyetine girmek de tehlikeli olabiliyor. Bu nedenle belli pazarlarda ürünü test etmek ve müşteri beklentileri doğrultusunda uyarlamaları yapmak için zamana ihtiyaç olduğu unutulmamalıdır. Aynı şeklide, ürünün yaygın olarak piyasaya sunulması için gerekli üretim ve dağıtım kapasitesine ulaşması da önem taşımaktadır. Yoğun bir reklam kampanyasıyla piyasaya sürülen birçok üründe dağıtım kanallarında bulunabilirlikleri sağlanamadığından, reklamların daha çok rakiplerine yaradığı gözlenmiştir.

Yeni bir teknolojinin getirdiği avantajlardan tek başına faydalanma güdüsü, özellikle ağ ekonomilerinin geçerli olduğu durumlarda bir dezavantaja dönüşebiliyor. Örneğin, Sony’nin Betamax teknolojisini lisans olarak başkalarına vermemesi, VHS’in ise lisans vererek daha hızlı yaygınlaşma sağlaması sonunda VHS standardının kazanmasına yol açmıştır. Benzer bir yaklaşımla Apple kendi işletme sistemini diğer PC üreticilerine lisans etmememekle Microsoft’un güçlenmesini sağlamıştır. Dolayısıyla aşırı güven ve ihtiras, yeterli yaygınlaşmaya ulaşmayı geciktirerek, geniş bir kullanım alanı kazanmayı imkansız hale getirmektedir.

Pazarda yaygınlık kazanmak ve tanınmak önemli bir pazarlama yatırımı gerektirir. Dolayısıyla, ya marka değeri yaratmak için gerekli kaynakları ayırmalı, ya da güvenilir marka değerine sahip firmalarla işbirliği projeleri gerçekleştirilmelidir.

Piyasaya ilk girenlerin karlı müşterileri uzun vadeli kontratlara bağlamaları, onları yakından takip etmek isteyen rakiplerinin işini güçleştirir. Aynı zamanda, uzun vadeli kontratlar, öncü firmanın yatırım yapma kapasitesini de geliştirerek aradaki farkı açmasına yardımcı olur. Benzer şekilde, önemli tedarikçilerle münhasır anlaşmalara gimek, öncü firmaların bu konumlarını korumalarını kolaylaştırıcı bir yaklaşımdır.

Öncü firmaların dikkat etmesi gereken konulardan biri de fiyatları çok yüksek tutarak piyasaya rakip davet etmekten kaçınmaktır. Kazancın, başka faaliyetlere yöneltilmesi yerine, piyasadaki yaygınlığı ve üründeki gelişmeleri finanse etmek üzere kullanılması öncülüğün kalıcılılığını sağlamak için önem taşımaktadır. Başarıda süreklilik için yatırımda devamlılılık gerekir.

Öncülüğün gereklerinden biri de bu konumu sağlama yeteneklerine sahip insan kaynaklarının iyi yönetilmesidir. Liderlik ve yaratıcılık yeteneklerine sahip çalışanların, diğerleri için mıknatıs fonksiyonu gösterdikleri bilinmektedir. Bu niteliklere sahip çalışanların firmaya bağlılıklarının sağlanması sürekli gelişmenin önemli araçlarından birisidir.

Özetle, öncü olmak sadece yaratıcı bir ürün geliştirmekle değil, piyasada yaygınlık kazanacak ve bu konumu sürdürülebilir kılacak bir çok faaliyetin birlikte gerçekleştirilmesiyle sağlanabiliyor. Öncü olmanın avantajını kârlılığa dönüştürebilmek için bu faaliyetleri ve gerekli kaynakları planlamak ve uygulamak gerekiyor.

Fiyatlandırma Stratejisi

Ürün ve hizmetleri için fiyat belirleme bir şirketin kârlılığını belirleyen en önemli kararlardan birisi olmasına rağmen, bu konudaki uygula yetkinliği genellikle yeterince gelişmemiş oluyor.

Ekonomi teorisinde tam rekabetin olduğu durumlarda fiyat firmalar tarafından değil, pazardaki toplam arz ve talep tarafından belirlenir. Ancak, bu teorik ortam gerçek hayatta sadece soyut bir kavramdır. Çünkü, bu teorinin en temel varsayımı olan, tüm firmaların üretimlerinin ve tüm talebin aynı özelliklere sahip olması varsayımı gerçekçi değildir. Çünkü, şirketlerin ürettikleri ürün ve hizmetler müşterilerinin özellikleri ve isteklerine göre farklı değer ifade ederler.

Fiyatlandırma kararları verilirken farklı boyutlardaki dinamikler değerlendirilir: (i) müşteri için yaratılan değer, (ii) maliyetler, (iii) ciro, kârlılık gibi performans hedefleri, (iv) piyasa konumu (rekabet konumu, tedarikçilerin ve müşterilerin gücü, ikame ürünler gibi), (v) şirketin fiyat belirleme süreçleri, bunun için kullandığı veri tabanı, analitik yetkinliği, piyasada fiyat farklılaşması uygulayabilme yetkinliği ve ödüllendirme mekanizmaları.

Bu değerlendirmeler sonucunda genellikle fiyatlar üç temel prensibe göre belirlenir. (i) maliyetlerin üzerinde bir marj belirlenerek, (ii) belli ciro, pazar payı veya kapasite kullanımı elde etmek üzere, (iii) müşteriler için yaratılan değer esas alınarak.

Bu konuda yapılan çalışmalar kârlılığı artıran en iyi yöntemin değer bazlı fiyatlandırma olduğunu ortaya koyuyor. Ancak, deneyimlerimiz birçok firmanın farklı müşteriler için ürün ve hizmet sunabilmek üzere oluşan maliyetlerini ayrıştırmada güçlükler çektiğini, müşterileri için yarattıkları değer konusunu belirlemenin ise çok daha güç olduğunu ortaya koyuyor. Ayrıca, şirketlerin fiyat farklılaşmasını uygulama yetkinliklerindeki sınırlamalar da değer bazlı fiyatlandırma yapmayı güçleştiriyor.

Ancak, bu konudaki yetkinliklerini geliştiren şirketlerin hem kârlılıklarını önemli ölçüde artırabildiklerini, hem de sadece fiyat rekabetine maruz kalmaktan kaçınabildiklerini, hatta fiyat savaşlarından kârlı çıkabildiklerini gözlemliyoruz.
Değer bazlı fiyatlandırma yapabilme yetkinliği aslında sadece fiyat belirleme sürecinin ötesinde şirketin müşterilerini ve onların taleplerini çok daha iyi tanıyabilmesini ve onlara sadece ürün değil, aynı zamanda onlar için değer yaratabilecek hizmetler sunabilmeyi ve müşteri segmentasyonunu tüm organizasyonun rahatça anlayıp, uygulayabileceği basitlik ve netlikte ortaya koyup, uygulayabilme yetkinliğini de içeriyor.

Şirketlerin fiyat stratejilerini belirlemeleri ile uygulamaları arasında önemli farklılıklar olabiliyor. Örneğin, değer bazlı bir fiyat stratejisi uyglama kararına rağmen ciro bazlı bir prim sistemi ile çalışan bir satıcının ay sonunda kotasını doldurmak üzere fiyatta ödün vermesi, aslında şirketin fiyat uygulamasının değer bazlı değil, ciro odaklı olmasına neden olur. Diğer taraftan, kâr marjlarına odaklı bir finansçının son sözü söylediği bir şirkette, müşteriler için yaratılan değer konusundaki bilgi bu karar verircide bulunmadığında, şirketin uyguladığı fiyatlandırma politikası ‘maliyet artı’ bir politika olur. Bu nedenle, ifade edilen fiyat stratejisi ile gerçekte uygulanan fiyat politikasının farklı olması sıkça karşılaşılan bir durumdur.

Gerçekten değer bazlı bir fiyat stratejisi uygulayabilmek için bu konuya odaklanmak, fiyatlandırmada ve müşteri için farklılık yaratmada etkili olan tüm organizasyon birimlerinin fiyatlandırma stratejisini iyi anlamalarının sağlamak, etkin karar süreçleri oluşturmak, veri analizi ve analitik araçların kullınımı konusunda yetkinlikleri artırmak (veya bu konuda dış hizmet almak) ve organizasyonun teşvik mekanizmalarını değer bazlı fiyatlandırmayla uyumlu hale getirmek kritik başarı faktörleridir.

Değer yaratmanın her geçen gün güçleştiği bir ortamda yaratılan değeri masada bırakmak, şirketin geleceği için gerekli kârlılıktan yoksun kalması demektir. Üstelik, bu konudaki yetkinlileri geliştirmede gecikmek, bu konuda öncü olan rakiplerin rekabet gücünü artırmalarına destek olmak anlamına da gelir.

Üst Yönetimin Ödüllendirilmesi

Nitelikli bir üst yönetim kadrosuna sahip olmak ve onları motive edebilmek şirketlerin üstün performans yakalayabilmelerini sağlıyor. Bu nedenle, üst yönetim için geliştirilen performans yönetimi sistemleri şirketler için büyük önem taşıyor. İyi bir performans yönetimi sistemine sahip olmak isteyen şirketlerin uyması gereken ortak ilkeler var.

Üst yönetim ödüllendirme sistemlerinin ana hedefi nitelikli insanları kuruma cezbetmek, onları kuruma kazandırdıktan sonra kalıcılıklarını sağlamak ve nitelikli takım arkadaşlarıyla birlikte uzun vadeli değer yaratacak bir yönetim anlayışı sergilemeleri için motive etmek olarak özetlenebilir. Bu nedenle üst yönetimin ücret ve ödüllendirme sistemi kısa ve uzun vadede üstün performansı motive edici düzeyde ödüllendirmeli ve özellikle uzun vadeli değer artışı hedefine odaklanmalıdır.

Bu nedenle, kurumsal yönetim ilkeleri de şirket yönetim kurullarının önemli görevlerinden olan bu fonksiyon için ayrı bir komite kurulmasını öneriyor. Üst yönetimin ücret ve ödüllendirilmesi için yapılacak çalışmaları yönlendirecek ve yönetim kuruluna öneri getirecek olan bu komitenin farklı deneyimlere sahip bağımsız üyelerden oluşması öneriliyor. Bu komitenin her sene kendisi için bir gündem oluşturması, üyelerinin ücret ve ödüllendirme poltikaları konusundaki gelişmeleri takip edebilmesi için gerekli seminer ve eğitimlere katılabilmesinin sağlanması, bu konuda politikaların belirlendiği toplantılarla yöneticilerin ödüllerinin belirlendiği toplantıların farklı zamanlarda yapılmasının kararların daha objektif olmasına yardımcı olduğu belirlenmiş.

Bu komitenin üst yönetim ödüllendirilmesi konusunda uzman bir danışmanlık firmasından bağımsız görüş alabilmesi ve bu danışmanlık firmasının şirket bu komite tarafından seçilmesi ve tercihan şirket ile başka projelerde çalışmaması, aksi durumda ise mutlaka bu komiteden izin alınması ve danışmanlık firmasının şirket ile yaptığı işlerin toplam tutarının şirketin genel kurul raporunda belirtilmesi öneriliyor.

Ücret ve ödüllendirme politikası belirlenirken dikkat edilmesi gereken konular şu şekilde özetlenebilir: (i) Şirketin başarı göstergelerinin neler olması gerektiğinin belirlenmesi, (ii) oluşturulan ücret ve ödüllendirme politikalarının farklı senaryolarda ne gibi sonuçlar vereceğinin test edilmiş olması, (iii) ödüllendirme poltikasının üstün performans için cazip, normal performans için ise normal (aşırı olmayan) bir düzeyde olacağı konusunda ikna olunmuş olması, (iv) mümkün olduğu kadar endüstri ve makro ekonomik etkilerin arındırılmasının sağlanması (göreceli performansın mutlak perfromanstan daha önemli olması), (v) belirlenen politakaların geçmiş performanslarla test edilmiş olması.

Halka açık şirketlerde üst yönetimin hisse alması ve çalışma dönemini aşan bir süre için bu hissedarlık durumunun devamının şart koşulması öneriliyor. Hisse alım satım dönemlerinin içeriden bilgi sahibi olanların haksız kazanç elde etmesini önleyecek düzenlemeler ve sınırlamalar içermesi gerekiyor. Bu planların ve sınırlamaların genel kurul raporlarında yer alması da bekleniyor.
Şeffaflık ilkesi doğrultusunda üst yönetimin atamalarından bu yana elde ettikleri kazançların ve şirketin endüstri ile kıyaslanan performansın rapor edilmesi bekleniyor. Kazançlar sadece nakit olarak yapılan ödemeleri değil, aynı zamanda ileride nakde çevrilebilecek değerlerin bugünkü değerini de içermeli.

Özetle, üst yönetimin ödüllendirilmesi şirketler için kritik bir konu olmakla kalmıyor, aynı zamanda gittikçe önemi artan kurumsal yönetim ilkeleri çerçevesinde bu konudaki sürecin ve sonuçların da şeffaflıkla tüm hissedarlarla paylaşılması bekleniyor.

Şirket Birleşmelerinde Yönetişim

Türkiye’nin dünya piyasalarıyla entegrasyonu arttıkça Türk şirketlerinin birleşme ve satın almalarla ilgili deneyimi de artıyor. Ancak, şirketlerde kontrolün el değiştirdiği dönemlerde riskler de artıyor. Bu nedenle şirket birleşmeleri ve satın alımlarıyla karşı karşıya olan yöneticiler ve hissedarlar ilgi duydukları şirketin pazarlık süreci ve kontrol devrinin ilk dönemlerinde iyi yönetilmesini de gözetmelidir.

Özelleştirme programına alınan birçok şirkette de görüldüğü gibi satılması düşünülen şirketlerde çalışanların endişeleri, organizasyondaki kontrol sistemlerinin zayıflaması ve işten çıkartmalar çalışan memnuniyeti ve bağlılığına olumsuz etki yapıyor. Bu nedenle, şirket değerleri ve satın alma sonrası uygulanacak programlar belirlenirken iş performansında düşüşler yaşanabileceğine dikkat edilmelidir.

Çalışanların ve yöneticilerin şirkette kontrol değişiminden sonra kendi kariyerlerinde olumsuz değişiklikler olacağı beklentisine kapılmaları, kısa dönemde kişisel çıkarların kurumsal çıkarların önüne geçebilmesine yol açabiliyor. Ayrıca, tam da bu dönemde özellikle bilgi altyapısı değişikliklerini içeren projelerin devreye alınmaya çalışılması kontrol sistemlerinde zaafiyetlere neden olabiliyor. Şirkette kontrolün değiştiği dönemde yaratılan yüksek performans beklentileri de yöneticilerin aşırı risk almalarına yol açabiliyor.

Özellikle farklı ülkelerde şirket alımı, sadece kurumsal kültür farklılıklarını değil, aynı zamanda ülkeler arası kültür farklılıklarını da gündeme getiriyor. Örneğin, Rusya’daki özelleştirmelerin ilk başladığı dönemde şirket alan yabancı yatırımcılar, çalışanların evlerinde gerekli olduklarını düşündükleri küçük el makinalarını akşamları eve götürmeyi olağan görmeleri karşısında şaşkınlıklarını gizleyememişlerdi!!

Bu nedenle, şirket alımlarında ve/veya birleşmelerinde riskleri en aza indirebilmek için öncelikle sadece bilanço üzerinde değil, aynı zamanda insan kaynakları sistemleri, yönetim bilgi sistemleri ve iş süreçleri üzerinde de değerlendirme yapmak gerekiyor. Örneğin, satın alım süreci içerisinde şirket tarafından alınan yeni riskler, satın alma politikaları ve uygulamalarındaki farklılıklar gibi konuların şirket değerine nasıl yansıyacağı baştan değerlendirilmelidir.

Şirkette yönetişim sorunları yaşamanın önüne geçebilmek için hızla yeni liderlik kadrosunun oluşturulması ve belli bir süre için değiştirilmemesi kurumda güven unsurunu geliştiriyor. En kötü durum, değişim dönemlerinde yetki ve sorumluluk kargaşası yaşanmasıdır. İnsan kaynakları konusunda atılacak adımların (örneğin çalışan sayısının azaltılması gibi) hızla ve bir seferde yapılması kalanların morallerini yükseltecek açıklamalarda bulunulması, yönetim netliğinin kazanılması ve çalışan moralinin yüksek tutulması açısından fayda sağlıyor.

Şirket birleşmelerinde her iki şirketin kültürünün incelenmesi ve hedeflenen kültürün tanımlanması insan kaynaklarının seçimi ve geliştirilmesi çalışmalarına yol gösteren bir adımdır. Her iki şirketin çalışanları arasında yapılacak seçimlerin sadakate göre değil, liyakata göre yapılması kurum içinde yüksek performans kültürünün yakalanmasına yardımcı olur. Ancak, seçimlerin sadece birseysel özelliklere göre değil, aynı zamanda uyumlu takım çalışmasına uygunluk gibi kriterlerin de gözetilmesi fayda sağlıyor.

Şirketlerin birleşmenin hemen sonrasında başarıyı yakalamak için atmaları gereken adımlarda ortak yönler var. Birinci ve en önemli konu bu birleşmenin şirketin vizyonuna nasıl hizmet ettiğinin net bir şekilde açıklanması. Bu nedenle, birleşen şirketlerdeki tüm çalışanların ve paydaşların bu konu hakkında bilgilenmeleri ve sahiplenme sağlanması önem taşıyor. Bir sonraki adım ise bu vizyona ulaşmak için takımın her oyuncusunun hangi adımları atacağını belirlemesi ve bu adımların bir bütünlük içinde gerekli ve yeterli olmasının sağlanmasıdır.

İkinci önemli konu ise birleşen şirketin organizasyonunun ve alt yapı sistemlerinin nasıl şekilleneceği konusunun çözülmesidir. Bu konudaki belirsizlikler, şirketlerin güç kaybına neden oluyor. Bu nedenle, ulaşılmak istenen konum açısından yetkinlik boşluklarının tespiti, bu boşlukları dolduracak bir planlamanın gerçekleştirilmesi, birleşen şirketler içinde bu boşlukları en iyi şekilde doldurabilecek kişilerin tespiti ve gerekiyorsa kurum dışından da olsa bu boşlukların süratle doldurulması önem taşıyor.

Üçüncü önemli konu ise birleşmenin gerektirdiği liderliğin gösterilmesidir. Bu nedenle, şirketi birleşme sonrasında yönetecek ekibin belirlenmesine öncelik vermek gerekiyor. Bu belirleme sırasında politik davranmak yerine, yetkinliklere dayalı adil bir seçim yapılması kurumda güven ortamı oluşturmaya yardımcı oluyor. Birleşme sürecinde insan kaynakları yönetimi ve iletişim konusunda öncü ve önleyici yaklaşımların sergilenmesi, bu büyük değişim sürecinin etkin olarak işlemesini sağlamada kritik öneme sahip.

Özetle, şirket birleşmeleri geleceğe hazırlanmak için önemli bir fırsat olmakla beraber, bu sürecin iyi yönetilmesi de istenilen sonuçların elde edilebilmesi açısından kritik önemdedir.

Hızlı Şirket

Vakit nakittir” sözü zamanı etkin kullanmanın ve hızın önemini en iyi açıklayan sözlerdendir.

Birçok yönetici hızdan çekinir. Hızın yanlışlıklar yaratacağına, kontrolü kaybettireceğine inanır. Oysa, hızlı olmak riski artırmaz, azaltır. Hızlı olmak kaliteyi azaltmaz, artırır. Hızlı olmak, maliyetleri artırmaz, azaltır. Çünkü hızlı olmak, yanlış kararları önler ve yapılmış olan üretimin modasının geçmesi, değerinin düşmesi gibi riskleri önlemiş olur. Örneğin, bugün Türkiye’nin en önemli ihracat sektörü konumundaki tekstil sektörünün en önemli rekabetçi avantajı müşteri beklentilerine hızlı cevap verebilmesidir.

Şirketlerin hızlı olmaları ürünleri piyasaya rakiplerinden önce sunabilmelerine, ürün tasarımı ile piyasaya sunuş arasındaki zamanın kısalmasıyla hem müşteri beklentilerini daha iyi yansıtmasına, hem de güncelliğini yitirme riskinin azalmasına neden oluyor. Aynı zamanda, işlerini hızlı yapan şirketler, aynı yatırım ve sabit gider bazı ile daha çok üretim yaparak ortalama maliyetlerinin marjinal maliyetlerine yaklaşmasını ve dolayısıyla daha rekabetçi fiyatlandırma ile daha yüksek pazar payı elde edebilmeyi başarıyorlar.

Müşterisine daha hızlı cevap verebilen şirketler müşterilerine de bir çok fayda sağlamış olurlar: (i) onların daha az stokla çalışmalarına, (ii) satın alma kararlarını ihtiyaca daha yakın zamanda verebilmelerine ve dolayısıyla daha zor karar değiştirmelerine, (iii) işlerine daha az nakit bağlama nedeniyle daha mutlu olmalarına ve (iv) istedikleri özellikleri daha çabuk elde etmelerine yardımcı olurlar. Dolayısıyla, müşterileri için daha yüksek değer yaratmış olurlar. Müşterisine değer yaratanlar, değerlidir. Bu nedenle hızlı çalışan şirketler daha değerlidir.

Rekabette hızlı olabilmenin temeli bilgiyi iyi yönetebilmektir. Öncelikle, şirketin süreçlerinin hız için tasarlanmış olması büyük avantajlar getirmektedir. Örneğin, Japonların Kanban sistemi bilgi teknolojisi olmadan bilgiyi etkin kullanabildiği için dijital devrimden önce rekabet avantajı getirmiştir. Bugün ise dijital devrimden faydalanmadan bilgiyi iyi, hızlı kullanmak ve tüm değer zinciri içerisinde kolayca paylaşılmasını sağlamak güçtür. Bu nedenle e-şirket uygulamaları hızı artıran bir unsudur.

Hızlı olmak aynı zamanda esnek olmayı da gerektirdiğinden, değişen şartlara (teknoloji, pazar, müşteri beklentileri gibi) daha kolay cevap verebilmeyi de beraberinde getirir. Hızlı şirketler daha yaratıcı, daha duyarlı ve sonunda daha karlı olurlar.

Hız, bulaşıcıdır. Hızlı şirketlerle çalışan, tedarikçiler, dağıtım kanalları, ve müşteriler de hız kazanır, hızın hazzını yaşayarak onu alışkanlık haline getirir. Nitekim daha gelişmiş pazarlarda, zamana verilen değerin artması bu durumun bir göstergesidir.

Hız, özgün hizmet sunmayı kolaylaştırır. Hızlı olmak bilgi ile karar arasındaki zamanı azaltır, işlem maliyetlerini azaltır. Bu nedenle kararı müşterinin vermesine fırsat tanıyarak müşteri odaklılığı da artırır.

Hız, daha az yatırımla daha çok üretebilmeyi de sağlar. Zaman kayıplarını önlemek yatırım verimliliğini artırır. Yatırımları hızlı yapabilmek ise yatırım kararıyla üretim arasındaki zamanı azalttığından teknolojik eskime riskini azaltır.

Özetle, hızlı olmak, en önemli rekabet avantajıdır.

Risk Yönetimi

Risk, tehditleri ve fırsatları içeren belirsizliktir. Risk almadan kazanç sağlamak ise imkansızdır. Dolayısıyla, her iş risk içerir. Önemli olan riskleri iyi yönetebilmektir. Yönetim kurullarının en önemli görevlerinden biri de kurumun karşılaşabileceği riskleri iyi yönetebilmektir. Risk yönetimi başta yönetim kurulları olmak üzere, CEO’nun, üst yönetimin, iç ve dış denetçilerin odaklanmaları gereken bir konudur.

Risklerin iyi yönetilmediği kurumların ne kadar ciddi sonuçlara katlanmak zorunda kaldıklarını, dünya devlerinden Enron, Arthur Anderson gibi şirketlerin çok kısa bir sürede yok olmaları açıkça ortaya koyuyor. Ülkemizde de risk yönetiminde uzman olması gereken bankacılık sektörünün 2001 krizine hazırlıksız yakalanmalarının sonuçlarını hep beraber izledik.

Riskleri yönetebilmek için (i) risklerin tanınması, (ii) değerlendirilmesi, (iii) karşılaşıldığında alınacak tedbirlere ilişkin planlamanın yapılması ve uygulama deneyiminin kazanılması, (iv) risk takip sisteminin kurulması, (v) uyarı noktalarının belirlenmesi, (vi) riskleri önleyici ve/veya azaltıcı yatırımların yapılması ve (vii) alınacak riskler hakkında bilinçli olarak kararların verilmesi gerekiyor.

Şirketler çok farklı boyutlarda risklerle karşılaşıyorlar. Bu riskler, (1) Stratejik boyutta, (2) operasyon boyutunda, (3) devletin düzenleme ve denetleme fonksiyonları boyutunda, (4) bilgi akışı boyutunda, (5) finansal alanda, (6) dış ilişkiler boyutunda ve (7) tabii afetler boyutunda olmak üzere yedi grupta toplanabilir. Her boyut için risk yönetiminin gerektirdiği sistemlerin kurulması ve uygulanması risklerin kontrol altında tutulmasını sağlıyor.

İyi bir risk yönetimine sahip şirketlerin aşağıdaki sorulara olumlu cevap verebilmeleri gerekiyor: (a) Riski yönetebilecek bilgi ve karar seçenekleri düzenli olarak kurumun en üst organına kadar ulaşıyor mu? (b) Şirket yöneticileri risk yönetimi hakkında standartları ve ortak bir dili paylaşıyorlar mı? (c) Risk yönetimi strateji oluşturma sürecinin doğal bir parçası mı? (d) Riskler gerçekleşme olasılıkları ve sonuçları açısından rakamsal olarak değerlendiriliyor mu? (e) Risk yönetimi anlayışı iş süreçlerine yansıtılıyor mu? (f) Kurum içerisindeki herkes kendi sorumlulukları ve yetkileri hakkında yeterli bilgiye sahip mi? (g) Riskleri azaltma ve/veya önlemek için üstlenilen maliyetler hakkında düzenli olarak bilgi üretiliyor mu?

Risk yönetiminin etkin olarak uygulanmasının önündeki en önemli etmenler şu şekilde sıralanabilir: Çalışanların düzeyi ve bakış açısı; bilgi akışının zamanında gerçekleşebilmesi; hükümetin, düzenleyici ve denetleyici kurulların aşırı baskısı; rekabetin aşırı risk alan uygulamaları; organizasyon yapısının fonksiyonel bloklar halinde olması; teknolojik altyapının yetersizliği: ve denetim fonksiyonunun dar bir bakış açısına sahip olması.

Risk yönetiminde başarılı olan şirketlerin önemli kazançları oluyor: (i) sağlıklı bir kurumsal yönetim yapısına sahip olmak, (ii) şirketin girişimcilik özelliğini kaybetmeden bilinçli risk alabilmesi, (iii) ilgili merciilere sunulan bilginin tutarlılığı, (iv) Paydaşlarla iletişimde güven yaratabilmek, (v) Kurumsal itibarın yüksek olması, (vi) stratejik hedeflere ulaşmak üzere odaklanmanın ortaya çıkan riskler nedeniyle kaybedilmemesi, ve (vii) uzun vadeli değer yaratma potansiyeli.

Özetle, risk yönetimi sürdürülebilir değer yaratmayı hedefleyen her şirket için en üst düzeyde ve sistematik olarak ele alınması gereken bir konudur. Riskleri iyi yönetebilenler, işlerinde de başarılı olurlar.

Balanced Scorecard

“Ölçülmeyen performans değerlendirilemez.”

Harvard Business Review tarafından son 75 yılın en yenilikçi ve etkili yönetim fikri ve uygulaması seçilen Balanced Scorecard (BSC), henüz ülkemizde yaygın olarak kullanılmıyor. Ancak, dünyayla rekabette başarılı olmak için sadece teknolojik gelişmeleri değil, aynı zamanda yönetim anlayışındaki gelişmeleri de yakından takip etmeliyiz.

Yöneticiler kararlarını genellikle ölçülmesi nispeten kolay olan ve ölçme sistemleri kurulu göstergeleri takip ederek alıyorlar. Kurum performansını önemli ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi güç performans göstergeleri ise sistematik olarak takip edilmiyor. Bu durumda şirketlerde geçmiş kararların bugünkü yansıması olan finansal göstergelere aşırı ağırlık verilirken, geleceği hazırlamak için ihtiyaç duyulan göstergelere gerekli önem verilmiyor.
Bir kurumu geleceğe hazırlamada en önemli unsur o kurumun, rakiplerinin ve çevrenin koşullarına uygun olarak geliştirilmiş özgün stratejisidir ve stratejinin etkinlikle uygulanmasıdır. Fortune dergisinin bir araştırmasına göre “Etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u bile geçmemektedir.” Bu konuda detaylı bir araştırma yapan R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulunduğunu tespit etmişler: (i) Vizyon engeli – kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması (çalışanların sadece %5’i kurum stratejisini anlıyor); (ii) Operasyonel engel – bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması (şirketlerin %60’ı bütçelerini kurum stratejileri ile ilişkilendirmiyor); (iii) Yönetim engeli – üst yönetimin zamanını günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi (strateji ile ilgili konulara bir ayda, yöneticilerin %85’i bir saatten az vakit ayırıyorlar); (iv) İnsan engeli – insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması.

Bu araştırma şirket performans göstergelerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurguluyor: (i) Finansal boyut, (ii) Müşteri boyutu, (iii) Verimlilik boyutu ve (iv) Öğrenme ve gelişme boyutu. Şirketin ihtiyaçlarına göre “işbirliklerinin yönelimi” gibi farklı boyutları da içerebiliyor. Dört boyutta performans ölçütlerinin tespiti için şu soruların cevaplandırılması öneriliyor: Şirketimiz hangi sayısal hedeflere ulaşırsa ortaklarımız tarafından başarılı olarak kabul edilecektir? Vizyonumuza ulaşmak için müşterilerimiz tarafından nasıl algılanmalıyız? Müşterilerimizi tatmin etmek için hangi süreçlerimizde mükemmeliği hedeflemeliyiz? Vizyonumuza ulaşmak için nasıl bir kurumsal öğrenme ve gelişme modelimiz olmalı?

BSC, bir model olmaktan çok bu sorulara cevap verilmesini esas alan ve her şirket için özgün olarak geliştirilen bir üründür. BSC kurumun sadece farklılık yaratmak için gerekli adımlara odaklanmasını ve bu yöndeki gelişmelerin takip edilebileceği dengeli, ölçülebilir performans göstergelerinin belirlenmesini ve paylaşılmasını sağlar. Stratejik hedeflerin, süreç, takım ve kişi hedeflerine kadar indirgenebildiği somut adımların belirlenerek kurum içinde sistematik yayılımını sağlaması, BSC’nin başarısının temelidir.

Özetle, BSC kuruma özgü stratejinin tutarlı ve somut adımlara ayrıştırılmasını, kurumda iletişimin sağlanmasını ve düzenli olarak takip edilebilecek göstergelerle performans yönetiminin etkinliğini artıran bir araçtır. BSC’ın stratejinin tanımlanması ve hızla uygulanması konusundaki başarısının iş sonuçlarına yansıması, yönetim aracı olarak etkinliğinin en güzel göstergesidir.

Senaryo İle Strateji

“Strateji çizerken önemli olan uzakta olabilecekleri yakından görebilmek, yakındakilere ise uzaktan bakabilmektir.”

Miyamoto Musashi

Kurumların net stratejik hedeflerle yönetilmeleri başarı şanslarını artırıyor. Ancak, önemli olan sadece hedeflerin varlığı değil, aynı zamanda etkin bir uygulamanın gerçekleştirilebilmesidir. Uygulama etkinliği ise hedeflerin yaygın bir şekilde benimsenmesine ve değişen şartlara uyum sağlama yeteneklerine bağlıdır. Stratejik planlamanın en önemli faydası, ortaya konulan planın içeriği kadar karar vericilerin fikri hazırlığına yaptığı katkı ve benimsenen kararlara ulaşma hızını artıran stratejik dil birliğinin sağlanmasıdır.

Gerek geleceğin, gerekse mevcut ve potansiyel rakiplerin davranışlarındaki belirsizlik stratejik planlamayı güçleştirir. Bu açıdan birçok kurum değişmez bir stratejik plan yerine stratejik düşünceyi “senaryo analizleri” şeklinde gerçekleştiriyor. İlk kez II. Dünya Savaşı’ndan sonra Amerikan düşünce merkezi RAND Corp.’ta gelecek planlamasında “senaryo analizleri”nin kullanılmaya başlandığı biliniyor.

Senaryolar aracılığıyla, stratejik planlama yaratıcılığı teşvik eder. Kurumlarda stratejik planlamayı gerçekleştiren ekipler genellikle işle ilgili benzer bir zihinsel modele sahiptir. Genellikle strateji üretme sürecine katılacak kadar önemli! bir pozisyona gelmek için kurumda uzun zaman çalışmış olmak beklenir. Ancak, uzun zaman aynı ortamda bulunanların benzer deneyim birikimine sahip olmaları aralarındaki düşünsel farklılıkları da azaltır. Bu nedenle bazı kurumlar strateji geliştirme sürecine dışarıdan ve/veya kuruma yeni katılan farklı deneyimlere sahip kişileri de dahil ederler. Senaryo analizi gerek kişisel düşünce farklılıklarının, gerekse gelecek ile ilgili belirsizliklerin modellenmesine fırsat tanıması nedeniyle yaratıcılığı teşvik eder.

Senaryo analizi aynı zamanda benimsenen stratejilerin değişik gelecek senaryoları karşısındaki esneklikleri ve dayanıklıklarının da test edilmesini sağlar. Böylelikle stratejilerin kırılma noktaları ile ilgili göstergelerin belirlenmesi ve takip edilmeleri kolaylaşır. Ayrıca belirlenen stratejilerle ilgili risklerin azaltılması için kaynak planlamasına da olanak tanınır.

Senaryo analizi alternatif planların da esas plana yakın düzeyde hazırlanmasına yardımcı olur. Böylelikle, kurumun değişen şartlar karşısında adaptasyon hızı artar. Geleceğin belirsizliğine karşı hazırlık için değişen şartlar karşısında atılacak adımların belirlenmesi, stratejik düşüncenin zenginliğini artırır.

Senaryo analizi kurumsal öğrenme sürecini de hızlandırır. Farklı gelecek senaryolarında kurumun kuvvetli ve zayıf yönlerinin ve kurumun karşılaşacağı fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, bazı deneyimlerin yaşayarak öğrenme maliyetine katlanmadan kazanılmasına yarar.

Bu nedenlerle stratejik planlamada senaryo kullanımı gün geçtikçe yaygınlaşıyor. Çünkü, stratejik manada fikri hazırlığı olanlar olayları takip etmek ve onlara tepki vermek yerine, onları yönlendirme fırsatını kazanıyorlar. Gelecekte başarılı olmanın yolu geleceği hazırlamaktan geçiyor.

Aile Şirketleri

“Mutlu aileler hep birbirine benzer, ama her mutsuz ailenin kendine özgü farklı nedenleri vardır!.” Lev Tolstoy

Sadece ülkemizde değil, dünyada da şirketlerin %80’i aile şirketi. Aynı zamanda sadece küçük şirketler değil, dünyanın en büyük 500 şirketinin %40’ı da aile şirketi. Ancak, aile şirketlerinin %70’i ikinci kuşağa geçememekte, geçenlerin de %50’si üçüncü kuşağa aktarılamamaktadır. Tipik bir aile şirketinin ömrü ise 24 seneyle sınırlı.

Aile şirketlerinin belki de en güçlü yönleri hızlı karar verebilme ve büyüme yetenekleri: çünkü paylaşılan ortak geçmiş, değer yargıları, karşılıklı güven ve etkin iletişim, karar ve uygulamada süratli olmayı sağlayabiliyor.

Ancak nesiller ilerledikçe ve aileler büyüdükçe iş ve aile rollerinin birbirine karışması, işle ilgili konuların aile ilişkilerini zedelemesi, paylaşım esaslarının belirsizliği, duygu ile mantığın karıştırılması aile şirketlerinin sonunu hazırlıyor.

Şirketlerinin nesiller boyu gelişmesini sağlayan ailelerin ortak özellikleri var: Aile, ortaklık ve işin yönetimi ile ilgili konuları birbirinden ayırabilmeleri ve bunlardan her birinin çözümü için ayrı mekanizmalar oluşturmaları.

Ailenin iş ile ilgili konuları ciddi ve profesyonel bir şekilde ele almasını sağlayacak bir aile konseyi oluşturulması, ailenin vizyon, misyonun ve değerlerinin açıkça yer aldığı bir aile anayasasının hazırlanması ve aile içi iletişim, bireyler için gelişim ve nesiller arası devir planlarının hazırlanması önemli faydalar sağlıyor. Bu konularda bağımsız ve güvenilir bir danışmanla çalışmak bu planların daha kolay kabul görmesine yardımcı oluyor.

Aile şirketlerinin başarısı sadece bu ilkeleri ortaya koymak ve planları yapmakla sağlanamıyor. Aile şirketleri de, rekabete açık her kuruluş gibi işini iyi yapmalı. Bunun için aile kaynakları kadar diğer insan kaynaklarını da etkili bir şekilde yönetebilmeli ve çağdaş yönetim tekniklerini kullanabilmeli. Bunun için mevcut veya ileride lider konumuna gelebilecek olanların hem iyi eğitilmesi, hem de gerekli deneyim birikimine ulaşabilmesi ne kadar erken ve titizlikle ele alınırsa başarı potansiyeli o kadar artıyor.

Ülkemizin üretim potansiyelinin ve istihdamının çoğunu gerçekleştiren aile şirketlerinin etkin yönetimi ve gelecek planlaması toplumsal refah artışına da katkıda bulunacaktır. Dolayısıyla aile şirketlerini yönetenler sorumluluklarının sadece bugünü yönetmek değil, aynı zamanda geleceği de planlamak olduğunu unutmamalılar.

Değer Yönetimi

“İyi bir yönetim, iyi bir kazançtan önce gelir.” Portekiz atasözü

Günümüzde şirketlerin performansları dönemsel karlılıkları ile değil, değer yaratma potansiyelleri ile belirleniyor. Belli bir dönemdeki karlılık o dönemdeki kararlardan ziyade, ağırlıklı olarak daha önce alınmış olan kararların ve o dönemdeki piyasa şartlarının bir sonucudur. Oysa ki, bir şirketin piyasa değeri geçmişe değil, geleceğe odaklıdır. Piyasa değeri kısa bir dönemsel performansla değil, o şirketin gelecekte yaratması beklenen nakit akışlarının değeriyle orantılıdır. Üstelik hissedarlar şirketin dönemsel karından sadece vergi sonrası temettü oranında faydalanırken, şirket değerinin artışından yararlanma potansiyelleri çok daha yüksektir. ABD piyasasında temettü dağıtmayan şirketlerin milyarlarca dolar piyasa değerine ulaşması, yatırımcıların bugünden çok, gelecekte oluşacak değere odaklandığının göstergesidir.

Hissedarlar açısından yaratılan değerin önemi ve boyutu, kısa vadeli kârlılıktan daha yüksek olduğuna göre, yöneticiler için uygulanan teşvik sistemleri de, onların kısa dönemli kârlılığa değil, değer yaratmaya yönelik katkılarıyla orantılı olarak belirlenmeli.

Amerikan yöneticilerin ortalama gelirleri Avrupalı şirketlerin yöneticilerinkinden daha yüksek olmasına rağmen, Amerikalı yöneticilerin taşıdıkları risk de daha yüksek. Amerikan şirketlerinde üst düzey yönetici gelirlerinin yüzde 60’ı performansa bağlı iken, Avrupa’da bu oran yüzde 30 seviyesinde. Özellikle Amerika’da, giderek Avrupa’da da performans ölçütü olarak kârlılık yerine değer artışı kullanılıyor.

Böylelikle, yönetimin çıkarları ile hissedarların çıkarları arasında bir parallelik oluşturulmaya çalışılıyor. Klasik sistemlere göre, performans primi verilen yöneticilerde eğilim, sürekli sermaye artışı ve getirdikleri performansa bakılmaksızın varlıkların elde tutulması yönünde oluyor. Değer yönetimi performansıyla prim verilen yöneticiler ise paranın maliyetinden ve alternatif yatırım araçlarından daha yüksek getiri sağlayabilecekleri kadar sermaye ile yetiniyor ve verimsiz varlıkları elden çıkarmayı yeğliyor.

Şirket yönetiminin performansı sadece dönemsel iş sonuçlarına değil, aynı zamanda şirketi geleceğe hazırlamadaki başarısına da bağlıdır. Ulusal Kalite Ödüllerinin de dayanağı olan İş Mükemmelliği Modeli, sadece iş sonuçlarını değil, aynı zamanda bu sonuçlara ulaşmadaki yaklaşımın sistematikliği ve başarının sürdürülebilir olmasını da ölçmektedir. Bütünsel bir yaklaşımı içeren İş Mükemmelliği Modelinin bir performans yönetimi aracı olarak kullanılması, şirketlerin sürekli gelişmeyi sağlamalarına yardımcı olacaktır.

Başarıyı ödüllendirmeyen sistemler, aslında girişimciliği ve yaratıcılığı cezalandırırlar. Girişimcilik ve yaratıcılık olmaksızın değer yaratmak ise hayaldir. Çoğu kez hesaplanmayan fırsat maliyetleri, hesaplanan birçok diğer maliyetten daha önemlidir. Şirketlerimizin sürekli olarak değer yaratmalarını istiyorsak, yöneticilerin de doğru teşvik mekanizmaları ile ödüllendirilmelerini sağlamalıyız.

Liderlik Yetkinliğini Geliştirmek

Liderlik sadece kurumların en üst düzeyi yöneticilerinin değil, başkalarının kaynaklarını kullanarak herhangi bir konuda değişimi gerçekleştirmek isteyen ve/veya bu konuda görevlendirilen herkes için gerekli bir yetkinlik. Üstelik, geliştirilebilecek bir yetkinlik.

Bu nedenle, liderlik yetkinliğini geliştirmek isteyenlerin dikkat etmeleri gereken davranış biçimlerini incelemekte fayda var. Öncelikle, liderlik edilecek konuda geniş bir bakış açısına ve vizyona sahip olmak gerekiyor. Bu nedenle, ulaşılmak istenen son noktayı göz önünde canlandırabilmek, hayal kurabilmek önemli. Bu konuda bir fikir sahibi olunduğunda, benzer deneyimlerden geçmiş olanların nasıl bir yöntem izlediklerini incelemek hata yapma oranını azaltıyor. En ekonomik olarak kazanılan deneyim, başkalarının deneyiminden faydalanarak kazanılandır. Daha sonra bu yolculuğun potansiyel güçlükleri ve bu güçlükler karşısında yönümüzü kaybetmemek için kullanılacak ölçümlemeler konusunda hazırlık yapmak gerekiyor.

İkinci olarak, değişimi yönlendirmek isteyenlerin öncelikle kendilerini değişime uyarlamaları gerekiyor. Örnek olmadan inandırıcı olmak mümkün değildir. Mahatma Gandi’nin dediği gibi “Başkalarında görmek istediğimiz değişimi, önce kendimizde görmeliyiz.”

Üçüncü olarak, kaynakları kullanılacak kesimleri iyi dinlemek ve onları etkileyecek bir söylem geliştirmek gerekiyor. Onları nelerin heyecanlandırdığı, korkuları ve beklentilerinin neler olduğunu en iyi anlamanın yolu iyi bir dinleyici olmaktan geçiyor.

İnsanlara değer vermek, onları anlamanın ve onları harekete geçirebilmenin temelidir.

Dördüncü olarak, güçlüklerden korkmamayı onları birer fırsat olarak görebilmeyi sağlayacak bir anlayışa sahip olmak gerekiyor. Sorunlardan kaçmak yerine, onları çözmeyi seçmek liderliğin önemli bir özelliğidir. Yaratıcılığın temeli problem çözmekten keyif almaktır.

Beşinci olarak, liderlik yetkinliği için sürekli gelişimi şiar edinen bir yaklaşım gerekiyor. Üstelik sadece kendisini değil, takım arkadaşlarını da geliştirmek için zaman ve kaynak ayırmak önem taşıyor. Bu konuda özellikle uzun vadeli düşünerek yatırım yapmak takım olarak yetkinliklerin gelişmesine yardımcı oluyor. İyi liderler, bir yandan takımın performansını artırmaya çalışırken, bir yandan da takım üyelerinin kariyerlerinde gelişmelerine destek verirler.
Altıncı olarak, insanları motive edebilmenin en önemli araçlarından biri onların yeteneklerine güvenildiğini hissettirebilmektir. Dolayısıyla, zorlayıcı ancak başarılabilecek hedeflerle yönetilen, ve bu hedeflere ulaşıldığında kutlama yapmayı başaran kurumlarda liderlik potansiyeli gelişir.

Yedinci olarak, liderlik içerik geliştirmeye, fikir geliştirmeye, çevresindekileri yetkelendirmeye, kısaca entelektüel sermayenin gelişmesine katkıda bulunmaya öncelik vererek gelişiyor. Yeni bakış açıları kazanmak, yeniliklere ulaşabilmek için entelektüel sermayeyi geliştirmek gerekiyor.

Bir kurum içinde liderlik yetkinliğinin gelişmesi ve yaygınlaşması için en etkin yöntemlerden birisi örnek yaratmak ve bu örnekleri paylaşmaktır. İyi ve kötü örneklerin paylaşılmasını sağlayan ortamlar yaratmak liderlik geliştirmeye önemli katkı sağlar. Örneklerin paylaşımını ödüllendirmek bu konuda gelişim sağlamaya yardımcı olur.

Özetle, liderlik yetkinliğini geliştirmek isteyen kişi ve kurumların bu konuda yapabilecekleri birçok uygulama var. Şirketlerin yaklaşımları ve politikaları liderlik gelişimini destekleyebilir. Liderlik sorumluluk ve inisiyatif almak demektir. Liderlik yetkinliğini geliştirme konusunda sorumluluk ve inisiyatif almak da en önemli liderlik özelliklerinden birisidir.

Daha Çok Regülasyon Kurumsal Yönetişimi Geliştirir mi?

Son finansal kriz ile birlikte şirketlerin kurumsal yönetişim (corporate governance) konusundaki performanslarının ne kadar önemli olduğu bir kez daha gözler önüne serildi. Birçok devlet şirketlerde kurumsal yönetişimin gelişmesini sağlamak üzere daha sıkı düzenlemeler yapılması yönünde çalışmalar yapıyor. Kurumsal yönetişimin gelişmesi sadece devletlerin yeni düzenleme getirmesi ile değil, doğru bir yönetişim kültürünün benimsenmesi ve bu kültürün gelişmesini sağlayacak bir iklimin yaratılmasıyla olur. Üstelik ‘elinde sadece çekiç olan birisinin tüm problemleri çivi olarak görmesi’ gibi devletlerin aşırı derecede sıkı düzenlemelere gitmesi kurumsal yönetişimin gelişmesi açısından risk bile oluşturabilir.

Türkiye’de konu hakkında SPK tarafından yılbaşında çıkartılan tebliğ ile ilgili olarak vurgulamak istediğim birkaç noktayı şu şekilde özetlemek isterim:

  1. Bağımsızlık konusu temelde bir anlayış meselesi olup sadece şirket ile 3. dereceden akrabalara kadar hiçbir ticari ilişki içerisinde olmamak olarak tanımlandığında gereksiz kısıtlara neden olabilir.  Bu nedenle, bu kadar katı bir tanım yerine bağımsızlığı etkileyecek kadar önemli (‘materiality’ kavramı) bir ilişki içerisinde olmamak ve varsa ilişkinin boyutu hakkında açıklamada bulunmak zorunluluğu getirmek daha faydalı olabilir. Bu konuda daha önce yazdığım ‘Bağımsızlık Kriterinin Ruhu’ başlıklı makaleye şu linkten ulaşbilirsiniz: http://www.arguden.net/makale.aspx?id=231
  2. Benzer nedenle, bağımsızlığın 6. yılda birden bire ortadan kalkması gibi bir yaklaşımın doğru olmayabileceğini değerlendirmek de faydalı olabilir. Altınca yılda bağımsızlık ortadan kalkıyorsa, görev süresinin 5.5 yılında da bağımsızlık azalmış mı olur?  Bu tip kısıtlayıcı kurallar çeşitli güçlükler getirebilir: Örneğin, özellikle büyük ve karmaşık şirketlerde bağımsız üyelerin gerçek değer yaratabilmeleri belli bir zaman alabiliyor. Ayrıca etkin takım çalışması için gerekli olan karşılıklı güvenin kazanılmasına yönelik olarak her seferinde zaman geçmesi de bu süre için yönetim kurulu etkinliğini azaltabilir. Ayrıca, kısa sürelerde değişim zorunluluğu getirmek kontrol hissesinin sahibi olarak sürekli olarak yönetim kurulunda bulunan ve şirketin işleyişi hakkında daha deneyimli olan üyelerin bağımsız üyelerden fayda sağlanması güç oluyor kaygısına düşmelerine de neden olabilir. Yönetim kurulu üyelerinin görevde bulunma sürelerinin dağılımının açıklanması zorunluluğu getirilmesi konuya bütünsel bir açıdan bakılmasını sağlayarak daha etkin bir yöntem olabilir.
  3. Bağımsız yönetim kurulu üyelerine birçok kararda neredeyse ‘veto yetkisi’ tanımanın da çeşitli sakıncaları olabileceği kanısındayım: Azınlığın çoğunluğa hükmetmesi, yönetim kurulunun farklı kliklere bölünmesi, karşılıklı güven ortamının ve etkin çalışma ortamının zedelenmesi gibi. İyi bir yönetim kurulunda her üye şirketin çıkarlarını tüm paydaşlarını da düşünerek koruması gerekir ve yönetim kurulunun bir bütün olarak çalışması esas olmalıdır. Elbette, bağımsız üyelerin varsa muhalefet şerhinin yayınlanması gibi bir şeffaflık getirilebilinir. SPK’nın geçen haftasonunda yaptığı revizyon ile en azından bağımsızlara genel kurula dahi gitmeyi engelleyecek yetkide tırpanlamaya gitmesi olumlu bir gelişmedir.
  4. Komitelerde sadece bağımsız üyelerin olması (örneğin, denetim komitesi gibi) bağımsız üyelere aşırı yük getirebilir. Üstelik şirketleri henüz yeterince tanımayan kişilerle sınırlandırılan komitelerin etkin çalışması da güçleşebilir.
  5. Bağımsız üyelerde SPK onayı konusu da yönetim kurulu üyelerinin şirket için değer yaratma  sorumluluğunun  SPK tarafından da dolaylı olarak üstlenilmesi gibi bir sonuç da çıkabilir. Bu durumda şirketin performansından memnun olmayan hissedarların SPK nezdinde bir yaptırımı da olmaması teorik olarak bir boşluk yaratabilir. Ayrıca, SPK’nın veto ettiği kişilerin neden veto edildiklerini öğrenmelerinin ve bu karara itiraz edebilmelerinin de önü açılmazsa ilgili kişilere haksızlık yapılmış olabilir.
  6. Tebliğde belirtilen süre içerisinde bunca şirketin gerçekten değer yaratacak, Türkiye’de mukim, doğru adayları tespit edip ikna etmeleri de pek kolay olmayabilir. Üstelik, Türkiye’de mukim olma şartı bu konuda uluslar arası deneyimlerden yeterince faydalalanılamaması sonucunu da getirir. Geçen hafta SPK’nın yaptığı revizyonla bu konuda en az bir üye için esneklik getirilmiş olması ilk tebliğe göre olumlu bir gelişmedir.
  7. SPK’nın bağımsızlardan en az birisinin kadın olması tercihi, ancak bunun sağlanamaması durumunda açıklama getirilmesi şartını da hem yönetim kurullarında farklı bakış açılarının bulundurulması açısından, hem de zorunluluk yerine mümkün olmadığı durumlarda açıklama yapılması şeklinde şeffaflığı artırıcı bir düzenleyici yaklaşım olarak olumludur. Bu konuda farklı bakış açılarının sadece cinsiyet ile değil, farklı sektör deneyimi, farklı yaş grupları, farklı coğrafi deneyimler gibi unsurlarla da artırılabileceği unutulmamalıdır.

Türkiye dışından bir örnek olarak da AB’nin kurumsal yönetişim konusunda hazırladığı düzenlemeleri uygulamaya geçmeden önce taslak olarak görüşe açtığını ve bu konuda değerli görüşleri içeren bir makaleyi de paylaşmak isterim:

General commentary on European Union corporate governance proposals
Richard Leblanc, John Bankes, André Fok Kam, John RS Fraser, Paul Gryglewicz, Cynthia Hill, Chris MacDonald, Marie-Soleil Tremblay, International Journal of Disclosure and Governance 9, 1-35 (8 December 2011) doi:10.1057/jdg.2011.24 Research

Bu makale yayınlanmadan önce International Journal of Disclosure and Governance dergisinin yayıncısının tarafımdan istemiş olduğu değerlendirmeyi de aşağıda bilginize sunarım:
‘A General Commentary on EU Corporate Governance Proposals’: A response to Leblanc et al
Yılmaz Argüden, International Journal of Disclosure and Governance (2 February 2012) doi:10.1057/jdg.2012.1 Research

Bu vesile ile kurumsal yönetişim hakkında İngilizce olarak Palgrave MacMillan tarafından yayınlanan iki kitabımın artık e-book olarak Amazon-Kindle’dan indirilmeye hazır olduğunu da bilgilerinize sunarım:

Keys to Governance: Strategic Leadership for Quality of Life
Hardcover Kindle Edition

Boardroom Secrets: Corporate Governance for Quality of Life
Hardcover Kindle Edition

Her Gün, Her Yıl Bir Hediyedir. Değerlendirebilenlere…

Yılbaşları milyonlarca insan için bir önceki senenin değerlendirilmesi, gelecek yıl için ise yeni hedeflerin belirlenmesine neden oluyor.  Ancak önemli olan sadece hedefleri koymak değil, o hedeflere ulaşabilmektir.

Yeni yılda hedeflere ulaşmanın ilk adımı zorlayıcı ancak gerçekçi olan sınırlı sayıda hedef belirlemektir. Bu nedenle ilk önce mevcut durumun bir hesabını çıkartmak, daha sonra gerek mekan, gerekse zaman açısından bir temizlik yaparak öncelikleri belirlemek gerekiyor. Örneğin, geçen sene zamanını nasıl kullandığını bilmeyen bir yöneticinin önümüzdeki sene zaman kullanımındaki verimini artırması güç olur. Benzer şekilde ofisinde veya fabrikasında alan kullanımı konusunda bilgisi olmayan veya envanterinde birikmiş stokları bilmeyen bir yöneticinin bu konudaki performansını geliştirmesi güç olur.

Envanter belirlemek denince ilk akla gelen fiziksel ürünlerin envanteri oluyor.  Ancak, iyi hedef belirlemenin temel girdilerinden birisi de kurumun entelektüel sermayesinin envanteri konusunda çalışma yapılmış olmasıdır. ‘Şirkette hangi yetkinlikler, hangi düzeydedir ve hangi hızda gelişmektedir?’ sorularının cevabını bilmeksizin gelecek sene için gerçekçi ve zorlayıcı hedef belirlemek mümkün olmaz.  Envanter belirleme kavramı içerisinde geçen sene içinde hangi başarılara nasıl ulaşıldığı ve başarısızlıklardan ne gibi dersler çıkarıldığı da yer almalıdır.  Hatalarından öğrenmeyen organizasyonlar, aynı hataları yapmaya devam ederler!!

Ölçülmeyen performans geliştirilemez. Yeni yıl için belirlenen hedeflerin, ölçülebilir olmasına ve yıl içinde düzenli olarak hedefe yaklaşımın ölçülmesine dikkat etmek performansı geliştirmenin temelidir.  Bir şirketin belirlenen hedefe ulaşabilmesi için tüm çalışanlarıyla birlikte hedefi anlaması ve bu hedefe odaklanacak motivasyona sahip olması gerekir.  Bu nedenle, hedeflerin heyecan verici olması ve kişisel performans ile ilişkilendirilmesi önem taşır. Şirket hedefleri ile çalışanların hedefleri arasında kazan-kazan ilişkisi kurulmasını sağlamak belirlenen hedeflere ulaşabilme olasılığını artırır. Bu bağlantının sağlıklı kurulabilmesi için hedeflerin zamanlamasının uyumlu olması veya en azından uyumlu zamanlamalardaki durum ile ilgili ara hedeflerin zaman kısıtlarıyla birlikte belirlenip, iletişiminin kurulması önemlidir.

Kaynaklar sınırlıdır. Bu nedenle, belki de en önemli kaynak olan zamanı etkili kullanabilmek için sınırlı sayıda hedef belirlenmesi ve delege etme konusunda hasis davranılmasının, en kısıtlı kaynak olan zaman üzerinde oluşturabileceği sınırlamaların iyi anlaşılması önemlidir. Bu nedenle, hedefe ulaşabilmek için gerekli adımların haftalık planlar bazında belirlenmesi ve takip edilmesi özellikle dinamik pazar ortamlarında hedefe ulaşmayı, gerektiğinde uyarlamalar yapmakta gecikilmemesini sağlar.

Şirketlerin başarısı sadece işlerini iyi yapmakla değil, aynı zamanda bu konudaki performanslarının müşterileri tarafından da iyi anlaşılmasıyla sağlanır. Bu nedenle, tanıtım ve pazarlama faaliyetlerindeki sorumluluğu sadece bir departmanın değil, tüm çalışanların benimsemesini gerekir. Piyasada oluşturulacak tutarlı imaj ancak bir şirketin tüm çalışanları ve paydaşlarıyla birlikte tutarlı davranış sergilemeleriyle sağlanır. Mevlana’nın dediği gibi “Ya olduğun gibi görün, ya da göründüğün gibi ol” anlayışıyla uyumlu olabilmek için kurumdaki herkesin ortak bir ideal ve hedef etrafında odaklanması kritik önem taşır.

Hedeflere ulaşabilmek için kurumun sadece ürün ve pazar performansını değil, aynı zamanda öğrenme ve yenlikçilik performansını da geliştirmesi gereklidir. Bu nedenle, yeni yıl hedefleri arasında sadece iş sonuçlarını değil, aynı zamanda gelişim odaklı hedefleri de dahil etmek, sürdürülebilirlik için faydalı olur. Benzer şekilde, sürdürülebilirliğin bir başka şartı da toplumsal sorumluluk konusunda duyarlı olmaktır. Bu ise toplumsal sorumluluk konusundaki hedeflerin de belirlenmesi ve takip edilmesiyle sağlanabilir.

Son olarak, bu sene hedeflerimizi belirlerken sadece kendimiz veya doğrudan kontrol ettiğimiz kurumlar için değil, çevremiz, ülkemiz ve dünya için de neler yapabileceğimizi düşünmekte fayda var.  Sonunda hepimiz aynı gemideyiz ve her birimiz geminin gidişatını izlemenin ötesinde onu etkilemeyi de planlamalıyız.  Çünkü çevresi huzurlu olmayının başarısı da kalıcı olamaz.  Çevreyi iyileştirebilmek ise kurumun dışına bakabilmekten geçer.

Özetle, yeni yıl yeni hedefler ve yeni heyecanlar için güzel bir başlangıç noktası olabilir. Ancak, başarıya ulaşmak ve onu sürdürülebilir kılmak için iş-gelişim-toplumsal sorumluluk açısılarından dengeli bir şekilde belirlenen sınırlı sayıdaki hedef etrafında odaklanmanın sağlanması, bu hedeflerin ölçülebilir olması ve düzenli olarak takip edilerek, hedefler etrafında kazan-kazan ilişkisi kurulması başarı şansını artırır.

Başarılı bir Yeni Yıl dileklerimle…

Kurumsal Benimseme ve Uygulama Etkinliği

Dünya hızlı bir değişim süreci içerisinde. Şirketler ve kurumlar her gün yeni kavramlarla karşılaşıyor, bunlardan bazıları moda haline gelerek yayılıyor, bazıları ise zorunlu standartlar haline geliyor. Bu kavramlarla tanışan, gönüllü ve/veya zorunlu olarak uygulamak durumunda kalan şirketler bazen göstermelik olarak, bazen de iyi niyet ile bu kavramları kurumları içinde uygulama çabalarına girişiyorlar. Ancak, yeni bir kavramın tam anlamıyla beimsenmesi ve etkin şekilde kurumun tümüne yansıyacak şekilde uygulanmasında başarılı olanların sayısı oldukça sınırlı.

Peki yeni bir kavramın kurumsal olarak benimsenmesi ve kurumun tümüne yansıyacak şekilde uygulanmasında başarılı olan şirketler nasıl bir yaklaşımla bu başarıyı yakalıyorlar?

Öncelikle, konunun kurumun üst yönetimince sahiplenilmesi, yönetim kurulunda öncelikli gündem maddesi halinde ele alınması ve kurumsal stratejilerle bağlarının kurulması gerekiyor.

Daha sonra başarı kriterlerinin belirlenmesi; bunların geçmiş değerlerinin tespit edilmesi; ve en iyi örnekler incelenerek, kurumun gelişme potansiyeli ve kurumsal yetkinlikler değerlendirilerek ulaşılabilecek zorlayıcı hedeflerin ortaya konması önem taşıyor.

Bu hedeflerin ulaşılmasında sorumluluk üstlenmesi gereken çalışanların performans değerlendirilmelerindeki kriterler arasına bu başarı kriterlerinin de konulması ve uygun ağırlık verilerek teşvik edici ödüllendirme mekanizmaları kurulması uygulama etkinliğini artırıyor.

Elbette, hedeflerin net, ölçülebilir, ulaşılabilir, sonuç odaklı ve zaman sınırlı olması, dönem içerisinde yönetim raporlama sistemi çerçevesinde yakından takip edilmesi ve en üst düzeye kadar olumlu ve/veya olumsuz gelişmeler hakkında bilgi verilmesi gerekiyor. Bu yaklaşım, yenilikçi bir kavramın uygulanmasındaki öğrenme hızını artırdığı gibi konunun sürekli gündemde kalması ve gerekli kaynakların tahsis edilmesini de sağlıyor.

Yeniliğin gerektirdiği değişimlerin tüm paydaşları nasıl etkileyeceği konusunun da baştan ele alınması, olası etkilerin tespiti ve paydaşların beklentilerinin bu yönde uyumlu hale getirilebilmesi için etkin iletişim planlarının ortaya konması ve uygulanması öenm taşıyor. Paydaşlardan olumsuz olarak etkilenecek olanlar için bu olumsuz etkileri en aza indirecek yaklaşımların geliştirilmesi onların da desteğinin kazanılmasına yardımcı oluyor.

Yeniliğin uygulanmasının önündeki engellerin kaldırılması için gerektiğinde kamu otoriteleri nezdinde lobi faaliyetlerinin yapılması ve yeniliğin bütünsel sistem kazanımlarını ortaya koyacak bilimsel çalışmaların yapılması da fayda sağlıyor.

Yeniliğin uygulanmasının getireceği risk ve fırsatların baştan tespit edilmesi ve riskleri azaltıcı tedbirlerin alınması, öncelikli başarıların yaygın bir şekilde paylaşımını sağlayacak iletişim stratejileri ve öncü uygulamaların ödüllendirilmesi değişimin hızlanmasını teşvik ediyor.

Yeniliğin değer zincirinin tümüne yayılmasını sağlayacak örgütlenmelerin desteklenmesi, gelişmelerin üçüncü partilerce denetlenebilir olmasının sağlanması, sonuçların kamuoyuyla paylaşılması değişimin kalıcı olmasını sağlamak adına önemli faydalar sağlıyor. Sun Tzu’nun, Cortéz’in Meksika’yı ve Tarık bin Ziyad’ın İspanya’yı fethinde gemileri yakması gibi geri dönüşü güçleştirerek herkesin yeniliği benimseme yönünde daha odaklı çaba göstermesine yardımcı oluyor.

Özetle, yeniliği keşfetmek ve uygulama kararı almak yenilikçi kavramların kurumun tümünde benimsenmesi ve etkin bir şekilde uygulanması için yeterli olmuyor. Kurumsal benimsenme ve etkin uygulama için hem yeterli kaynakların harekete geçirilmesi hem de planlı bir yönetim sürecinin benimsenmesi gerekiyor.

Arama Ekonomisi

Internet her geçen gün hayatımızda daha geniş bir yer alıyor. Bunun en temel nedeni sağladığı faydaların artıyor olması. Yapılan çalışmalar Türkiye’de 30 milyon insanın ortalama haftada 11 saat internette zaman geçirdiğini gösteriyor. Bu zamanı daha değerli kılmaya yönelik girişimlerin ise hızlı bir şekilde böylesi geniş bir pazara ulaşarak hızla kârlılıklarını artırma potansiyelleri var. Nitekim, gittigidiyor, hepsiburada, yemeksepeti gibi başarılı girişimlere uluslararası şirketler ve fonlar önemli yatırımlar yapıyorlar, genç girişimcilier başka endüstrilerde kolay rastlanmayan şekilde zenginliğe kavuşuyorlar.

Internetin en büyük faydalarından birisi de aramayı kolaylaştırması. Nitekim, en başarılı arama motorlarından birisi olan Google, ‘bir konuyu google etmek’ ifadesiyle lisanımıza bile girdi. Internette arama yapmak birçok açıdan değer yaratıyor. Bu faydalardan birincisi insanların, müşterilerin ve şirketlerin kendi ihtiyaçlarına daha uygun ürün ve hizmetleri bulmalarını kolaylaştırması. Daha bu hafta yakın bir dostumun daha bu yaz tur şirketlerinden istediği servisi alamayınca, internet aracılığıyla doğrudan kendisi Çin’de nehir turu organize ederek keyifli ve üstelik çok ekonomik ve öğretici bir tatil yaptığını öğrendim.

İkinci fayda gerek satın alma, gerekse diğer konularda karar vermeden öncekiaraştırma sürelerini kısaltarak insanın ve şirketlerin zamanlarını daha etkin kullanmalarına yardımcı olması. Üçüncü fayda karşılaştırma fırsatı yaratarak belli konulardaki farkındalığın artmasına yardımcı olması. Bu sadece reklamcıların işine yaramakla kalmıyor, insnaların ve şirketlerin kendilerini başkalarıyla kıyaslayarak daha hızlı gelişim sağlamalarına da yardımcı oluyor.

Dördüncü fayda fiyatlarda şeffaflığın artması. Araştırma maliyetlerinin düşmesi nedenyle hem ekonomik açıdan daha etkin çözümler üretenlerin pazar paylarının artmasına, hem de müşterilerin kaynaklarını daha etkin kullanmalarına yardımcı oluyor.
Beşinci fayda olarak talebi ve dolayısyla üretimi nadir olan ürünlerin üreticileriyle müşterilerinin buluşmasını kolaylaştırarak bu pazarların gelişimine katkı sağlaması. Benzer şekilde insanların tanışma ve buluşmalarını kolaylaştırma da internet aramalarının önemli faydaları arasında yer alıyor. Internet aracılığıyla tanışanların evliliklerindeki artış bu konuya en iyi örneklerden birisi.

Problem çözümünde gerek bilgiye kolay ulaşma yoluyla, gerekse kollektif çalışmaya fırsat tanıması ve/veya benzer problemi çözen başkalarının denyimlerinden faydalanmayı sağlaması da önemli kolaylıklar getiriyor.

Eğlencenin zaman ve mekan bağımsızlığı kazanması ve kolayca paylaşılabilir hale gelmesi de internetin yaygın olarak kullanılan faydaları arasında sayılabilinir. McKinsey firmasının yaptığı bir araştırmaya göre internet aramalarının dünya ekonomisine sağladığı fayda her sene Türkiye’nin GSMH kadar!

Internet aynı zamanda yeni iş modellerinin geliştirilmesine de fırsat tanıyor. Bu sene içerisinde Türkiye’de geliştirdiğimiz bir sosyal girişimcilik modeli olan Ekle Destekle bu konu için güzel bir örnek: Ekle Destekle insanların kendi bilgisayarlarına bir program indirerek internet tarayıcılarında bir satırlık bir çubuğun toplumsal konulara çözüm arayan gönüllü kuruluşlara kaynak yaratılması için kullanılmasına izin vermelerini içeriyor. Bilgisayarlarındaki bu satırda televizyondaki altyazı haberleri gibi bir uygulama ile her bireye kendi istedikleri konularda haber akışı, şeçtikleri sivil toplum kuruluşu ile ilgili bilgi ve kendi profilindeki gönüllülerle iletişime geçmek isteyen şirketlerin mesajlarını sunuyor. Bireyler normal internet kullanım alışkanlıklarını değiştirmeden internetten faydalanmaya devam ediyorlar. Ekle Destekle bu bir satırlık ilgiyi kaynağa dönüştürüp, bu kaynağın çoğunu ilgili kullanıcının tercihi doğrultusundaki gönüllü kuruluşa aktarıyor. Projenin lansman aşamasında Türkiye Eğitim Gönüllüleri vakfı (TEGV), Türkiye Erozyonla Mücadele Ağaçlandırma ve Doğal Kaynakları Koruma Vakfı (TEMA) ve İstanbul Kültür ve Sanat Vakfı (İKSV) ile işbirliği yapılıyor. Böylelikle, eğitim, çevre ve kültür alanında güvenilir çalışmaları olan bu gönüllü kuruluşlara kaynak aktarılması hedefleniyor. Lansman aşamasında henüz hiç kullanıcısı olmamasına rağmen fikrin etkinliğine inanan Mapfre Genel Sigorta’nın reklam vermiş olması ve bu reklam gelirinin %80’inin bu üç STK’nın arasında paylaştırılacak olması projenin hızla büyüme potansiyeline işaret ediyor.

Özgün olarak Türkiye’de geliştirilen bu sosyal girişimden faydalanarak herkes para vermeksizin TEGV, TEMA ve İKSV gibi önemli sivil toplum kuruluşlarımızın sosyal projelerini destekleyebilir. Bu ndenle, hepinizi tarayıcılarınıza bir satır eklemeye vetüm dostlarınızı Ekle Destekle projesi ile tanıştırmaya davet ediyorum. (www.ekledestekle.com)

Dijital Üretim

Teknolojik gelişmeler iş modellerinde de önemli değişiklikler getiriyor. Örneğin, Amazon’un internet üzerinden kitap satışları birçok kitapçı zincirinin iflas etmesine neden oldu.

Şirketler genellikle aynı piyasada faaliyet gösteren rakiplerini yakından takip ederek yenilikçilik konusunda geri kalmamaya gayret gösteriyorlar. Oysa, iş modellerini değiştiren değişimler hiç beklenmedik teknolojik değişimlerden kaynaklanabiliyor.

Birçok sektörde, özellikle üretim alanında, ölçek ekonomilerini yakalayan şirketler birim maliyetlerdeki avantajlarıyla rekabet gücü kazanıyorlar. Örneğin, Türkiye’de birçok otomobil veya yan sanayi fabrikası bu avantajdan faydalanarak kârlılıklarını sürdürüyor. Türkiye Avrupa’nın ve Orta Doğu’nun üretim merkezi olma yolunda önemli aşamalar kaydediyor.

Bu nedenle, üretim tesislerinde ölçek boyutlarını değiştirecek yeni teknolojileri göz ardı etmemek rekabetçiliğin sürdürülebilir olması açısından önem taşıyor. Henüz emekleme aşamasında olmasına rağmen internetin ticareti değiştirdiği gibi, üretimi değiştirebilecek ‘Dijital Üretim’ teknolojisini bu kapsamda değerlendirmek faydalı olur.

Dijital üretim teknolojisi iki temel yöntem ile hayata geçiyor: (i) herhangi bir malzemenin laser teknolojisi ile yontularak istenen şekle dönüştürülmesi, (ii) 3 boyutlu yazıcılar ile herhangi bir malzemenin tabakalar halinde birleştirilerek istenen şekle dönüştürülmesi.

Özellikle ikinci metodun gerektirdiği ayar zamanlarının çok düşük olması nedeniyle ürünler arası geçişi kolaylaştırması, hızlı ve ekonomik şekilde üretim sağlaması önemli bir avantaj oluyor. Ayrıca, malzeminin katmanlar halinde inşa ediliyor olması atık malzemenin de minimum düzeyde tutulmasını sağlayarak ayrı bir ekonomik avantaj getiriyor. Şimdilik özellikle tasarımcılar tarafından hzılı bir şekilde prototip üretiminde daha çok kullanılmaya başlanan bu teknolojinin, bilgisayar teknolojilerinde olduğu gibi her birkaç senede bir hem birim maliyetinin yarıya düşmesi, hem de kapasitelerinin katlanması bekleniyor. (Moore Law benzeri)

Bu nedenle, dijital üretim ölçek ekonomilerine dayanan üretim tesislerinin avantajlarını ortadan kaldırması, büyük yatırım gerektirmemesi nedeniyle müşteriye yakın birçok tesisin ihtiyaçları daha iyi karşılayabilmesi, stok seviyelerinin düşürülmesi, daha kolay deney yapılabilmesi ve isteğe yönelik özelliklerin ürüne dahil edilebilmesi gibi avantajlar getirebilir.

Bu teknolojiler yeterince gelişip, mevcut üretim tesisleriyle rekabet edebilir hale geldiğinde tüm tedarik zinciri organizasyonlarında da değişimler getirme potansiyeline sahip. Bilgisayarlarda açık sistemlerin gelmesiyle çok farklı kişilerin örneğin Apple için application yazarak yeni işler geliştirmesi gibi, üretimde de açık sistemlerle birlikte küçük girişimciliğin artması beklenebilir.

Bu nedenle, bugünden dijital üretim teknolojilerinin yaygınlaşması durumunda iş süreçleri ve organizasyonlarda ne gibi değişiklikler gerekeceği çalışanların ne gibi yeni yetkinliklerle donatılması gerektiği konusunda fikir üretmek faydalı olacaktır. Bu teknolojilerle şimdiden tanışmak ve küçük denemeler yaparak kurumsal yetkinlik düzeyini artırmak da önemli bir adım olur. Çünkü genellikle teknolojler, onları kullanabilenlerin yetkinliklerinden daha hızlı gelişebiliyor.

Bilgisayar teknolojilerinde gelişmeler nasıl daha geniş ağların yenilikçilik için harekete geçirilmesini sağladıysa, dijital üretim de şirketlerin dışarıdaki yenilikçi kişlerle daha yakın işbirliği yapmalarını gerektirecek.

Özetle, şimdilik daha çok üniversitelerde ve araştırma, tasarım departmanlarında kullanılmaya başlanan dijital üretim teknolojilerinin orta vadede üretimde devrim yaratacak potansiyele sahip olduğunu anlamalı ve hazırlıklarımızı buna göre yapmalıyız.

Kadınlar Zenginlik Katar

Yönetim Kurullarında yetenekli kadınlara yer veren şirketler gelecek ile ilgili risklerini daha iyi yönetmekle kalmıyor, yatırımcılar arasında da cazibelerini artırmış oluyorlar. Yönetim kurullarında yer alan kadınlar şirketlere zenginlik katıyorlar.

Yönetim kurulları şirketin yönlendirilmesinden ve şirkete teslim edilen tüm kaynakların etkin kullanıldığının gözetilmesi ile yönetimin aldığı risklerin uygunluğunu değerlendirilmesini sağlayacak denetimi gerçekleştirmekten sorumludur. Bu nedenle, şirketin risk-getiri dengesini, kısa vade – uzun vade dengesini ve çeşitli paydaşlar arasındaki çıkar dengelerini koruyucu yaklaşım sergilemeleri de önem taşır. Sadece finans kaynaklarına değil, aynı zamanda insan kaynaklarına, iş ortaklarına, tedarikçilerine ve çevresine güven veremeyen şirketlerin uzun vadede bu kaynaklara avantajlı şartlarla ulaşmaları güçleşir. Esas olan kurumun devamlılığı olduğuna göre şirketin gelecekteki başarısı için gerekli her türlü kaynağa avantajlı şartlarda ulaşabilmesini temin eden tutarlı, adil, şeffaf, sorumlu, hesap verebilir ve etkin yaklaşımların şirketin tümüne yaygınlaşması kurumsal yönetişimin temelidir.

Bunca dengeyi sağlıklı bir şekilde gözetebilmek ve şirketin değer yaratmasını sağlamak için yönetim kurullarında çeşitliliğin sağlanması önemlidir. Çünkü kuruma bütünsel olarak bakabilme becerisine sahip, ancak farklı deneyimleri ve bakış açılarına olan bireyler birlikte çalıştıklarında riskleri daha kolay görebilir ve kurumun sürekliliğinin sağlanmasına destek olabilirler.

Yönetim Kurullarına farklı perspektiflerin kazandırılmasının yollarından birisi de yönetim kurullarında kadın üye sayısının artırılmasıdır. Yönetim kurullarında kadınlara daha çok yer verilmesi sadece potansiyel üye havuzunun genişlemesini ve dolayısıyla daha geniş bir seçim şansı yaratılmasını değil, aynı zamanda tüm yönetim kurulunun kazanılan görüş ve bakış açısı çeşitliliğiyle zenginleşmesine de yardımcı olur. Ancak unutulmaması gereken husus, kadın üyelerin sadece kadın oldukları için değil, yönetim kurulundaki diğer üyelerinden de saygısını kazanacak deneyim sahibi oldukları için yönetim kurullarına davet edilmesinin ve tüm kurulun bir takım anlayışıyla çalışabileceği bir ortam yaratılmasıdır.

Kadınlar çalışma hayatında her geçen gün daha geniş bir şekilde yer alıyorlar. Ancak, birçok ülkede özellikle yönetim kurulu üyeliği gibi üst düzey görevlere pek gelemiyorlar. Türkiye’de durum biraz farklı. Kadınların iş hayatına girme oranları açısından birçok ülkenin gerisinde kalan Türkiye, CEO’lar arasındaki kadın oranı açısından OECD+Brezilya+Çin+Rusya ülkeleri arasında ikinci durumda! (Dünya Ekonomik Forumu, Gender Gap 2010) Bir başka ifade ile Türkiye’de işgücüne zor giren kadınlar, diğer ülkelerle karşılaştırıldığında yükselmekte hiç de zorlanmıyorlar. Türkiye’deki aile şirketlerindeki yönetim kurullarında %22.2 oranında kadınlar yer alıyor. (Avrupa Komisyonu’nun 2008 tarihli bir çalışması)

Bu konuda yapılan çalışmalara göre yönetim kurullarında kadınlara yer veren şirketlerin finansal performans, risk yönetimi, tüketici trendlerini anlama, organizasyonel motivasyon ve yatırımcılar için cazibe açılarından daha iyi performans gösteriyorlar. Üst düzey yöneticiler arasındaki kadın oranları açısından Fortune 500 arasında en üst çeyrekte yer alan şirketlerin diğer Fortune 500’e göre finansal getirilerinin %66, marjlarının %42, sermaye getirilerinin de %53 daha iyi olduğu belirlenmiş. (Lois Joy, Nancy Carter, Harvey M. Wagner, and Sriram Narayanan, “The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards,” Catalyst, 2007). Çalışma aynı zamanda bu şirketlerde risk yönetimi ve paydaş dengelerinin korunması açısından ve şirketin uzun vadeli hedefleri açısından da daha etkin bir yönetim olduğunu gösteriyor. Kadınların Avrupa Birliği ve ABD’deki satın alma kararlarının %70’ini verdiğini, üstelik bu trendin yükselmekte olduğunu gösteren çalışmalar (McKinsey & Company, Inc., Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver, 2007), şirketlerin yenilikçilik performanslarının da kadınları daha iyi anlamakla arttığını gösteriyor.

Kadınların yönetim kurullarında yer alması çalışanlara da örnek olarak motivasyon kaynağı sağlıyor, kurum imajına olumlu etkiler yapıyor, müşteri ve paydaş mutluluğunu artırıyor (David A.H. Brown, Debra L. Brown, and Vanessa Anastasopoulos, Women on Boards: Not Just the Right Thing… But the “Bright” Thing, The Conference Board of Canada, May 2002). Calpers, PAX World Funds gibi dünyanın en büyük yatırım fonları yönetim kurulu çeşitliliğini yatırım kararlarında gözettikleri konular arasında değerlendiriyorlar, derecelendirme kuruluşları yönetim kurulu çeşitliliğini risk yönetimi açısından olumlu bir nokta olarak değerlendiriyor ve yatırım kararlarını verenler arasında kadınların artıyor olması yatırımcıların bu konudaki duyarlılığını da artırıyor (New Zealand Ministry of Women’s Affairs, Women on Boards: Why women on boards are good for business, May 2009).

Özetle, yönetim kurullarında yetenekli kadınlara yer veren şirketler gelecek ile ilgili risklerini daha iyi yönetmekle kalmıyor, yatırımcılar arasında da cazibelerini artırmış oluyorlar. Yönetim kurullarında yer alan kadınlar şirketlere zenginlik katıyorlar.

Telekom Şirketleri

Çocuk doğduğunda evlenince hazır olsun diye çeyizlik olarak telefon alma listeisne kaydolunulan günler çoktan unutuldu. Rahmetli Özal’ın da girişimiyle başlayan telekom devrimi sabit hatları ulaşılabilir kıldı, arkasından da cep telefonları hayatımızın ayrılmaz bir parçası haline geldi. Artık, cep telefonu olmayan, internetten ulaşılamayan kişilere ‘Yaşar, ne yaşar, ne yaşamaz.’ muamelesi yapılıyor.

İletişim teknolojilerindeki gelişmeler ve yayılım insanın mekan ve zman bağımlılığını ortadan kaldırıyor. Bangladeş gibi fakir ülkelerde mikro kredi alan fakir kadınların girişim alanları arasında kendi çevrelerinde kullanım karşılığı kiralama sistemi için cep telefonu yatırımı yapmaları bu teknolojinin ne kadar önemli ve yaygın olduğunun güzel bir göstergesi.

Ancak, iletişim teknolojileri gelişrken dünya devleri arasına giren telekom şirketleri artık teknoloji yaygınlaştığında insanları içerik talebi nedeniyle çok farklı alanlardan rekabetçilerle karşılaşıyorlar. Apple, Google, Skype, hatta Facebook gibi şirketler telekom endüstrisine giriş yapıyorlar. Amazon gibi şirketler, telefon üreticileri yeni ürünlerle piyasaya giriyorlar.
Nokia Microsoft ile ortaklığa gidiyor.  Ülkemizde Türk Telekom’un en hızlı büyüyen kısmı, Bilgi teknolojileri ve İletişim Kurumu tarafından ayrı bir şirket olarak düzenlenmesi istenen TTNet oluyor.

Dolayısıyla, telekom şirketlerine, karşı karşıya kaldıkları bu durumda, ya yenilikçi yaklaşımlarla içerik konusunda rakiplerinin önüne geçmek, ya da bu yenilikçi ürünlerin sahiplerine iletişim hizmeti verecek birer lojistik (veya boru hattı) şirketine dönüşmek alternatifleri kalıyor. Telekom şirketlerinin en önemli avantajı bireyleri tanıma, hatta nerede olduklarını tespit etme gibi bilgiye sahip olmaları. Bu bilgi segmentasyon yaparak kişiye özel sunumlar geliştirmeyi kolaylaştırıcı önemli bir unsur olarak kullanılabilinir.

Bu nedenle, telekom şirketleri bir taraftan internet televizyonu, sosyal medya gibi konulara girerken, diğer taraftan da finans, sağlık, kamu hizmeti gibi farklı sektörlerde ellerindeki altyapının daha etkin kullanılmasını sağlayacak hizmetler geliştiriyorlar. Özellikle sürekli bağlantı içinde olma güdüsü daha yüksek olan, ancak gelir düzeyleri sınırlı olan genç nesli kendilerine bağlamak telekom şirketlerinin geleceği için cazip bir yatırım alanı olarak görülüyor.

Bu nedenle, yeni fikir üretme süreçlerini, bu fikirleri piyasaya sunulacak ürün haline getirme hızlarını, yenilikçilik kültürlerini, sektör dışından fikirleri ve uygulamaları cezbetme becerilerini geliştiren ve böyleisne dinamik bir şirketi yönetecek girişimci anlayışlı liderlik kadrosunu geliştirebilen telekom şirketleri pazar paylarını artırırken, diğerlerinin kaybedeceği bir döneme giriliyor.

Diğer taraftan, hayatın her geçen gün daha da dijital hale gelmesi ve artan rekabet yatırımların da sürekli olmasını gerektiriyor. Bu nedenle, maliyet yönetimi, kalite yönetimi, yalın yönetim, yatırım yönetimi, altyapı yatırımlarının paylaşımı ve dışarıdan hizmet alımı gibi konular da telekom şirketlerinin üst yöneticilerinin öncelikli gündem maddeleri oluyor.

Bilgiye erişim kolaylaştıkça, daha çok bilgi tüketiliyor. Ancak, artık eskiden fiziksel kapasitenin sınır olduğu dünyadan çıkılıp, asıl sınırın kullanıcıların zamanı olduğu bir ortama geçiliyor. Dolayısıyla, telekom şirketlerinin sadece bilgiyi taşımakla değil, aynı zamanda kullanımı kolaylaştırmakla da ilgilenmeleri rekabet güçlerinin belirleyicisi oluyor.

Vakit, nakittir.

Şirket Alarak Büyüme

Büyüyerek kârları artırmak şirketlerin temel hedefleri arasındadır. Hatta rekabetin bisiklete binmeye benzetilmesi ve büyümeyenlerin düşeceği öngörüsü de çok yaygındır. Ancak, özellikle ülkemizde şirketler büyümeyi organik olarak gerçekleştirmeyi tercih etmekte, özelleştirme haricinde başkalarından şirket alımı nispeten daha nadir gerçekleştirilmektedir. Oysa dünyada yeni teknolojler geliştren şirketlerin dışında en hızlı büyüyen şirketler bu büyümeyi şirket alımlarıyla gerçekleştiriyor.

Şirket alımlarının değer yaratabilmesi için bazı avantajlar yaratacak alımlara odaklanmak gerekiyor. Satın alınacak şirkette maliyetleri düşürme, satışları hızlandırma, nakit akışını güçlendirme gibi yaklaşımlarla şirketi daha iyi yöneteceğine inanan ve satın alımdan sonra gerçekten bu değişimleri etkin olarak hayata geçirebilenler şirket alımından kârlı çıkabiliyorlar. Bu nedenle, performansı düşük şirketleri satın alıp iyileştirmek, zaten yüksek performansa sahip olanları daha da iyileştirmekten daha kolay oluyor. Private equity fonlarının satın aldıkları şirketlerde temel olarak hedefledikleri onları daha iyi yönetebilmek oluyor.

Şirket satın alımlarındaki bir başka mantık da şirketin ürünlerinin piyasada daha hızlı yaygınlaşmasını sağlamak oluyor. Özellikle, büyük ilaç şirketlerinin yeni ilaç bulan araştımacı şirketleri satın alması; Türkiye’de Coca Cola’nın Doğadan Çay şirketini alması bu stratejiye örnek olarak gösterilebilinir. Özellikle büyük müşteri kesimlerine ulaşmanın güç ve/veya pahallı olduğu, güven oluşturmanın zaman aldığı ileri teknoloji sektörlerinde bu mantık yaygın olarak çalışıyor.

Teknoloji veya ar-ge faaliyetlerinin sonuçlarına daha hızlı ulaşabilmek de şirket alımları için kullanılan nedenler arasında yer alıyor. Dünyanın en hızlı büyüyen şirketlerinden Cisco şirketinin telekomünikasyon teknolojileri geliştiren küçük şirketleri satın alarak onların geliştirdiği ürünleri tüm dünyada pazarlamaları, ürün gamlarını tamamlayarak müşterilere bütünsel hizmet sunabilmeleri bu stratejiye örnek olarak gösterilebilinir. Cisco’nun sadece bu şirketleri almakla kalmayıp, onların kurucularına da cazip imkanlar sunarak şirkette kalmalarını sağlamaları onların bilgi ve deneyimlerinden faydalanmayı sürdürüebilmek için seçtiği bir yöntem olarak ön plana çıkıyor.

Aşırı kapasiteye ulaşmış sektörlerde özellikle sektör liderlerinin diğerlerini alıp, toplam kapasiteyi düşürerek fiyatları artırma stratejisi veya gelecekte yükselmesi beklenen sektörlerde kaynak sıkıntısı çeken öncü şirketlere yatırım yapmak da özellikle büyük şirketlerin kullandıkları stratejiler arasında yer alıyor.

Ölçek ekonomilerine ulaşabilmek ve rakiplerle arasındaki ölçek farkını açarak rekabet avantajı elde etmek de şirket alımlarında fayda sağlayabilen avantajlar arasında yer alıyor.

Özelikle şirket satın alınırken satın alınacak şirketin özel durumu nedeniyle değerli varlıkları ucuza alma fırsatları sık olmasa da karşılaşılabilecek durumlar arasındadır. Ancak genellikle yatırım bankacılığının gelişmiş olduğu piyasalarda şirket alımlarında da rekabetçi bir ortam oluşur. Rekabetçi bir ortamda şirketi almak isteyenlerin birleşmeden elde etmeyi bekledikleri sinerjilerin bir kısmını satın alma fiyatına yansıttıkları gözlenir. Oysa, beklenen sinerjiler her zaman gerçekleşemediği gibi, bazı sinerjileri elde etmek yatırım ve zaman gerektirebilir.

Bu nedenle, sinerjinin ne gibi faaliyetlerden elde edilebileceğini kategorize etmek faydalı olur. Bazı sinerjiler hem daha kısa zamanda, hem de daha kolay elde edilebilirken, diğerlerinden beklenen faydanın sağlanması daha uzun vadeli ve elde edilme riski de daha yüksek olur. En kolay elde edilecek sinerjilerden başlamak üzere sinerji kategorileri şu şekilde sıralanabilir: (i) iki şirkette de ayrı ayrı yapılan ancak kolaylıkla birleştirilecek fonksiyonlar (örneğin iki genel müdür yerine bir genel müdürün iki şirketi birden yönetmesi veya hazine fonksiyonlarının birleştirilmesi gibi), (ii) birlikte yapılabilecek işletme faaliyetleri (üretim faaliyetlerinin birleştirilmesi gibi), (iii) her iki şirketin ürün ve hizmetlerinin birbirlerinin satış kanallarına taşınması her zaman ürün-satış kanalı uyumunun sağlanamaması nedeniyle tahmin edilen sinerjilerin daha güç elde edilmesine neden olabilir, (iv) satın alınacak şirkette geliştirilmekte olan yeni ürün ve hizmetlerin satışından beklenen sinerjiler ise elde edilmesi en güç ve riskli sinerji alanları arasında yer alır.

Özetle, şirket alımları hızlı büyüme ve rekabet gücü elde edebilmek için ciddi şekilde değerlendirilmesi gereken stratejiler arasındandır. Her türlü stratejide olduğu gibi değerlendirmelerin doğru yapılması bu stratejiden fayda sağlanabilmesinin temelidir.

Strateji ve Simülasyon Modelleri

“Dünyanın şu anda nasıl olduğunu değil, gelecekte nasıl olacağını hesaba katmadan doğru karar alamazsınız.” Isaac Asimov

Günümüzde rekabette başarılı olmanın yolu bilgiye dayalı karar verme ve hızlı uygulamadan geçiyor. Yanlış veya yavaş kararlar şirketlere çok büyük maliyetler yükleyebiliyor. Gittikçe karmaşıklaşan bir ortamda stratejik kararların doğru alınma ihtimalini yükseltebilecek araçlar daha sık kullanılıyor. Araştırmalar, insanların ders dinleyerek öğrendiklerinin bir hafta sonra ancak %15’ini hatırlayabildiklerini gösteriyor. Daha aktif bir öğrenme yolu olan vaka çalışmaları ise hem hatırlama sürelerini uzatıyor, hem de hatırlama oranını %30’lara çıkarıyor. Ancak, yaşam süremiz içinde en kolay öğrendiğimiz çocukluk döneminden ders almamız gerekirse, en etkin öğrenme oyun yoluyla gerçekleşiyor. İşte bu nedenle, yönetici eğitim programlarında oyun niteliği taşıyan simülasyon modelleri ilgi odağı oluyor.

En etkin öğrenme hatalardan ders alarak gerçekleşiyor. Ancak, stratejik hata maliyeti şirketleri batmaya sürükleyebilecek kadar yüksek olabilir. Simülasyon modellerinin bir başka faydası da bu maliyetlere katlanmaksızın üst yönetimin değişik alternatifleri değerlendirmesine fırsat tanıması.

Ürün evrim sürelerinin gittikçe kısaldığı bir dönemde stratejik kararların hızı da önem taşıyor. Piyasada birkaç dönemi yasayarak elde edilecek bilgiler simülasyon modelleri ile birkaç saat veya günde öğrenilebiliyor. Dolayısıyla küçük pazar testlerini beklemeksizin uygulama başlatılabiliyor.

Belirlenen bir stratejinin rakiplerin olası uygulamaları karşısındaki tutarlılığının test edilmesi için de simülasyon kullanılıyor. Böylelikle risk profili daha düşük stratejilerin geliştirilmesi sağlanabiliyor.

Simülasyon, yöneticilerin verdikleri kararların şirketin iş sonuçları ve değeri üzerindeki etkilerini daha net bir şekilde algılamalarına da yardımcı oluyor. Model bir kez kurulduktan sonra şirketin değişik bölümlerinde çalışanların da kendi konularıyla ilgili verdikleri kararların işin diğer bölümlerine ve sonuçlara nasıl yansıdığı konusunda eğitilmeleri kolaylaşıyor. Böylelikle şirkette karar alma sürecinin kalitesi iyileştirilmiş oluyor.

Belki de en önemlisi, simülasyon modelleri ile yapılan çalışmaların yöneticileri rakiplerin bakış açısı ile bakmaya zorlaması. Rakiplerini daha iyi tanıyan yöneticilerin onların stratejik hareketlerini daha hızlı ve daha iyi değerlendirme fırsatı oluyor.

Eğitimde “just-in-time” kavramı özel bir önem taşıyor; çünkü eğitim sürecinden hemen sonra uygulama fırsatının yaratılması öğrenmeyi pekiştiriyor. Ancak, özellikle strateji konusunda yapılacak denemelerin maliyeti çok yüksek olabildiğinden genellikle uygulama fırsatı yaratılamıyor. Simülasyon modelleri böylesi fırsatların yaygın olarak yaratılmasına da yardımcı olabiliyor.

Birçok dünya şirketinin hem eğitim aracı, hem de strateji üretmeye yardımcı bir araç olarak kullandıkları simülasyon modellerinin ülkemizde de kullanımını geliştirmeliyiz.

Kısa Vadeden Sürdürülebilirliğe

Ekonomik kriz piyasadaki oyuncuların bakış açılarının değişmesine neden oluyor. Krizden önce gerek şirket yöneticileri, gerekse yatırımcıların hayata bakış açıları aşırı derecede kısa vadeli olmaya başlamıştı. Bunun altında yatan en önemli nedense sermaye piyasalarının emek ve ürün piyasalarından daha hızlı küreselleşmesi olmuştu.

Şirketler büyüdükçe ölçek ekonomileri nedeniyle rekabet güçleri de artıyordu. Burada ölçek ekonomilerinin sadece üretim konusunda geçerli olmadığı, ve özellikle gelişen teknolojik imkanlarla ekonomik üretim ölçekleri küçülürken, ar-ge, marka yatırımı, dağıtım kanalları üzerindeki etkinlik gibi birçok alanda ekonomik ölçeklerin sürekli büyüdüğünü özellikle hatırlamakta da fayda var. Bu nedenle, büyüme hızını artıran şirketler aynı zamanda rekabet güçlerini de artırıyordu. Büyümenin gerektirdiği finansman ihtiyacı ise genellikle şirketlerin halka açılmasıyla sağlanıyordu. Bu nedenle, sermaye piyasalarındaki karar vericilerin (genellikle fon yöneticilerinin) kendi yatırımları için en iyi getiriyi sağlama çabaları portföylerindeki hisse senetleri ve/veya diğer enstrümanları her haberde değiştirmeye çalışmalarına neden oluyordu. Bir taraftan küreselleşen sermaye piyasaları ve yenilikçi enstrümanlar bu tip portföy değişimlerini kolaylaştırdıkları için birçok yatırımcı portföylerinde tuttukları şirketlere karşı kısa vadeli bir bakış açısına sahip oluyordu.

Özellikle, sermaye piyasalarının en gelişmiş olduğu ABD’de bu trend gerek yatırımcıların, gerekse şirket yöneticilerinin her çeyrekteki performansa odaklanmalarına ve değerlendirmelerini kısa vadeli bir bakış açısıyla yapmalarına neden oluyordu. Aile şirketleri, ‘private equity’ fonlarının sahip oldukları şirketler veya Almanya’daki gibi hisseleri ağırlıklı olarak sınırlı sayıda kurumun elinde bulunan ve hissedarlık yapısı hızlı değişmeyen şirketler ise daha uzun vadeli bakış açılarıyla değerlendirilebiliyorlardı.

Ancak ekonomik kriz sadece kısa vadeli finansal performansa odaklanmanın yanlışlıkları konusunda eğitici oldu. Çünkü, istediği anda portföyündeki hisseleri değiştirebileceğini düşünen yatırımcılar, aslında piyasaların hepsinde birlikte yaşanan düşüşte ortaya çıktığı gibi bir sistemik riske karşı yapabilecekleri pek de bir hareket olmadığını görme fırsatı yakaladılar. Ayrıca, özellikle emeklilik fonlarının veya özel ülke fonlarının gerek boyutları, gerekse temeldeki gereksinimlerinin nesiller arası varlık değerlerini koruma ve artırma hedefleri nedeniyle sadece kısa vadeli performansa değil, daha da önemlisi yaptıkları yatırımların sürdürülebilirliklerine odaklanmanın daha doğru olacağına ilişkin bakış açılarında değişimler yaşanmaya başlanıyor.

Bu nedenle, Global Compact (Küresel İlkeler Sözleşmesi), Global Reporting Initiative (GRI), UN Principles for Responsible Investment (UNPRI), Caring for Climate, ISO 26000, Carbon Disclosure Project gibi birçok inisiyatif gerek yatırımcılar nezdinde, gerekse yönetim kurulları ve üst yönetim nezdinde önem kazanmaya başlıyor. Şirketler, insan hakları, çalışma şartları, çevre etkileri ve yolsuzlukları önleme konularında çok daha duyarlı olmak zorunda kalıyorlar. Yönetim kurullarında şirketlerin çevresel, sosyal ve yönetişim konusundaki etkilerinin değerlendirildiği risk değerlendirmeleri ve bu değerlendirmeleri sağlıklı yapabilecek deneyime sahip üyelerin oranı artıyor.

Şirketlerin odakları kısa vadeli bakış açısından, sürdürülebilirliğe; hızla değişen hissedar yapısının isteklerine odaklanmaktan, tüm paydaşların dengeli tatminine; sadece iş sonuçlarına odaklanmaktan, risk yönetimine ve kurumsal sosyal sorumluluğa doğru değişiyor, gelişiyor.

Bu nedenle, yönetim kurullarında gerekli deneyim seti çok daha geniş bir bakış açısına yöneliyor, şirket stratejilerinde ve yönetiminde sürdürülebilirlikle ilgili çalışmaların bütünsel olarak yer almasının önemi artıyor, paydaş ilişkilerine ve onların beklentilerinin karşılanmasına verilen önem artıyor.

Özetle, kısa vadeli performans odaklı yaklaşımın yerini, sürdürülebilirlik ve risk yönetimi odaklı bir yaklaşım alıyor. Bu trende daha hızlı ayak uydurabilen şirketler gerek kaynaklara erişim, gerekse toplumsal güven ve sonucunda başarı açısından avantaj yakalayacaklar.

Raporlama Standartları

Şirketlerde raporlama denilince akla öncelikle geçtiğimiz dönemdeki gelişmeleri özetleyen finansal raporlar geliyor. Oysa sadece gelir-gider tablosu, bilanço gibi finansal raporlara bakarak bir şirketin performansı hakkında karar vermek, sadece dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer!

Bu konuda yapılan araştırmalar, yönetimin ve yatırımcıların iş sonuçları kadar öncü göstergelere de dikkat etmesi gereğini ortaya koyuyor. Örneğin, bugünün müşteri memnuniyetindeki düşüş, yarının zararlarının hazırlayıcısı olabilir. Yeni ürünlerdeki pazar payının genel pazar payının altında kalması, yenilikçilik konusuna yeterli kaynak ayırmamanın bir sonucu ve gelecekteki pazar payı kayıplarının bir göstergesi olabilir.

Ayrıca, kolay ölçülemeyen bazı değerlerin (entelektüel sermaye gibi) şirket performansını önemli ölçüde etkileyebileceği de göz ardı edilmemeli. Uzun seneler bir şirketin değer yaratma potansiyelinin elindeki fiziksel varlıklara dayandığı varsayımı geçerliydi. Varlık ise bir şirketin sahip olduğu ve maddi bir değeri olan herşeye verilen isimdir. Varlıklar bilançolarda kısa vadeli ve uzun vadeli olarak ikiye ayrılarak raporlanıyor. Kısa vadeli varlıklar bir yıl içinde kullanılacak veya satılacak stoklar veya alacaklar gibi kalemlerden oluşuyor. Uzun vadeli varlıklar ise kullanılabilir ömrü bir yılı aşan bina makina gibi varlıkları ifade ediyor. Bunların kullanım ömürleri bir yılı aştığı için her sene maliyetlere amortisman olarak yansıtılıyor.

Şirketlerin elindeki finansal varlılar (hisse senedi, bono gibi) her ne kadar değer açısından daha değişken olsalar da piyasa değeri üzerinden raporlanabiliyorlar. Esas güçlük ise fiziksel bir varlığı olmayan ancak şirket için değer yaratan varlıkların raporlanmasında yaşanıyor. Bu varlıkların değeri ancak şirketin hisseleri satıldığında ortaya konabiliyor. Patentler, tescilli markalar, uzun vadeli sözleşmeler gibi stratejik önemi olan varlıkların bilançolarda değerlendirilmesi mümkün olmuyor. Ancak şirket satıldığında, ortaya çıkan değerin bilançodaki öz sermaye (öz sermaye = varlıklar – borçlar) değerinden yüksek olması durumunda, aradaki fark bir işleme konu olmuş olması nedeniyle peştamaliye olarak raporlanabiliyor.   

Üstelik, bu ölçülmesi güç olan sadece patentler, tescilli markalar gibi bir belgeye dayandırılabilen varlıklar değil, aynı zamanda bir şirketin müşteri portföyü, iş yapma kültürü, ticari sırları gibi varlıkları da içeriyor. Bu varlıkların tümünün değeri birçok firma için fiziksel varlıklardan çok daha yüksek olabiliyor. Örneğin dünyanın en değerli şirketlerinden  Microsoft veya Apple’ın değerlerini fiziksel varlıkları ile belirlemeye çalışmanın ne kadar manasız olduğu ortada!!

Özetle, şirketlerin yönetiminde önem verdiğimiz muhasebe standartları, finansal raporlar ve bu konular üzerinde harcanan yönetim kaynakları aslında başka yerde kaybedilen yüzüğü görüntünün daha net olması nedeniyle sokak lambasının altında aramaya benziyor!!!

Şirketlerin toplumsal sorumlulukları ve sürdürülebilirlikleri de hem yöneticiler, hem yatırımcılar, hem de toplumun geneli tarafından duyarlılıkla izlenmek isteniyor. Bu nedenle, son dönemlerde şirketler finansal olmayan konularda çeşitli raporlar yayınlıyorlar. Gerek finansal, gerekse finansal olmayan raporların gerçekten faydalı olabilmesi ise belli ilkelere uymalarıyla sağlanabiliyor.

Öncelikle bir raporun değerli olabilmesi için o rapordaki bilgilerin doğruluğu konusunda güven olmalı. Bu nedenle, birçok rapor bağımsız bir üçüncü parti tarafından değerlendiriliyor ve bu değerlendirici kurumun itibarı bu konudaki önemli bir gösterge oluyor. Bu nedenle, raporları oluşturan bilgilerin bağımsız bir parti tarafından aynen elde edilebilir (ispatlanabilir) ve kıyaslanabilir (daha önceki dönemlerle ve başka kurumlarla) olması gerekiyor. Bu nedenle, bilgilerin de nasıl bir süreç ile elde edildiğinin bilinir ve güvenilir olması gerekiyor. Bir çok kurumun iç denetim mekanizmalarının başlıca sorumlulukları arasında bu konudaki güvenilirliliği zedelememek geliyor.

Bir raporun değerli olabilmesi için gereken önemli bir başka unsur da içeriğinin kapsamıdır. Raporlar kurum performansının bütününü kapsamalı, yapılan ölçümler hedeflere ulaşma konusundaki bilgileri içermeli, düzenli ve sürdürülebilir verilere dayandırılmalıdır. Raporun belirlenen hedeflere yönelik kullanılan girdiler ve elde edilen sonuçlarkonusunda dengeli olarak bilgi içermesi gerekiyor. Raporlamada genellikle yapılan hatalardan birisi kolay elde edilebilen ve/veya çok net olarak elde edilen bilgilere yer verilmesi ve performans açısından önemli olmasına rağmen güç elde edilen veya netlikle ölçülemeyen bilgileri ise içermemesidir. Oysa, raporu kullanacak olan paydaşların önem verdikleri tüm konuları bütünsel ve dengeli bir şekilde kapsaması raporun değerini artırır.

Raporların faydalı olabilmesi için bilgilerin güncel olması, raporun paydaşlara zamanında ulaştırılması ve kolay anlaşılır olması gerekiyor. Bu nedenle, raporun müşterisinin kimler olduğu iyi belirlenmeli ve bu rapora dayanarak karar vermesi beklenenlere eş zamanlı olarak ulaştırılmaya çalışılmalıdır. Raporda trendlerin görsel olarak gösterilmesi, geçmişteki performans, hedeflenen performans ve en iyilerle kıyaslamalara yer verilmesi raporun değerini artırır. Anlaşılırlığı artırmak için sadece ana verilerin değil, aynı zamanda yüzdesel dağılımların ve göreceli değişim oranlarının da verilmesi faydalı olur. Performans farklılıklarının nedenlerinin rakamsal olarak ayrıştırılması da (farklılık analizi) rapor kalitesini artırır. Rapor kalitesini artıran bir diğer unsur da gelecek projeksiyonlarına ve risk analizlerine yer verilmesidir. Raporlarda sunulan veriler üzerinde yönetim sorumluluğu olanların yorumlarını da içermesi değerlendirme toplantılarının daha verimli geçmesine yardımcı olur.

Özetle, ölçülmeyen performans iyileştirilemez. Anlaşılması kolaylaştırılan raporlar performansın gelişmesini tetikler ve kuruma duyulan güveni artırır.

Rekabet Hukukunda Yeni Bir Test

Serbest piyasa ekonomisinin temel öngörüsü hiçbir kurumun belli bir piyasayı kontrol etmediği, (teorik olarak) sonsuz sayıda üretici ve müşterinin bulunduğu piyasalarda her birimin kendisi için en iyi kararları vermesinin toplum için de en iyi karara neden olacağıdır. Bu özelliklere sahip bir ekonomide sınırlı kaynaklar toplumu en mutlu edecek şekilde ve en etkin olarak kullanılmış olur.

Ancak, gerçek hayatta bu varsayımın geçerli olmadığı birçok sektör vardır. Hatta, teorik olarak herhangi bir sektörde sürekli kârlılık varsa o sektörde ya rekabet eksikliği, yada giriş engelleri olduğu söylenebilir. Çünkü, tam rekabetin olduğu varsayımı kârlılığı yüksek olan sektörlerin yeni oyuncuları cezbederek kârlılığın sıfıra kadar düşmesine neden olacağına işaret eder.

Özellikle piyasaların etkin çalışmasını önleyen durumlar şu şekilde özetlenebilir:
(i) örneğin, bir mahalle için tahsis edilen bekçinin maliyetine kim katlanırsa katlansın tüm mahallenin güvenlik hizmetinden faydalanması gibi (pozitif ekonomik dışsallığın bulunduğu durumlarda) toplumsal optimizasyon için yeterli yatırımın yapılamaması;
(ii) örneğin, kalitesiz yakıt kullanmanın hava kirliliğine katkısından dolayı bir maliyet yüklenilmemesinin (negatif ekonomik dışsallığın bulunduğu durumlarda) toplumsal optimizasyonun gerektirdiğinden daha fazla ucuz ve kalitesiz yakıt kullanılması;
(iii) bankacılık sektörü gibi piyasa oyuncuları arasında bilginin dengesiz olması: ve
(iv) evlere döşenen elektrik kabloları gibi doğal tekel durumunda tekelci istismar potansiyelinin olması.

Devletlerin piyasalara düzenleyici olarak müdahalesinin temel dayanağı da rekabet ortamını bozabilecek durumları engellemektir.

Bu nedenle, Rekabet Kurumları bir taraftan rekabeti engelleyici davranışları önlemek üzere yaptırımlar uygulayabilirken, diğer taraftan da şirket birleşmelerinin rekabet ortamını bozucu etki yaratıp yaratmayacağı konusunu değerlendirerek belli büyüklükteki şirket evliliklerine izin verip vermeme yetkisine sahiptir.

Şirket birleşmeleri birkaç nedenle gerçekleşir: (1) Sektörde konsolidasyon, (2) Mevcut işi tamamlayıcı özelliklere sahip başka bir şirketle birleşerek güçlenme, (3) Dikey bütünleşme, (4) Yatay genişleme ile pazarlama etkinliğini artırma, (5) Yeni bir alana girişi yapma, (6) Riskleri dengeleme. Şirket birleşmelerinin rekabet ortamını bozup bozmayacağını ve özellikle tüketicileri nasıl etkileyeceği konusunu değerlendirmek üzere yapılan ilk test Herfindahl-Hirschman Index (HHI) hesaplanması ile yapılırdı. Bu test piyasa oyuncularının pazar paylarının karelerinin toplamının hangi seviyede olduğu ve sözkonusu şirket birleşmesinin bu toplamı ne kadar arttırdığının ölçülmesiyle gerçekleştiriliyor. Burada en önemli konu pazarın nasıl tanımlanacağı ve hangi oyunculardan oluştuğunun belirlenmesi oluyor.

Carl Shapiro ve Joseph Farrell ABD’nin rekabet kurumu olarak görev yapan Federal Trade Commission (FTC) baş ekonomisti olarak atanmadan hemen önce yazdıkları yeni bir makalede şirket birleşmelerinin rekabet ortamını etkileme olasılığını belirlemek üzere yeni bir test geliştirdiler. Bu test pazarın tanımı konusunu bir kenara bırakarak şirket birleşmesi sonucunda ürün/hizmet fiyatlandırma üzerinde ne gibi baskıların olacağı üzerinde duruyor. Böylelikle, hem pazarın tanımının nasıl yapılması gerektiği konusundaki tartışmaların bir kenara bırakılmasını sağlıyor, hem de piyasada pazar payı artışına bakarak dolaylı bir olası etki analizi yerine doğrudan tüketicilerin nasıl etkilenceği konusuna odaklanıyor. Bu çalışmalarının yayınlanması sonrasında üstlendikleri görev nedeniyle öncelikle FTC’de, daha sonra da dünyadaki diğer rekabet kurumlarında kullanılması sürpriz olmaz.

Bu test, birer ürün üreten iki firmanın birleşmesi sonucunda yeni tek firmanın fiyatlandırma kararlarında sadece her bir ürünün fiyat esnekliğini değil, aynı zamanda diğer ürünün satışlarındaki olası düşüşleri de değerlendireceği (‘cannibalization’) öngörüsüne dayanıyor. Şirketlerin birleşme sonucunda ayrı ayrı fiyat kararları vermelerinden farklı olarak ‘cannibalization’ etkisini de değerlendirerek daha yüksek fiyat belirleyecekleri öngörülüyor. ‘Upward Pricing Pressure’ (UPP) olarak adlandırılan bu fiyat yükseltme baskısı ölçümü bir ürünün satışı arttığında diğer ürünün satışının ne kadar azalacağı ile bunun sonucunda firmanın kârlılığına marjinal katkının boyutunun çarpımı ile belirleniyor. Bu nedenle, ürünler arasında ikame potansiyeli ve kâr marjının yüksekliği UPP’nin de yükselmesine neden oluyor. Şirket birleşmelerinde elde edilebilecek maliyetlerdeki düşüş sinerjisinin ise ters yönde bir etki yaratacağı değerlendirildiğinde UPP’nin bu sinerjiden yüksek olması durumunda şirket evliliğinin rekabeti bozucu etkisi olabileceği sonucuna varılıyor.  Shapiro ve Farrell hesaplamalarını oluşacak sinerjilerin %50’sinin piyasaya yansıtılacağı varsayımını yaparak belirliyorlar.

Şirket evlilikleri planlayan şirketlerin yöneticileri kararlarında artık bu testi değerlendirmek durumunda kalacaklar. Şirket birleşmeleri konusunda rekabet kurumuna yapacakları savunmalarda şirket evliliğinin fiyat dışı olumlu etkileri (kalite artışları, ar-ge ve inovasyon konusundaki gelişmeler gibi), bu test için varsayılan sinerjilerin %10’dan yüksek olabileceği, rakiplerin alacağı tedbirler ve pazara yeni girişlerin kolaylığı gibi konuları da değerlendirmeleri faydalı olacaktır.

Özetle, şirket birleşmelerinin rekabet ortamına etkilerini belirlemek için geliştirilmiş olan bu yeni testin yakın zamanda tüm dünyada daha yaygın olarak kullanılması beklenmelidir.

Hamle Zamanı

Geçmişi değiştiremeyiz, ama geleceği kazanabilir veya kaybedebiliriz. Ülkelerin saygınlığı ve refah düzeyi rekabet gücü ile belirleniyor. Öncelikli olarak rekabet gücümüzü artırmayı ulusal bir hedef haline getirmeliyiz.

Kazanmak görecelilik içerir. Bu nedenle, göreceli olarak güçlü olduğu dönemlerde bu fırsatı kullanmayanlar geride kalırlar. 2001 krizi sonrası atılan adımlar, gerek BDDK gibi düzenleyici kurumların, gerekse Türk işletmelerinin risk algılarını etkileyerek, küresel finans krizinden daha az etkilenmemizi sağladı.  Elbette, ekonomik büyüme açısından ciddi güçlükler yaşanan sektörler oldu, ancak özellikle bilançolarda borç yapılanma gereği birçok Avrupa ülkesi firmalarına göre daha az oldu. Dolayısıyla, şimdi daha hızlı büyüme stratejilerini değerlendirme zamanı.

Günümüzde büyümenin önündeki en önemli engel ülke sınırları değil, zihinlerdeki sınırlar. Ülke sınırlarını aşan stratejiler geliştiren şirketler, belli boyutlara gelince global oyuncu olabilecek imkanlara kavuşuyorlar.

Günümüz ekonomilerinde, şirket değerlerini belirleyen önemli parametrelerden biri hizmet verilen müşteri sayısıdır. Türkiye’nin çevre ülkelerinde büyük pazarlar var. Bu ülkelerdeki şirketlerin değerleri özellikle kriz sonrasında düştü, bazılarınınki de düşmeye devam edecek. Bizim bu ülkelerle hem kültürel yakınlığımız hem de onların geçirmesi gereken ekonomik transformasyon konusunda deneyimimiz var. Bu durum, Türk şirketlerine bir fırsat sunuyor: Henüz global oyuncuların ele geçirmediği bu pazarlarda hızla büyümek. Global piyasalarda oyuncu olabilecek boyuta gelmeyi hedefleyen Türk şirketleri, bu fırsatı yakalayarak hızla hayata geçirmeli.

Ekonomik etki alanını büyütemeyenlerin yok olmaya mahkum olduğu bir dünyada özellikle kültürel ve yapısal olarak yakın olduğumuz pazarlarda yerimizi almak için çok yönlü çalışmalar gerekiyor. Bir taraftan devlet bu pazarların açılmasını sağlamayı önemli bir hedef olarak benimsemeli, diğer taraftan da özel sektör bu pazarlarda yatırıma ve işbirliğine giderek önemli oyuncular arasında yer almalı. Örneğin, yakın geçmişte İspanyol şirketleri Güney Amerika’da, Yunan şirketleri de Balkanlardaki ataklarıyla önemli büyüme gerçekleştirdiler.

Ekonomik ölçek tanımında da önemli değişiklikler gözlenmekte. Yeni teknolojiler üretim tesislerinde ekonomik ölçek boyutlarının küçülmesine yol açarken, bilgi kaynakları, teknoloji geliştirme, marka, imaj ve dağıtım kanallarında ekonomik ölçekler büyümekte.

Bu nedenle, hedef pazarlarda yüksek zihin payına sahip markaların, avantaj sağlayacak dağıtım kanallarının, veya bilgiye ulaşmayı sağlayacak teknoloji firmalarının satın alınmasını değerlendirmek gerekiyor. Dünya üzerindeki ticaretin yarısından çoğu, aynı şirketlerin farklı ülkelerdeki şubeleri arasında gerçekleşiyor. Bu nedenle, farklı ülkelerdeki dağıtım kanallarına sahip olmak uzun vadeli olarak ihracat potansiyelini artırabiliyor.

Ülkemizdeki sınırlı sermaye ve bilgi birikimini dünya boyutlarına getirebilmek, ölçek ekonomilerini yakalayabilmek ve ticarette kalıcı avantajlar elde edebilmek için özellikle komşularımızdaki şirket satın alma fırsatlarını incelemeliyiz. Özellikle, göreceli olarak güçlü bilançolara sahip şirketlerin önemli rekabet avantajı getirebilecek alanlarda gelişme fırsatı sunan şirketleri satın alma alternatiflerini stratejik planlarına dahil etmeleri faydalı olacaktır.

Ancak, şirket satın alma sürecini iyi yönetmeye de dikkat etmek gerekiyor. Bu süreci iyi yönetmek, hem daha iyi değer yaratılmasını, hem de birleşen şirketlerin, çalışanları, tedarikçileri ve satış kanalları açısından faydalar sağlar.

Şirket satın alma birkaç nedenle gerçekleşiyor: (1) Sektörde konsolidasyon, (2) Mevcut işi tamamlayıcı özelliklere sahip başka bir şirketle birleşerek güçlenme, (3) Dikey bütünleşme, (4) Yatay genişleme ile pazarlama etkinliğini artırma, (5) Yeni bir alana girişi yapma, (6) Riskleri dengeleme. Bu nedenle, satın alım için hedeflenen şirketlerin gerçekten istenilen hedefe ulaşmayı sağlayıp, sağlayamayacağı ve elde edilmesi planlanan faydaya değip, değmeyeceği konuları da önceden irdelenmelidir.

Özetle, göreceli olarak güçlü olduğunü düşenen şirketler için günümüz hamle zamanıdır.

Şirketlerde Temsilci Riskleri

Şirketler büyüdükçe kurucuları tarafından yönetilmeleri güçleşiyor. Ayrıca, sürdürülebilirlik için gerekli olan kurumsallaşma süreci de kaçınılmaz olarak yöneticilere yetki devri gerektiriyor. Bu nedenle yönetim kurullarının temel görevlerinden birisi de yöneticilere devredilen yetkilerin doğru kullanılmasını sağlamaktır.

İnsanoğlu genellikle başkasına ait olan kaynakları kendi kaynakları kadar titiz kullanmaz. Örneğin, kiracıların evlerine gösterdikleri özen ile ev sahiplerinin gösterdikleri özen arasında fark vardır. Kiralık arabaların ikinci el fiyatlarıyla, sahibinden satılan arabaların ikinci el fiyatları da bu nedenle farklıdır. Ekonomik gelişmeyi tetikleyen de mülkiyet hakkının tesis edilmesi olmuştur.

Sermaye birikimi arttıkça mülkü bizzat kullanmak ve yönetmek de güçleştiği için ve daha büyük işleri yönetim becerisi ile mülkiyet sahibi olmanın her zaman yüksek korelasyonu olmaması nedeniyle yönetici sınıfı gelişmiştir. Ancak, kontrol edilmeyen güç, tehlikelidir. Güç yozlaştırır. Bu nedenle, yöneticilerin de hissedarların varlıklarını nasıl yönettikleri denetlenmelidir.

Şirketleri hissedarlar adına yöneten temsilciler olan yöneticilerle, çıkarları temsil edilen hissedarlar arasında çıkar çatışmasını önleme görevi de yönetim kurullarına düşer.

Şirketlerde temsilcilerin temsil ettikleri hissedarlarla çıkar çatışmasına düşmeleri dört temel nedenle gerçekleşir. (i) Yöneticilerin şirket kaynaklarını haksız olarak kendi çıkarları için kullanmaları. Bu genellikle az görülen bir durumdur. Ancak, mutlaka önlenmesi gerekir. (ii) Yöneticilerin şirkette liyakata dayalı değil, sadakata dayalı atamalarla kendileri için krallık kurmaları. Özellikle uzun vadede ciddi sorunlar yaratan bu yaklaşımın da önlenmek üzere denetim altında tutulması önemlidir. (iii) Kâr ve risk ikiz kardeştir. Yöneticilerin risk almamak adına sorumluluktan kaçınarak kurulmuş bir düzeni geliştirmekten ödün vermeleri gözlenmesi güç, ancak şirketin uzun vadeli çıkarları açısından önemli risk içerir. Sonuç değil, bahane üreten, şirketi rakipleriyle göreceli olarak geliştiremeyen yöneticileri değiştirmek de önemli bir yönetim kurulu görevidir. (iv) Hissedarların şirkete teslim ettikleri kaynakları etkin kullanmamak, ya aşırı risk altına alarak şirketin geleceğini tehlikeye atmak, ya da aşırı yatırım yaparak yeterli getiriyi sağlamayacak işlere kaynakları bağlamak da kontrol altında tutulması gereken yönetici eğilimlerindendir.

Yönetim kurullarının bu yanlışları zamanında görüp, onaylamamaları ve önlem alabilmeleri için üst düzeyde deneyim sahibi olup, bu konularda tetikte olmaları şirketlerin sürdürülebilir başarısı için kritik önemdedir.

Ancak, yönetim kurullarının tek görevi bu aşırılıkları önleyecek ‘kalecilik’ görevini üstlenmek değil, aynı zamanda sürekli değer yaratacak stratejiler için yönlendirici de olmaktır. Bu nedenle, şirketin risk-getiri dengesini, kısa vade – uzun vade dengesini ve çeşitli paydaşlar arasındaki çıkar dengelerini koruyucu yaklaşım sergilemeleri de önem taşır. Sadece finans kaynaklarına değil, aynı zamanda insan kaynaklarına, iş ortaklarına, tedarikçilerine ve çevresine güven veremeyen şirketlerin uzun vadede bu kaynaklara avantajlı şartlarla ulaşmaları güçleşir. Esas olan kurumun devamlılığı olduğuna göre şirketin gelecekteki başarısı için gerekli her türlü kaynağa avantajlı şartlarda ulaşabilmesini temin eden tutarlı, adil, şeffaf, sorumlu, hesap verebilir ve etkin yaklaşımların şirketin tümüne yaygınlaşmasıdır.

Özetle, yönetim kurulları şirketin yönlendirilmesi ve şirkete teslim edilen tüm kaynakların etkin kullanıldığının gözetilmesinden sorumludur. Bu anlayış ve yaklaşım şirketlerde temsilci risklerinin de denetim altında tutulmasını sağlar.

Ürün Yaşam Sürecinde Sorumluluk

Tedbirin maliyeti, tedbir alınmaması sonucu oluşan sorunları düzeltmekten genellikle çok daha düşüktür. Ancak, tedbirin maliyeti faydasından önce geldiği için yeterince tedbir alınmaz. Gerçek liderler, gelecekte karşılaşılması olası sorunları önleyecek tedbirleri zamanında alabilme öngörüsünü ve cesaretini gösterebilenlerdir.

Günümüzde belirgin bir trend, çevre duyarlılığının artmakta olduğudur. Bu nedenle, çevreye duyarlı olmak aslında sürdürülebilirliğin ve o çevreden etkilenenlerden çalışma izni alabilmenin temelidir. Bir başka ifade ile, çevreye duyarlı olmak bir gönüllülük değil, zorunluluktur.

Ancak, çevreye duyarlı olmayı sadece ilgili kanunlara ve standartlara uymanın ötesinde görebilen ve bu konudaki toplumsal duyarlılığın artacağını bilerek konuyu fırsata dönüştirebilen şirketler çok hızlı büyüyen bir iş alanı da yaratmış oluyorlar. Örneğin, GE gibi lider şirketler henüz zorunlu hale gelmeden tüm faaliyetlerinde çevre duyarlılığına öncelik vermeyi strateji olarak benimsemeye başladılar.

Çevre duyarlılığı sadece ürünlerin üretim sürecinde çevreyi korumakla sınırlı bir kavram değil. Artık şirketlerden beklenen ürünlerinin tüm yaşam süreci süresinde onların çevre etkilerinin sorumluluğunu üstlenmeleri. Bu konuda lider şirketler çevre duyarlılığını sadece sosyal sorumluluk projesi olarak görmeyip gerçek mânada işlerinin bütünsel stratejilerinin bir parçası olarak değerlendiriyorlar. Bu konu sadece uzmanların değil, şirket CEO’sunun da gündeminde yer alıyor ve şirketin kamuoyuna taahhüdü, markasının önemli eksenlerinden birisi haline geliyor.

Çevre etkileri de çok farklı alanlarda karşımıza çıkabiliyor: (i) Karbon salınımları, (ii) Yüksek enerji kullanımına bağımlılık, (iii) Suyu kirletme potansiyeli, gerek içine katılanlar nedeniyle, gerekse ısı nedeniyle, (iv) Tabiat çeşitliliğine verilebilecek potansiyel zararlar, (v) Zehirli ve tehlikeli atıklar, (vi) Hava kirliğine neden olabilecek salınımlar, (vii) Atık yönetimi, (viii) Ozon tabakasına zarar verebilecek gazların ku.llanımı, (ix) Denizler ve okyanuslardaki yaşama verilebilecek zararlar, (x) Ormanlara ve tarım alanlarına verilebilecek zararlar, (xi) Erozyon etkileri.

Bu konularda yapılacak çalışmaların maliyet, risk, getiri ve itibar etkileri birlikte değerlendirilmelidir. Örneğin maliyet indirimi eko-verimlilik kavramı çerçevesinde kullanımı azaltan uygulamalarla kazanılabileceği gibi, çevre etkilerini azaltacak yatırımların yapılmasıyla cezalardan sakınma yoluyla da sağlanabilir. Ayrıca, bu yaklaşımların sadece kendi şirketinizin faaliyetlerinde değil, tüm tedarik zincirinde uygulanması ve bu uygulamalara sahip tedarikçilerle çalışılması da önemli kazanımlar elde edilmesi açısından faydalı oluyor. Birçok ürünün tasarım aşamasında tüm ürün hayatı boyunca oluşabilecek çevre etkileri değerlendirildiğinde sonradan düzeltmeye göre daha etkili sonuçların elde edilebildiği gözlemleniyor.

Ürünlerin üretim aşamalrındaki çevre etkileri kadar, tedarikçilerden elde edilen parçaların çevre duyarlılığı, ürünün sadece tüketiciye ulaştığı noktaya kadar değil, aynı zamanda kullanım sürecinde ve atık haline geldikten sonraki çevre etkilerini değerlendirmek ve bu etkileri azaltacak yaklaşımları hem tasarıma, hem de ürünün dağıtım ve toplanma süreçlerine yansıtmak çevre konusundaki etkinlik için gerekli oluyor.

Özetle, her yaptığımız faaliyetin gelecek nesillerden ödünç alarak kullandığımız çevre etkilerini farklı boyutlarda ölçmeksizin ve bunları en aza indirmek için tasarım aşamasından tekrar tabiata dönüşüne kadar geçen süreç planlanmaksızın şirketlerin çevre etkilerini en aza indirmeleri çok güç olur. Çünkü, ölçülmeyen perfromans iyileştirilemez ve erken alınmayan tedbirlerin yaratacağı zararların giderilmesi hem daha güç olur, hem de düzeltilme maliyetleri daha yüksek olur.

Uzaklık

Uzaklık sanılanın aksine bir mesafe fonksiyonu değil, bir zaman fonksiyonudur.  Hatta duygusal boyutta değerlendirildiğinde bir uzlaşmazlık, anlaşmazlık fonksiyonu olarak da değerlendirilebilir, uzaklık.  Aynı evde yaşayan, hatta aynı yatağı paylaşanların bile birbirinden uzaklaşabildiğinden bahsedildiğine göre.  Örneğin, ‘Gözden ırak olan, gönülden de ırak olur’ sözünde ifade edilen iki insan arasındaki mesafenin uzunluğu değil, görsel ve sözsel iletişimdeki güçlüğün insanları duygusal olarak da birbirinden uzaklaştırabildiğidir.

Hatta aynı mesafede olsa bilse iki insan arasındaki uzaklık ile iki kitap arasındaki uzaklık da çok farklı olabilir.  Örneğin, Istanbul’daki bir kütüphaneci ile Los Angeles’deki bir kütüphaneci arasındaki uzaklık bu iki kütüphanede bulunan iki ayrı kitap arasındaki uzaklıktan çok farklı olabilir.  Özellikle bu kitapların internet üzerinden erişilir olması, ancak kütüphanecilerin birbirlerine en hızlı erişebilmelerinin ise ancak uçak yolculuğu ile gerçekleşebilmesi aynı mesafenin farklı uzaklık mânasına geldiğini gösterir.

Örneğin, bugün Istanbul’lu bir işadamı için günlük uçuşların olduğu Van, havaalanı olmayan Kütahya’dan daha yakındır.  Ancak bir torba çimento için aynı şeyi söylemek mümkün değil.

Ancak, bu makalenin temel hedefi ‘uzaklık’ kavramının farklı boyutlarını incelemek değil; şirketlerin misyonlarını iyi anlamaları ve tüm faaliyetlerini bu misyon doğrultusunda yönlendirmelerinin önemine işaret edecek bir örnek vermek.

Ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler, ülkemizde birçok noktada havaalanı yatırımlarının yapılması, yakın coğrafyamızın dünyaya açılması, Istanbul havaalanı yatırımlarıyla uluslararası bir ‘hub’ haline gelmesi ve THY’nin son dönemlerdeki fiyat politikaları uçak yolculuğunu daha geniş kitleler için ulaşılabilir hale getirmekle kalmadı, ülkenin dört bir köşesini ve yakın coğrafyamızdaki (Orta Asya gibi) birçok noktayı çok daha ulaşılabilir kıldı.  Uzaklıkları yakınlaştırdı.

Ayrıca, ülkemizdeki üretimin katma değeri yüksek ürünlere dönüşmeye başlaması bazı ürün gruplarının uçak ile ulaşımını da maliyet açısından erişilebilir hale getirdi.  Üstelik, özellikle Avrupa pazarı için küçük siparişlerin hızlı erişim imkanı Türkiye’nin Çin gibi pazarlar karşısında rekabet avantajlarından birisi haline geldi.

Özetle, THY Türkiye’nin ve Türkiye ile dünyanın yakınlaşmasını sağladığı için kriz döneminde bile büyüyen bir şirket haline geliyor.  Ancak, gerek insanlar, gerekse uçak kargo hizmetini kullanan mallar için önemli olan sadece havadaki zaman değil, ilk hareket noktasından (ev veya işyerinden) ulaşılmak istenen noktaya varış için geçen tüm zamandır.

Bu nedenle, THY yönetiminin odaklanması gereken tüm değer zincirindeki zaman kayıplarını azaltacak yaklaşımlardır.   Elbette toplam çevrim süresi sadece THY’nin kontrolündeki faktörlerden etkilenmiyor.   Ancak, iyi yönetim sadece şirket için faktörleri kontrol ederek değil, tüm değer zincirindeki önemli aşamaları etkileyerek gerçekleştirilir.   Havaalanına ulaşım konusunda karayolları/belediye ile görüşerek lüzümsuz duruşları azaltmak gibi.  Örneğin, Atatürk havalimanina TEM’den gidişte THY Teknik’ten çıkışlara kolaylık sağlamak üzere konmuş bulunan trafik ışığı esas trafiği çok yavaşlatan ve önemli gecikmelere neden olan bir ışıktır.  Bunun kaldırılması için buradan bir üst geçit yapılması için THY yönetiminin en azından ciddi bir lobi faaliyetinde bulunması gerekir.

Benzer şekilde güvenlik kontrollerinin hızlandırılması için havalimanı içerisinde daha çok geçiş noktası yapılması, güvenlik kontrolü yapanların aslında THY personeli olmamasına rağmen onların eğitimine katkıda bulunulması THY hizmeti açısından önemlidir.

Business class yolcular için dünyanın birçok havalimanında daha hızlı güvenlik/pasaport kontrol geçiş noktası varken, Atatürk havalimanında bu konudaki yaklaşım gerçek bir hizmet anlayışı yerine göstermelik bir yaklaşım olarak ele alınmaktadır.  Birçok kez tek bir pasaport görevlisinin business yolculara hizmet etmesi, bu iş için ayrılmış sıranın diğerlerinden uzun olmasına neden olmaktadır!!

Havalimanına uçaklar geldiğinde çoğu kez körüğe yanaşmamaktadır.  Bu durumlarda, VIP yolcular için ayrı bir minibüs ile hızlı bir servis sağlanırken, benzer bir servisin en azından ‘business’ yolcular için sağlanmamasını anlamak güçtür.  Örneğin, 45 dakikalık Ankara-Istanbul uçuşu sonrasında 25 dakika havalimanında uçak turu, daha sonra tüm yolcuların (en yavaşına kadar) inmesini bekleyen bir otobüs ve havaalanı trafiği içerisinde yavaş haraket eden bir otobüs yolculuğunun toplam süresinin 45 dakikayı geçmesi sık ratlanan bir durum haline gelmiştir!!  Özellikle hızlı servis isteyen ve bunun ücretini ödeyen business yolcuların VIP servisi gibi ayrı bir minibüs ile havalimanından daha hızlı çıkmalarını sağlamak temel başarı faktörü ‘uzaklıkları yakınlaştırmak’ olan bir kurum için önemli olmalıdır.

Zamanı kısaltmanın bir aracı da doğru bilginin doğru zamanda sunulmasıdır. Uluslararası uçuşlardan gelişlerde bir kaç senedir ‘fıkra’ gibi bir anons yapılıyordu: ‘Yolculuğunuzun bundan sonraki bağlantısı gümrüklü bir havalimanınaysa bavullarınızı almayın, gümrüksüzse alın.’  Ancak hiç kimse hangi havalimanının gümrüklü veya gümrüksüz olduğunu bilmiyordu.  Son zamanlarda gümrüklü havalimanları listesinin Skylife’da yayınlanmaya başlaması yolcuların havalimanında zamanlarını daha etkin kullanmalarına yardımcı olacaktır.  Elbette, bu anonsun yolculara Skylife’ı okuyacak zaman bırakacak şekilde yapılmasıyla.

Özetle, kalite anlayışı müşteri beklentilerini aşmak demek olduğuna göre THY yönetimi bu hizmeti kullananların aslında toplam çevrim süresinin kısalığı nedeniyle bu hizmeti kullandıklarını kavrayıp, tüm değer zincirinde insanların havalimanına erişiminden varılan noktada yine havalimanından çıkışa kadar olan tüm süreyi kısaltma hedefi ile çalışmalıdır.  THY’nin başarısı uzaklıkları yakınlaştırmaya dayalı olduğuna göre önemli olan sadece uçuş süresi değil, iki nokta arasındaki kısaltılmasıyla sürdürülebilir olacaktır.

Yeni Yıl

Yeni yılın ilk günü milyonlarca insan için bir önceki senenin değerlendirilmesi, gelecek yıl için ise yeni hedeflerin belirlenmesine neden oluyor. Önemli olan sadece hedefleri koymak değil, o hedeflere ulaşabilmektir.

Yeni yılda hedeflere ulaşmanın ilk adımı zorlayıcı ancak gerçekçi olan sınırlı sayıda hedef belirlemektir. Bu nedenle ilk önce mevcut durumun bir hesabını çıkartmak, daha sonra gerek mekan, gerekse zaman açısından bir temizlik yaparak öncelikleri belirlemek gerekiyor. Örneğin, geçen sene zamanını nasıl kullandığını bilmeyen bir yöneticinin önümüzdeki sene zaman kullanımındaki verimini artırması güç olur. Benzer şekilde ofisinde veya fabrikasında alan kullanımı konusunda bilgisi olmayan veya envanterinde birikmiş stokları bilmeyen bir yöneticinin bu konudaki performansını geliştirmesi güç olur.

Envanter belirlemek denince ilk akla gelen fiziksel ürünlerin envanteri oluyor. Ancak, iyi hedef belirlemenin temel girdilerinden birisi de kurumun entelektüel sermayesinin envanteri konusunda çalışma yapılmış olmasıdır. “Şirkette hangi yetkinlikler, hangi düzeydedir ve hangi hızda gelişmektedir?” sorularının cevabını bilmeksizin gelecek sene için gerçekçi ve zorlayıcı hedef belirlemek mümkün olmaz. Envanter belirleme kavramı içerisinde geçen sene içinde hangi başarılara nasıl ulaşıldığı ve başarısızlıklardan ne gibi dersler çıkarıldığı da yer almalıdır.  Hatalarından öğrenmeyen organizasyonlar, aynı hataları yapmaya devam ederler!

Ölçülmeyen performans geliştirilemez. Yeni yıl için belirlenen hedeflerin, ölçülebilir olmasına ve yıl içinde düzenli olarak hedefe yaklaşımın ölçülmesine dikkat etmek performansı geliştirmenin temelidir. Bir şirketin belirlenen hedefe ulaşabilmesi için tüm çalışanlarıyla birlikte hedefi anlaması ve bu hedefe odaklanacak motivasyona sahip olması gerekir.  Bu nedenle, hedeflerin heyecan verici olması ve kişisel performans ile ilişkilendirilmesi önem taşır. Şirket hedefleri ile çalışanların hedefleri arasında kazan-kazan ilişkisi kurulmasını sağlamak belirlenen hedeflere ulaşabilme olasılığını artırır. Bu bağlantının sağlıklı kurulabilmesi için hedeflerin zamanlamasının uyumlu olması veya en azından uyumlu zamanlamalardaki durum ile ilgili ara hedeflerin zaman kısıtlarıyla birlikte belirlenip, iletişiminin kurulması önemlidir.

Kaynaklar sınırlıdır. Bu nedenle, belki de en önemli kaynak olan zamanı etkili kullanabilmek için sınırlı sayıda hedef belirlenmesi ve delege etme konusunda hasis davranılmasının, en kısıtlı kaynak olan zaman üzerinde oluşturabileceği sınırlamaların iyi anlaşılması önemlidir. Bu nedenle, hedefe ulaşabilmek için gerekli adımların haftalık planlar bazında belirlenmesi ve takip edilmesi özellikle dinamik pazar ortamlarında hedefe ulaşmayı, gerektiğinde uyarlamalar yapmakta gecikilmemesini sağlar.

Şirketlerin başarısı sadece işlerini iyi yapmakla değil, aynı zamanda bu konudaki performanslarının müşterileri tarafından da iyi anlaşılmasıyla sağlanır. Bu nedenle, tanıtım ve pazarlama faaliyetlerindeki sorumluluğu sadece bir departmanın değil, tüm çalışanların benimsemesini gerekir. Piyasada oluşturulacak tutarlı imaj ancak bir şirketin tüm çalışanları ve paydaşlarıyla birlikte tutarlı davranış sergilemeleriyle sağlanır. Mevlana’nın dediği gibi “Ya olduğun gibi görün, ya da göründüğün gibi ol” anlayışıyla uyumlu olabilmek için kurumdaki herkesin ortak bir ideal ve hedef etrafında odaklanması kritik önem taşır.

Hedeflere ulaşabilmek için kurumun sadece ürün ve pazar performansını değil, aynı zamanda öğrenme ve yenilikçilik performansını da geliştirmesi gereklidir. Bu nedenle, yeni yıl hedefleri arasında sadece iş sonuçlarını değil, aynı zamanda gelişim odaklı hedefleri de dahil etmek, sürdürülebilirlik için faydalı olur. Benzer şekilde, sürdürülebilirliğin bir başka şartı da toplumsal sorumluluk konusunda duyarlı olmaktır. Bu ise toplumsal sorumluluk konusundaki hedeflerin de belirlenmesi ve takip edilmesiyle sağlanabilir.

Son olarak, bu sene hedeflerimizi belirlerken sadece kendimiz veya doğrudan kontrol ettiğimiz kurumlar için değil, çevremiz, ülkemiz ve dünya için de neler yapabileceğimizi düşünmekte fayda var. Sonunda hepimiz aynı gemideyiz ve her birimiz geminin gidişatını izlemenin ötesinde onu etkilemeyi de planlamalıyız. Çünkü çevresi huzurlu olmayının başarısı da kalıcı olamaz. Çevreyi iyileştirebilmek ise kurumun dışına bakabilmekten geçer.

Özetle, yeni yıl yeni hedefler ve yeni heyecanlar için güzel bir başlangıç noktası olabilir. Ancak, başarıya ulaşmak ve onu sürdürülebilir kılmak için iş-gelişim-toplumsal sorumluluk açılarından dengeli bir şekilde belirlenen sınırlı sayıdaki hedef etrafında odaklanmanın sağlanması, bu hedeflerin ölçülebilir olması ve düzenli olarak takip edilerek, hedefler etrafında kazan-kazan ilişkisi kurulması başarı şansını artırır.

Ar-Ge Girdi mi? Çıktı mı?

Yeniliçilik şirketleri rekabette öne çıkaran önemli bir unsur. Bu nedenle, dünyada şirketlerin ar-ge harcamaları özenle takip ediliyor. Ancak, önemli olan ar-ge çalışmaları için ne kadar çok kaynak ayırıldığı mı? Yoksa, ne kadar iyi sonuç alındığı mı?

Girdi-çıktı ilişkisi bire bir olmasa da daha çok kaynağın, daha iyi sonuç üreteceği varsayılıyor. Ancak, ar-ge harcamaları karşısında elde edilenleri doğru ölçemezsek, bu varsayımı test etmek de güçleşir. Örneğin, ar-ge harcamaları sonucunda ne kadar patent alındığını ölçmek bu çabanın bir örneğidir. Ancak, her zaman patent sayısının kârlılığa dönüşmediği de bilinen bir gerçek. Bu nedenle, örneğin son iki senede piyasaya sunulan ürünlerin toplam ciro içindeki payı veya bu ürünlerin satışlarındaki büyüme hızı gibi ölçümlemeleri de ar-ge harcamalarıyla ilişkilendirmek gerekiyor.

Ar-ge harcamaları bilgi üretim sürecinin girdisidir. Ancak, bu sürecin iyi yönetilmesi girdilerden etkin sonuç alınabilmesinin ön şartıdır. Bilginin yaşam eğrisi dört boyutta incelenebilir: (i) fikir aşaması, (ii) test aşaması, (iii) yayılım aşaması, ve (iv) standart olma aşaması. Bilginin her aşamadaki yönetimi farklı yaklaşımlar gerektiriyor.

Bilginin fikir aşamasındaki konumu belirsizliklerle doludur. Bu aşamadaki birçok bilgi daha sonraki aşamalara ulaşamaz. Bu aşamadaki bilgiden değer yaratan kuruluşlar (yeni bir program üretmek, yeni bir molekül bulmak gibi) yaratıcılığı teşvik etmek zorundadır. Bu nedenle yaratıcı ancak uç davranış biçimleri sergileyen kişileri barındıracak bir insan kaynakları sistemine ihtiyaçları vardır. İnsanların rahatça deneyler yapabileceği, birbirleriyle hiyerarşik olmayan ortamlarda biraraya gelmelerini sağlayacak ortamlar yaratmak bu aşama için olumlu sonuçlar verir. Bilgi sistemlerinin de çok detaylı bilgi bankalarını değil, insanların iletişimini iyi yönetmeye öncelik vermesi gerekir. Bu aşamada çok sayıda paydaş ile ilişki kurmak yerine, mevcut bilgileri zorlayıcı ve yaratıcı fikirleri test etmeye eğilimi olan az sayıda paydaş ile sıkı bir işbirliği kurmak daha faydalıdır. Çünkü, henüz fikirler hamdır ve test edilmeye muhtaçtır. Üstelik bilginin bu aşamada rakiplerin eline geçmesi tercih edilmez.

Bilginin test aşamasındaki konumu faydalarının geniş alanda ispatının gerekmesidir. Bu aşamada bilgi güvenilir, bilgili kişi ve kurumlarla paylaşılır. Ancak, özellikle patent koruması olmayan bilginin bu aşamada rakiplerden özenle korunması gerekmektedir. Bu aşamada sadece yeni bilgi üretenlere değil, aynı zamanda uygulama deneyimi olan ve öncü müşteriler nezdinde saygınlığı olan uygulayıcılara da gereksinim vardır. Bilgi paylaşım ortamları için aynı konuya ilgi duyan sınırlı sayıdaki bilgili kişinin firmanın neresinde olursa birbirleriyle iletişim kurabilmeleri sağlanmalıdır. Bu konuda başarılı olan şirketler değer zincirinde güvendikleri halkalarla da test aşamasındaki bilgiyi paylaşarak daha iyi sonuçlar alıyorlar. Bu aşamada bilginin detaya girilmeden genel düzeyde duyurulması öncü benimseyicileri harekete geçirmek açısından faydalı olur.

Bilgi yayılım aşamasına geldiğinde onu saklamak değil, mümkün olduğunca hızlı bir şekilde paylaşmak gerekiyor. Çünkü, bu aşamada daha çok bilen değil, daha hızlı olan ve marka oluşturabilenler kazanıyor. Bu aşamadaki bilgiden değer yaratan şirketlerin ağırlıklı olarak uygulayıcılara ihtiyacı vardır. Bu aşamada, bilgi sadece uzmanlar arasında değil, aynı zamanda tüm kullanıcılar arasında da paylaşılmalıdır.

Bilgi standartlaşma aşamasına geldiğinde zaten yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, insan kaynaklarında kontrat bazlı çalışmaya geçilebilir. Veri tabanları, kıyaslama bilgileri, farklı kaynaklarda biriken bilgiye erişim sağlama konuları ön plana çıkar.

Şirketlerin bilginin hayat eğrisinin tamamında değer yaratmaları çok güçtür. Çünkü, her aşama farklı yetkinlikler, farklı sistemler gerektirir. Bu nedenle, bilgi çağının şirketleri de hangi aşamaya odaklanacakları konusunda karar vermek zorundadır. Bilgi çağında, bilgiyi yöneterek değer yaratmak için bilgili ve odaklı olmak gerekir.

Özetle, ar-ge sürecini iyi yönetebilmek için girdiler kadar çıktılara ve süreçlere de önem vermek ve bu değişik boyutlarda yönetimsel ölçüm araçları geliştirmek gerekiyor.

Zamanın Önceliği

Yöneticilik, kaynakları etkin kullanma bilimi ve sanatıdır. Etkinlik ise ancak doğru hedef ve öncelikler doğrultusunda tanımlanabilir. Bu nedenle, iyi yöneticilik temelde doğru öncelikleri belirleyebilmek ve sistemin bu öncelikler doğrultusunda kurgulanıp, çalıştırılmasını sağlamaktır.

Sermayeye ve yatırım mallarına ulaşımın sınırlı, talebin ise neredeyse karşılanamayacak kadar çok olduğu dönemlerde, şirketlerin birinci öncelik üretim tesislerindeki sınırlı yatırımların en üst düzeyde kullanılmasıydı. Bu dönemde, tekerleksiz arabalar için müşteriler fabrika kapılarında bekliyordu! Zamanla, yatırımlar ve rekabetin artmasıyla üretilen her ürün değil, müşteri taleplerini en iyi karşılayan ürünler satılabilir oldu. “Müşteri kraldır.” anlayışı ve bu anlayış çerçevesinde önceliğin üretim tesisleri değil, müşteri olduğunu vurgulayan Toplam Kalite felsefesi yönetim önceliği haline geldi.

Ancak birçok üretim tesisi hâla eski anlayış çerçevesinde kurgulanmış yönetim sistemlerini kullanıyor. Önceliği ürünlerin müşteriye ulaştırılmasını içeren toplam zamanı kısaltmaya değil, kapasite kullanım oranları yükseltmeye veriyor. Yönetimde neyi ölçerseniz, onu alırsınız. Eğer bir şirkette birimler arasında suçlamalar, yarı mamullerin planlanandan farklı ürünlere dönüştürülmesi, yüksek stoklar, önemli müşterilerin taleplerini karşılamak için üst yönetimin devreye girip o müşterinin taleplerini hızlandırmak için özel yaklaşımlar sergilemesi, müşterilere (iç veya dış) gecikmeler için bahane üretme gibi konular yönetimin zamanını alıyorsa, bilinmeli ki sorun sistemin kurgusundadır, yönetimde hangi performans göstergelerine öncelik verildiğindedir.

“Vakit nakittir.” sözü zamanı etkin kullanmanın ve hızın önemini en iyi açıklayan sözlerdendir.

Birçok yönetici hızdan çekinir. Hızın yanlışlıklar yaratacağına, kontrolü kaybettireceğine inanır. Oysa, hızlı olmak riski artırmaz, azaltır. Hızlı olmak kaliteyi azaltmaz, artırır. Hızlı olmak, maliyetleri artırmaz, azaltır. Çünkü hızlı olmak, yanlış kararları önler ve yapılmış olan üretimin modasının geçmesi, değerinin düşmesi gibi riskleri önlemiş olur. Örneğin, bugün Türkiye’nin önemli ihracat sektörü konumundaki tekstil sektörünün en önemli rekabetçi avantajı müşteri beklentilerine hızlı cevap verebilmesidir.

Şirketlerin hızlı olmaları ürünleri piyasaya rakiplerinden önce sunabilmelerine, ürün tasarımı ile piyasaya sunuş arasındaki zamanın kısalmasıyla hem müşteri beklentilerini daha iyi yansıtmasına, hem de güncelliğini yitirme riskinin azalmasına neden oluyor. Aynı zamanda, işlerini hızlı yapan şirketler, aynı yatırım ve sabit gider bazı ile daha çok üretim yaparak ortalama maliyetlerinin marjinal maliyetlerine yaklaşmasını ve dolayısıyla daha rekabetçi fiyatlandırma ile daha yüksek pazar payı elde edebilmeyi başarıyorlar.

Müşterisine daha hızlı cevap verebilen şirketler müşterilerine de bir çok fayda sağlamış olurlar: (i) onların daha az stokla çalışmalarına, (ii) satın alma kararlarını ihtiyaca daha yakın zamanda verebilmelerine ve dolayısıyla daha az karar değiştirmelerine, (iii) işlerine daha az nakit bağlama nedeniyle daha karlı olmalarına ve (iv) istedikleri özellikleri daha çabuk elde etmelerine yardımcı olurlar. Dolayısıyla, müşterileri için daha yüksek değer yaratmış olurlar. Müşterisine değer yaratanlar, değerlidir. Bu nedenle hızlı çalışan şirketler daha değerlidir.

Rekabette hızlı olabilmenin temeli bilgiyi iyi yönetebilmektir. Öncelikle, şirketin süreçlerinin hız için tasarlanmış olması büyük avantajlar getirmektedir. Örneğin, Japonların Kanban sistemi bilgi teknolojisi olmadan bilgiyi etkin kullanabildiği için dijital devrimden önce rekabet avantajı getirmiştir. Bugün ise dijital devrimden faydalanmadan bilgiyi iyi, hızlı kullanmak ve tüm değer zinciri içerisinde kolayca paylaşılmasını sağlamak güçtür. Bu nedenle e-şirket uygulamaları hızı artıran bir unsudur.

Hızlı olmak aynı zamanda esnek olmayı da gerektirdiğinden, değişen şartlara (teknoloji, pazar, müşteri beklentileri gibi) daha kolay cevap verebilmeyi de beraberinde getirir. Hızlı şirketler daha yaratıcı, daha duyarlı ve sonunda daha karlı olurlar.

Hız, bulaşıcıdır. Hızlı şirketlerle çalışan, tedarikçiler, dağıtım kanalları, ve müşteriler de hız kazanır, hızın hazzını yaşayarak onu alışkanlık haline getirir. Nitekim daha gelişmiş pazarlarda, zamana verilen değerin artması bu durumun bir göstergesidir.

Hız, özgün hizmet sunmayı kolaylaştırır. Hızlı olmak bilgi ile karar arasındaki zamanı azaltır, işlem maliyetlerini azaltır. Bu nedenle kararı müşterinin vermesine fırsat tanıyarak müşteri odaklılığı da artırır.

Hız, daha az yatırımla daha çok üretebilmeyi de sağlar. Zaman kayıplarını önlemek yatırım verimliliğini artırır. Yatırımları hızlı yapabilmek ise yatırım kararıyla üretim arasındaki zamanı azalttığından teknolojik eskime riskini azaltır.

Özetle, hızlı olmak, en önemli rekabet avantajıdır. Bu nedenle, en önemli yönetim göstergesi olarak etkin zaman yönetimini, bir başka ifade ile hızı sürekli iyileştirilecek bir performans göstergesi olarak kullanmaya öncelik vermeliyiz.

Bir Rica

Yaşam kalitesini geliştirebilmenin en temel aracı her alanda yönetim kalitesini geliştirmektir. Bu nedenle, uluslararası kurumlarda, siyasette, şirketlerde ve sivil toplum kuruluşlarında yönetim kalitesini artırmak üzere çalışmak insanlığın gelişimi için önemli bir girişimdir. Yönetim bilimi konusundaki gelişmeler genellikle batılı yazarlarca kitaplaştırılmakta ve dünyanın kullanımına sunulmaktadır.

Ülke olarak dünyadaki etkinliğimizi artırmak, lider ülkeler arasında olmak istiyorsak dünyanın gelişimine yaptığımız katkıları artırmalıyız. Dünyanın önde gelen düşünce kuruluşlarının, sanat ve spor organizasyonlarını üstlenen kurumların, iş ve çalışma hayatını temsil eden sivil toplum kuruluşlarının yönetiminde ve faaliyetlerinde düzenli olarak yer alan ve bunlara maddi ve manevi katkıda bulunan Türklerin sayısını ve etkinliğini artırmalıyız. Bu konuda elde edilen deneyimleri kitap haline getirerek dünya ile paylaşılmasını sağlamak ise ülke tanıtımına ve ülkemizin marka değerine katkı sağlayacaktır.

Bu nedenle, çeşitli ülkelerdeki kurumların yönetim kurullarında edindiğim deneyimleri Palgrave Macmillan tarafından yayınlanan “Boardroom Secrets: Corporate Governance for Quality of Life” başlıklı bir kitap ile dünyada bu konuyla ilgilenenlerle paylaşmak istedim.

Yönetim sorunları, son dönemlerde yaşanan küresel krizin de temel nedeni olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketlerin başarılarını sadece kısa dönemli iş sonuçlarıyla değil, uzun vadeli olarak tüm paydaşlar için sürdürülebilir değer yaratılabilmesiyle ölçmek gerekir. Bu nedenle, dünyada yönetim kurullarının daha etkin çalışabilmesi için gerekli iklim ve davranışları işleyen bu kitabın dünyada yaşam kalitesini geliştirmeye katkı sağlamasını umuyorum.

Kurumsal yapıların en önemli organı, Yönetim Kurullarıdır. Her kurum için en yetkili karar mercii olan Yönetim Kurullarının kimlerden oluştuğu, Yönetim Kurullarının hangi konulara odaklandığı, nasıl çalıştıkları ve kendilerini sürekli olarak geliştirmek üzere neler yaptıkları gibi konular, kararların da, yönetimin de kalitesini etkileyen unsurlardır. Yönetim Kurulları şirketi yönetmez yönlendirir, danışmanlık yapar, uygun bulmadığı kararları veto eder ve gerektiğinde de yönetici kadroda değişiklikler yapar. Yönetim Kurullarının yönlendirme ve denetleme görevini iyi yapabilecek bir yapıya, süreçlere ve üyelere sahip olması, kurumların başarılı bir şekilde yönetilmesinin ön koşuludur.

Yönetim Kurulu günlük operasyonların içinde olmasa da, oyunun kurallarını belirleyen ve hem antrenör hem de hakem rolü oynayan, etkisi çok yönlü olan bir organdır. Yönetim kurulları stratejik seçimlerin getiri-risk profili, performansın kısa ve uzun vade dengesi, çıkarların paydaşlar arasında adil olarak korunması, inisiyatif alma ve yenilikçiliği teşvik ile denetim ve kontrol fonksiyonları arasında dengeleri korumakla yükümlüdür. Bu nedenle kararlarında sağduyulu bir denge sağlaması önem taşır. Yönetim Kurullarının kural koyucu, yönlendirici, denetleyici ve aynı zamanda örnek olma sorumlulukları güçlü bir yapıyı zorunlu hale getirir.

Son dönemlerde çeşitli ülkelerde yaşanan yönetim skandalları Yönetim Kurulları ile ilgili birçok yeni düzenlemenin gündeme gelmesine neden oldu. Ancak, yalnızca sıkı kurallar koyarak Yönetim Kurullarının iyi çalışmasının sağlanabileceğine inanmak, yönetim kalitesini yükseltmek için daha fazla bürokrasiye başvurmak demektir. Oysa, iyi yönetişim kurallarla değil, davranışlarla sağlanır. Kurallar önemlidir, ancak iyi yönetişimin temel ilkelerinin ruhunu anlamaksızın, sadece çeşitli otoritelerce oluşturulan kurallara uyum için atılan adımların yönetim kalitesini geliştirmesini beklemek gerçekçi değildir. Kurumsal yönetişim bir kültürdür, bir iklimdir ve bir davranışlar bütünüdür.

Bu konuda Ingilizce olarak yeni çıkan ve Amazon’da da bulunan “Boardroom Secrets” başlıklı kitabımın dünyada kurumsal yönetişim kültürünün gelişmesine, kurumlarla paydaşları arasında güven veren ilişkiler kurulmasına ve kurumların sürdürülebilir başarıyı yakalayarak toplumun yaşam kalitesini yükseltmelerine yardımcı olmasını diliyorum.

Okurlarımdan ricam ise dünyada yönetim kurulu seviyesinde tanıdıklarına bu kitabı tavsiye etmeleri ve en az bir tanıdıklarına bir kitap hediye etmeleri. Böylelikle yönetim bilimine ülkemizden yapılan bir katkının dünyada doğru hedef kitleyle buluşmasına yardımcı olmanızı diliyorum.

Teşekkürlerimle…

http://us.macmillan.com/boardroomsecrets

http://www.amazon.com/Boardroom-Secrets-Corporate-Governance-Quality/dp/0230230776

http://www.borders.co.uk/by/yilmaz-arguden/1755956/

Senaryo ile Planlama

Belirsizliğin yüksek olduğu dönemlerde gerek stratejik planlama, gerekse bütçe çalışmalarını gerçekleştirenlerin işleri güçleşiyor. Geçtiğimiz sene birçok şirket yıllık bütçeler yerine üçer aylık bütçelerle çalışmayı tercih etti. Birçok şirket ise duyarlılık analizleriyle belirsizliklerin etkilerini belirlemekle yetiniyor. Duyarlılık analizleri piyasadaki küçük değişikliklerin gelir gider tablosu ve bilançoya nasıl etki yapacağını belirlemek için kullanılabilinir. Ancak, belirsizliklerin yüksek olduğu ortamlarda sadece marjinal değişimler değil, farklı gerçekleşmeler karşısında atılması gereken adımlardaki değişimlerin de değerlendirilmesi gerekir. Örneğin, kur tahminlerindeki küçük yanılmaların sonuçları duyarlılık analizi ile tespit edilebilmesine rağmen, %50 oranında bir devalüasyon karşısında alınması gerekecek tedbirlerin çok farklı olması gerekeceği için senaryo çalışmaları daha doğru olur.

Gerek geleceğin, gerekse mevcut ve potansiyel rakiplerin davranışlarındaki belirsizlikler stratejik planlamayı güçleştirir. Bu açıdan birçok kurum değişmez bir stratejik plan yerine stratejik düşünceyi “senaryo analizleri” şeklinde gerçekleştiriyor. İlk kez II. Dünya Savaşı’ndan sonra düşünce merkezi RAND Corp.’ta gelecek planlamasında “senaryo analizleri”nin kullanılmaya başlandığı biliniyor.

Senaryolar aracılığıyla, stratejik planlama yaratıcılığı teşvik eder. Kurumlarda stratejik planlamayı gerçekleştiren ekipler genellikle işle ilgili benzer bir zihinsel modele sahiptir. Genellikle strateji üretme sürecine katılacak kadar önemli! bir pozisyona gelmek için kurumda uzun zaman çalışmış olmak beklenir. Ancak, uzun zaman aynı ortamda bulunanların benzer deneyim birikimine sahip olmaları aralarındaki düşünsel farklılıkları da azaltır. Bu nedenle bazı kurumlar strateji geliştirme sürecine dışarıdan ve/veya kuruma yeni katılan farklı deneyimlere sahip kişileri de dahil ederler. Senaryo analizi gerek kişisel düşünce farklılıklarının, gerekse gelecek ile ilgili belirsizliklerin modellenmesine fırsat tanıması nedeniyle yaratıcılığı teşvik eder.

Senaryo analizi aynı zamanda benimsenen stratejilerin değişik gelecek senaryoları karşısındaki esneklikleri ve dayanıklıklarının da test edilmesini sağlar. Böylelikle stratejilerin kırılma noktaları ile ilgili göstergelerin belirlenmesi ve takip edilmeleri kolaylaşır. Ayrıca belirlenen stratejilerle ilgili risklerin azaltılması için kaynak planlamasına da olanak tanınır.

Senaryo analizi alternatif planların da esas plana yakın düzeyde hazırlanmasına yardımcı olur. Böylelikle, kurumun değişen şartlar karşısında adaptasyon hızı artar. Geleceğin belirsizliğine karşı hazırlık için değişen şartlar karşısında atılacak adımların belirlenmesi, stratejik düşüncenin zenginliğini artırır.

Senaryo analizi kurumsal öğrenme sürecini de hızlandırır. Farklı gelecek senaryolarında kurumun kuvvetli ve zayıf yönlerinin ve kurumun karşılaşacağı fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, bazı deneyimlerin yaşayarak öğrenme maliyetine katlanmadan kazanılmasına yarar.

Senaryo planlama sürecinde geliştirilen ve analiz edilen senaryolar, mevcut durumu matematiksel modeller ile ileriye taşıyan klasik tahmin ve pazar araştırmalarından farklı şekilde, değişik alternatifleri göz önüne sererler. Böylelikle, uyarı sinyallerinin farkına vararak ve senaryoların altında yatan gerçekler açığa çıkarılarak; süprizler önlenebilir, değişimlere ve şoklara daha kolay adapte olunarak, daha etkin şekilde davranılabilir. Senaryo planlamadan beklenen sonuç, çalışanların gelecek hakkında sürekli olarak düşünmelerini ve görüş alışverişinde bulunmalarını sağlamaktır.

Günümüzde şirketler, büyük yada küçük olsunlar, çalışanlarını stratejilerinin ve geleceklerinin oluşturulması çalışmalarına daha çok dahil etmek istemekte, senaryolar da bu çabalar için önemli araçlar haline gelmektedirler. Bununla birlikte, farklı ihtimallere göre verilebilecek kararların önceden test edilmesi şirketlere önemli rekabetçi üstünlükler sağlayacaktır.

Bu nedenlerle stratejik planlamada senaryo kullanımı gün geçtikçe yaygınlaşıyor. Çünkü, stratejik manada fikri hazırlığı olanlar olayları takip etmek ve onlara tepki vermek yerine, onları yönlendirme fırsatını kazanıyorlar. Gelecekte başarılı olmanın yolu geleceği hazırlamaktan geçiyor.

Varlıkların Değer Tespiti

Dünyadaki finansal krizin en temel nedenlerinden birisi de şirketlerin bilançolarında tuttukları ve her geçen gün karmaşıklaşan varlıkların fiyat tespitinde yapılan yanlışlıklar oldu. Üstelik bu yanlışlıklar finans piyasalarının en gelişmiş oyuncularınca ve hatta bu piyasalarda güven oluşturan derecelendirme kuruluşlarınca yapıldı. Bu nedenle, finans piyasalarındaki oyuncuların yitirdiği güven insanların iş yapma iştahını azaltarak, finansal krizin ekonomik krize dönüşmesine neden oldu. Bu nedenle, varlık fiyatlarının tespitinde izlenecek yöntemleri iyi anlamak gerekiyor.

Finansal inovasyonlar sonucu ortaya çıkan ve yaygın olarak el değiştiren varlıkların uluslararası muhasebe kurallarınca düzenli olarak piyasa değerlerine göre değerlendirilmesi zorunluluğu, ‘piyasa değeri’nin nasıl belirleneceği konusunu ön plana çıkarıyor. Özellikle de kriz dönemlerinde bu tip varlıkların el değiştirme güçlükleri piyasa değerinin uzmanlarca çeşitli varsayımlara dayandırılarak belirlenmesine neden oluyor. Bu nedenle, yatırımcıların değerlendirme metodolojilerini ve ilgili varsayımları anlamaları önem kazanıyor.

Varlıkların değerini tespit ederken konuya farklı açılardan yaklaşmak gerekiyor: (i) Derecelendirme kuruluşlarının hangi kıstasları kullandığı, (ii) nakitin ilk noktadan son ürünü ellerinde tutanlara geliş sürecindeki tüm kurumların kredibilitesi (counter-party risks), (iii) varlıkların sermaye yeterlilik hesaplarında nasıl değerlendirileceğine ilişkin düzenleyici kurallar, (iv) muhasebe kurallarına göre varlıkların hangi sıklıkta yeniden değerlendirmeye tabi olacağı ve yeniden değerlendirme kuralları, (v) söz konusu varlıkların kurumun portföyündeki diğer varlıklar ile korelasyonu gibi.

Bu nedenle bu tip varlıkları almak isteyen yatırımcıların sorgulamaları gereken beş konu ön plana çıkıyor: (i) varlıkların hangi metodolojiye göre değerlendirildikleri ve bu metodolojinin temel varsayımlarının söz konusu varlık için geçerliliği, (ii) varlık değerleerini tespit edenlerin metodolojiyi kullanırken hangi veri setlerini kullandıkları ve bu veri setlerinin söz konusu varlıkları değerlendirebilme açısından geçerlilikleri, (iii) ilgili değerlendirmenin kredi riski, likidite riski, muhatap kurum riski, ve piyasa riski konularını kapsayıp, kapsamadığı, (iv) değerledirmelerin varsayımlardaki veya piyasadaki değişikliklere duyarlılığı, (v) kurumun risk yönetimi ve fiyatlandırma sistemlerinin piyasadaki değişim hızına uyum sağlayıp, sağlayamayacağı.

Kurumlar varlıkları değerlendirirken, piyasadaki gelişmelerin yanısıra kendilerine özgün bir takım faktörleri de göz önüne almalı: (i) ilgili varlığın kurumun portföy dengesini değiştirmesi nedeniyle yaratacağı değer, veya risk yönetimine sağlayacağı katkı, (ii) hukuki hakları veya bu hakların kullanımındaki sınırlandırmalar, (iii) vergi açısından sağlayacağı fayda veya getireceği yükler, (iv) ilgili varlığın kurumun toplam kredi riskine veya sözleşmelerden kaynaklanan sınırlamalara etkileri, ve (v) kuruma özgün diğer sinerjiler (marka değerinin farklı pazarlara genişletilmesi gibi).

Özetle, kurumlar likiditesi düşük olan veya fiyat oynamaları yüksek olan varlıklar edinirken bu varlıklarla ilgili ciddi bir değerlendirme yapmalarılılar. Bu tip işlemleri sıkça kullanan kurumların ise bu konudaki uzmanlıklarını geliştirmeden bu tip varlıkların ticaretine heves etmemeleri önem taşıyor. Aksi takdirde, piyasaların oynaklığının arttığı dönemlerde uzun senelerde yaratılan kurum değerlerinin piyasadan silinmesine neden olabiliyorlar.

Internet’in Şirketlere Faydaları

RAND’in diğer araştırma kurumları ve üniversitelerle iletişimini geliştirmek için 1960’larda başlattığı internet teknolojileri artık günümüzde tüm dünyada yaygın olarak kullanılıyor. Ancak, şirketler arasında bu konudaki son gelişimleri kullanma yetkinliği çok farklılaşıyor. Oysa, artık interneti etkin kullanamamak rekabette de geri kalmak demek. Bu nedenle, internet kullanımını geliştirmek sadece şirketlerde çalışan gençlerin ve IT departmanlarının işi değil, şirketlerin en üst yönetimlerinin de ilgilenmesi gereken bir öncelik haline geliyor.

Internet teknolojileri üç temel alanda şirketlere fayda sağlıyor: (i) iş süreçlerinin verimini artırmak, (ii) değer zincirindeki tedarkçilerle ilişkilerin verimini artırmak, ve (ii) müşterilerle ilişkilerin etkinliğini artırmak.

Şirketlerin iç işleyişinde video paylaşımı, bloglar, sosyal ağlar, uzmanlık loncalarının iletişimi ve paylaşımlı tasarım gibi yeni internet teknolojilerinden faydalanmak birçok fayda sağlıyor: (i) bilgiye erişimin hızını artırmak ve tam zamanında güncel bilgi erişimi sağlamak, (ii) iletişim maliyetlerini düşürmek, (iii) kurumun uzmanlara erişimini kolaylaştırarak uzmanlığın etkin kullanımını sağlamak, (iv) seyahat masraflarını kısmak, (v) çalışanların iş tatminini artırmak, (vi) işletme maliyetlerini azaltmak, (vii) ürünün pazara sunum hızını artırmak, (viii) yenilikçiliği geliştirmek, ve bunların sonucunda (ix) gelir artışı sağlamak. Bu konuda yapılan çalışmalar internet teknolojilerinin etkin kullanınımının iç işleyişlerde %15-30 arasında verim artışı sağladığını ortaya koyuyor.

Benzer şekilde değer zincirindeki diğer firmalarla işbirliğini geliştirmek üzere bu teknolojilerden faydalanmak: (i) bilgi paylaşımında zaman kayıplarını ortadan kaldırarak zincirin uyumlu çalışmasını, (ii) iletişim maliyetlerinin düşmesini ve iletişim etkinliğinin artmasını, (iii) dış uzmanlıklara erişimin kolaylaşmasını, (iv) sistemdeki ulaşım maliyetlerinin azalmasını, (v) zincirin halkalarındaki tatmin düzeyinin artmasını, (vi) ürünlerin pazara sunum sürelerinin kısalmasını, (vii) tederik zinciri maliyetlerinin düşürülmesini, (viii) ürün geliştirme maliyetlerinin azaltılmasını, (ix) yeniliçiliğin artmasını ve dolayısıyla (x) gelirlerin artmasını sağlıyor. Bu konudaki iyileşmelerin de sistemde %15-25 oranında verim artışıları gerçekleştirilebildiğini ortaya koyuyor.

Ancak, belki de en önemli faydalar müşterilerle ilişkinin derinleştirilmesinde yaşanıyor. Örneğin, pazarlama harcamalarının doğru hedef kitleyle buluşması ve etkin segmentasyon yapılabilmesi nedeniyle pazarlama etkinliğinde önemli iyileşmeler söz konusu oluyor. Ayrıca, müşteri tatminini ve bağımlılığını artırılması, müşterilerden geri bildirimin etkinliğinin artırılmasıyla yenilikçiliğin geliştirilmesi ve sorunların çözümünün hızlandırılması, destek süreçlerin maliyetlerinin azaltılması, coğrafi yaygınlığın geliştirilmesi gibi konularda da ciddi faydalar sağlanıyor.

Bu faydaları kurumumuza kazandırabilmek için bu ağların etkin çalışabilmesi için kurum içinde farklı rolleri üstlenecek bireylerin teşvik edilmesi gerekiyor. Ağ dünyasında başarılı insanlar farklı özellikler sergiliyorlar: (1) Geliştirici: Bu insanlar başkalarına enerji veren, onları koçluğuyla, düzenli ve pozitif geri beslemeleriyle ilgili ağ için sürekli katkıda bulunmaya yönlendiren kişilerdir. Bu insanlar bilgi ve deneyim paylaşımını özendirerek ağ üyelerinin ve dolayısıyla ağın etkinliğini geliştirirler. (2) Tercüman: Bu insanlar ağın bir parçası olmaktan keyif duyarlar. Bir ağda edindikleri bilgi ve deneyimleri bağlantıda oldukları diğer ağlara iletmeyi, gerektiğinde gerekli uyarlamaları yapmayı (tercüme etmeyi) bir görev olarak üstlenirler. Parçası oldukları ağlara farklı alanlardan bilgi ve deyim ulaşmasını sağlayarak gelişme sağlarlar. (3) Araştırmacı: Ağda ortaya çıkan sorulara cevap bulmayı, cevap bulmak için zaman harcayarak araştırma yapmayı görev edinirler ve dolayısıyla, ağın referans noktalarından biri haline gelirler. (4) Aracı: ortaya çıkan sorulara cevap bulmaya odaklanmak yerine, cevapları sağlayabilecek kişileri motive etmeye çalışırlar. Böylelikle ağın akışkanlığını artırmaya yardımcı olurlar. (5) Toparlayıcı: Bu insanlar, ağa katkıda bulunanların görüşlerini özümseyip, özetler çıkartan. Bu özetlerin hem ağ içerisinde, hem de ağ dışında paylaşılmasını sağlamaya yönelik çalışmalarda bulunan kişilerdir. Ağın toplumda daha geniş bir etki alanı oluşturmasına yardımcı olurlar. (6) Mentor: Ağın ilgi alanında uzman olan ve bu uzmanlığını ürettiği içerikle gösteren kişilerdir. Ürettikleri fikirleri paylaşarak ağ üyelerinin düşüncelerini ve eylemlerini yönlendirirler.

Özetle, internetin faydalarını kurumumuz kazandırmak için bir taraftan teknolojiyi yakından takip etmek gerekirken, diğer taraftan da bu teknolojileri etkin kullanabilecek insan kaynağını geliştirmek gerekiyor.

Güçlükten Güç Doğar

İnsanlar ve kurumlar karşılaştıkları güçlükleri bir şikayet veya bahane olarak kullanmak yerine kendilerine sunulan bir fırsat olarak gördüklerinde başarıyı daha kolay yakalayabiliyorlar. Çünkü güçlükler insanları yaratıcılığa yönlendiriyor ve yaratıcılık da başarı için önemli bir girdi oluşturuyor. Karşılaştıkları güçlükleri aşabilenler, o güçlüklerle karşılaşmamış olanlara göre daha donanımlı oluyorlar.

Örneğin, işleri daha yoğun olanlar zamanı daha etkin olarak kullanırlar. Türk iş dünyasının duayeni Vehbi Koç “Bir işi hızlı bir şekilde çözümlemek isterseniz, onun sorumluluğunu en meşgul olana verin” diyerek bu kavramı başka bir şekilde ifade ederdi. Hayatın nispeten daha yavaş aktığı bir kasabada randevuların günlerle ifade edilmesi (“Salı günü görüşelim”); hayatın daha hızlı aktığı bir şehirde randevu verilirken günün belli döneminin belirtilmesi (“Salı akşamüstü görüşelim”); hayatın daha hızlı aktığı bir ticaret merkezinde randevuların saat ile belirlenmesi (“Salı günü saat 16:00’da görüşelim”); ve hayatın en hızlı aktığı New York gibi kentlerde ise randevuların dakikalalarla ifade ediliyor olması (“Salı saat 16:00 ile 16: 20 arasında görüşelim”) işler yoğunlaştıkça zamanın ne kadar daha etkin olarak kullanıldığının bir göstergesidir.

Bir başka örnek olarak mekanın etkin kullanımını ele alabiliriz. Dünyada hem ürün tasarımında, hem de ev veya fabrika alanı kullanımında en etkin çözümlerin Japonlar tarafından bulunması hiç de sürpriz olarak alınmamalı. Sınırlı alanı olan bir adada bu kadar yoğunlukta yaşayan insanların bu güçlüğü aşmak için geliştirdikleri çözümlerin aslında genel anlamda verimliliği de geliştirmesi Japon rekabet gücünün önemli bir nedeni olarak karşımız çıkıyor.

İsveç ve Norveç gibi coğrafi şartları nedeniyle mobil iletişim ihtiyacı yüksek olan ülkelerin bu konuda dünyanın önde gelen şirketlerini (Nokia ve Ericcson gibi) geliştirmiş olması da ‘güçlükten güç doğar’ ilkesini ortaya koyan güzel bir örnektir.

Bunun yanısıra doğal zenginliklere sahip oldukları için daha az güçlükle karşılaşanların gerek rekabet gücü geliştirmek açısından, gerekse zor şartlarda başarıyı getirecek yetkinlikleri geliştirmekte geri kalmaları da ‘güçlük güç doğar’ kavramını pekiştiriyor.

Bu nedenle karşılaştığımız güçlükleri aşarken geliştirdiğimiz yetkinliklerin ve çözümlerin sadece o sorunu aşmaya yardımcı olacağı varsayımını yapmamalı, bu yaklaşımların dünya boyutunda rekabet gücü geliştirmek üzere başka hangi konumlarda uygulanabileceğini de düşünmeye zaman ve kaynak ayırmalıyız. Örneğin, “Türkiye’nin terörle mücadele de kullandığı yaklaşımlar, bugün dünyanın birçok yöresinde önemli bir sorun haline gelen bu konuda ülkemizin şirketleri ve kurumlarınca önemli bir rekabet avantajı olarak kullanılabilir mi?” sorusunu sormalıyız.

Türk şirketlerinin 2001 ekonomik krizinden çıkış için geliştirdikleri ihracat pazarları, ihracat artışında dünyanın önde gelen ülkeleri arasında değerlendirilmemizi sağlıyor. Rusya gibi henüz tüketim malları ve dağıtım kanalları gelişmemiş ekonomilerde başarılı olanların, bu niteliklere uygun başka hangi pazarlar olduğunu sorgulaması ve bakış açılarını bu şekilde geliştirmeleri bu avantajdan daha da etkin olarak yararlanmayı sağlayabilir.

Özetle, ‘güçlükten güç doğar’ kavramını unutmamalı ve her güçlükten uzun süreli bir güç kazanarak çıkmayı ve bu şekilde geliştirilen yetkinlikleri (gücü) daha geniş alanlarda kullanmayı sağlayacak yaklaşımlar geliştirmeliyiz.

Ortak Düşünce Tuzaklarından Kaçınabilmek

Yönetim kurullarında önemli risklerden birisi de ortak düşünce tuzaklarına düşülmesidir. Herkesin aynı şekilde düşündüğü bir kurulda birden fazla üyenin değer yaratmadığı unutulmamalıdır. Yönetim Kurullarını oluşturan üyelerin farklı deneyimlere sahip olmaları, kendi görüşlerini bağımsız olarak ortaya koyabilecek kadar özgüvenli olmaları bir yandan farklı görüşlerin ortaya konabilmesini sağlarken, diğer yandan sonuçta ortak bir karar almayı sağlayacak şekilde idare edilmeleri, karar kalitesini artıran unsurlardır.

Herhangi bir konuda karar alınırken yeterince farklı alternatifin ele alınmaması, elde edilmesi planlanan sonuçların tüm boyutlarıyla değerlendirilmemesi, alternatiflerin maliyetleri ve riskleri hakkında yeterince bilgi sahibi olunmaması ve uygulama planlarına önem verilmemesi gibi faktörler bir grubun ortak düşünce tuzaklarına düşme olasılığını artırıyor.

Bir grubun kendisini çok başarılı ve yenilmez görmesi de ortak düşünce tuzağına düşme riskini artırır. Bu risk genellikle uzun süredir birlikte çalışan başarılı şirketlerin Yönetim Kurullarında daha yüksek olur. Önemli kararlar alınırken kurul üyelerinin bazılarından şeytanın avukatı rolünü üstlenmelerini istemek ve üyeler dışında başka uzmanların da riskler ve alternatifler hakkındaki görüşlerini almak bu riski azaltıcı bir etki yapabilir.

Ortak düşünce tuzaklarından birisi de uzmanları ve rakipleri küçümsemektir. Uzmanların aslında konuyu kendileri kadar iyi değerlendiremediği varsayımı ile hareket eden Yönetim Kurulları genellikle seçici dinleme hatasına düşerler ve riskleri sağlıklı değerlendiremezler. Rakiplerin farklı yaklaşımlarını anlamak yerine onların yaptıkları hatalar nedeniyle yakın zamanda başarısızlıkla karşılaşacaklarını öngörmek de kendi şirketlerinin zaafiyetlerini zamanında görebilmeyi engelleyerek, tedbir alınmasını geciktirebilir.

Kendi zihinsel modellerine uymayan bilgileri dikkate almamak da bir diğer ortak düşünce tuzağıdır. Bu nedenle, uyumsuz veya önemsiz gözüken ancak varsayımlarımızla çelişen bilgileri dikkate almak ve gerektiğinde bu tip bilgilerin daha detaylı olarak toplanıp, incelenmesini sağlamak bu riski azaltmaya yardımcı olur.

Kendi değerlerini tek doğru olarak varsaymak, farklı bakış açılarını gözetmemek de kurul üyelerinin benzer düşünceleri benimsemesine ve ortak hataya neden olabilir. Bu nedenle, karar verilmeden önce konuların farklı paydaşların değer ve çıkarları açısından ele alınmasını sağlamak faydalı olur.

Ortak düşünce tuzaklarının en önemlilerinden birisi de takım tarafından benimsenmek uğruna farklı düşünceleri dile getirmekten çekinmektir. Bu tip bir özdenetime, özellikle hızlı karar almaktan yana olan güçlü bir liderin var olduğu durumlarda rastlanır. Bu nedenle, özellikle Yönetim Kurulu başkanlarının kendi düşüncelerini baştan dile getirmemeleri ve konu hakkında farklı görüşlerin ortaya konmasını teşvik etmeleri bu riski azaltıcı bir etken olur.

Üyelerin diğer üyeleri manevi baskı altına alarak kararların oybirliği ya da ona yakın bir çoğunlukla alınmasını teşvik etmeleri de Yönetim Kurullarının ortak düşünce tuzağına düşmesine neden olabilir.

Ortak karar adına bazı bilgilerin kurulun gündemine gelmesinin önlenmesi de ortak düşünce tuzağına düşme nedenlerinden biridir. Seçici bilgilendirme önlenmesi gereken en önemli hatalardan birisidir. Bu nedenle, bilgilerin farklı kaynaklardan edinilmesi bu hata olasılığını düşürecektir.

Hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz. Bu nedenle kurumların geleceği için önemli riskler içeren kararların tek bir kişi yerine Yönetim Kurulları tarafından alınması ortak aklın ortaya çıkartılabilmesini ve karar kalitesini artırabilmeyi sağlayabiliyor.

Bu nedenle, ortak düşünce tuzaklarından korunabilmek için başta Yönetim Kurulu Başkanı olmak üzere tüm üyelerin bu sendrom hakkında bilgili olmaları, başkanın kendi fikirlerini sona saklaması ve farklı fikirlerin ortaya konmasını destekleyici bir iklim yaratması, farklı alternatiflerin değerlendirildiğinden emin olunması, kritik konularda dış uzmanlardan görüş alınması ve gelimeler izlenirken ilk görüşlerle çelişen sinyallere özel önem verilmesi faydalı oluyor.

Ortak düşünce tuzaklarına düşmemenin en temel aracı farklı bakış açılarına sahip, tarafsız ve bağımsız üyelerden oluşan bir Yönetim Kurulu oluşturmak ve onların zamanında bilgilenmesini sağlayıp, farklı fikirleri tartışacak bir ortam yaratmaktır.

Hatadan Dönebilmek

Kaynakları etkin kullanabilmek yönetimde başarının sırrıdır. Etkin kaynak kullanımının en önemli adımlarından birisi de kaynakların sonuç getirmeyecek projelere tahsis edilmesinden vazgeçebilmektir. En hızlı kaynak geri dönüşümü onu boşa harcamamaktır. Elbette, kötü niyetli olmadıkça hiçbir yönetici göz göre göre kaynakları boşa harcama kararı almaz. Ancak, başında verimli olarak değerlendirilen kaynak kullanım kararlarından bir kez momentum yakaladığında, projenin istenilen sonuçları veremeyeceği gözüktüğünde bile vazgeçmek çok güç olabiliyor. Bu nedenle de kaynaklar projeleri sonuçlandırmak adına verimsiz şekilde kullanılabiliyor.

Başlatılmış herhangi bir projeyle ilgili şüphe oluştuğunda yönetim ekibinin kendisine şu soruları sormasında fayda var: (i) Projeyi sonuçlandırmadan kapatırsak başkalarının yönetim ekibine duydukları güven zedelenir mi? (ii) Projeyi durdurma kararı yönetim ekibinin kariyerlerini olumsuz etkiler mi? (iii) Bu projeyle ilgili olarak kamuoyuna yapmış olduğumuz açıklamalar nedeniyle mahçup olur muyuz? (iv) Projenin ilerlemesi için paydaşlarımıza verdiğimiz sözlerden dönmek ileride onların bize güvenini zedeler mi? (v) Projenin gelişimi ile ilgili bazı olumlu göstergeleri, herşeyin olumluya döneceği şeklinde algılama riskimiz var mı? (vi) Projeyi durdurmanın maliyeti sonuçlandırmaktan daha yüksek olur korkusu yaşıyor muyuz? (vii) Rakiplerimize bizi kritik edecek bir silah vermiş olur muyuz?

Bu soruların çoğunluğuna olumlu cevap veren bir yönetim ekibinin projeyi tarafsız olarak değerlendirme kapasitesinde zaafiyet olduğu söylenebilir. Bu nedenle, özellikle büyük projelerin değerlendirilmesinde bağımsız, tarafsız, ve farklı bakış açılarına sahip yönetim kurulu üyelerinin varlığı önem kazanır.

Başarılı olmayacağı konusunda ciddi şüpheler beliren projeler hakkında zararın nasıl sınırlandırılabileceğine ilişkin bir plan yapılması doğru kararların verilmesine yardımcı olur. Bu plan projenin durdurulması nedeniyle olumsuz olarak etkilenebilecek tüm paydaşlar için ne gibi olumsuzluklar yaşanabileceği ve bunların en aza indirgenebilmesi için hangi adımların atılabileceğini ve bunların maliyetiyle ilgili tahminleri içermelidir.

Ayrıca, hatalardan ders almak için organizasyonların yapabilecekleri var: (1) Fikirleri test etmek ve deneyler yapmak için elverişli bir ortam yaratmak ve kaynak ayırmak. (2) Hataların bir an önce ortaya çıkarılmasını teşvik etmek. Bazı kuruluşlar hatalarını çalışma arkadaşlarıyla paylaşanlara bu hatalar için ödül bile veriyorlar. (3) Hataların detaylı analizinin yapılmasını, kök nedenlerin bulunmasını teşvik etmek ve kaynak ayırmak. (4) Hataların tekrarını önleyecek sistem yatırımlarını yapmak.

Böyle bir ortam geliştirebilmek için liderlere önemli görevler düşüyor. Liderler hatalara suçlama yerine yapıcı eleştiriyle yanıt verilmesini sağlamalı. Ayrıca, kurumda güven duygusunun gelişebilmesi için öncelikle, kendi hatalarını ve bunlardan çıkardıkları dersleri paylaşmalı, bunu ortak bir öğrenme sürecine dönüştürmeli, buna olanak verecek şeffaf bir ortam yaratmalı. Liderlerin kurumdan başarısızlık korkusunu silmeleri, öğrenme ve gelişmeye büyük bir ivme kazandırıyor.

Özetle, hatadan dönebilmek bazen en verimli yatırım kararı olabilir. Aynı zamanda her hata altın değerinde bir öğrenme fırsatıdır. Kurum kültürünün bu fırsatları değerlendirecek şekilde yapılandırılması ise ceza odaklı bir yaklaşım yerine öğrenme odaklı bir yaklaşımın benimsenmesiyle sağlanabilir.

Ürününüzü Takip Ediyormusunuz?

Günümüzde birçok ürün tüketicinin kullanımına kadar çok uzun mesafeler katediyor. Küreselleşme sadece insanların değil, ürünlerin de seyahatlerini artırdı. İster üretim aşamasındaki parçalar olsun, isterse nihai ürün, ulaşım mesafelerinin artması aynı zamanda maliyetlerin artması ve tüketimde gecikme demektir. Üstelik, üretim tesislerinin yerleri belirlendikten sonra malzeme akışındaki mesafeleri değiştirme esnekliği düşer. Ayrıca, küreselleşme nedeniyle hep daha ucuzu arama güdüsü de örneğin Çin’den alımları arttırdığı için ürünlerin ortalama ulaştırma süreleri ve giderleri artıyor. Üretim tesisinin yeri belirlendikten ve uzun vadeli alım kontratları yapıldıktan sonra ulaşım giderlerini düşürmek için lojistik şirketleri ile pazarlığın ötesinde pek de bir çalışma yapılmıyor. Ulaşımın petrol fiyatlarına esneğinn düşük olması geçen sene birçok şirketin ulaştırma giderlerinin önemli ölçüde artmasına neden oldu. Bu durum, şirketlerin en azından kısa dönemde ulaştırma maliyetlerini kontrol edebilmekte zorlandıklarını gösteriyor.

Ayrıca, şirketler genellikle kontrol edebildikleri iç süreçlerin verimliliğine odaklanırken, değer zincirinin önemli bir parçası olan lojistik işlerinde yapılabilecek iyileştirmeleri gözardı edebiliyorlar. Gerek küresel ısınma, gerekse ulaşım maliyetlerini kontrol edebilme güçlüğü şirketlerin ürünlerinin geçtiği yolları iyi anlamalarını ve yapılacak iyileştirmelere odaklanmalarını gerektiriyor.

Bir ürünün ortalama ulaşım maliyetini düşürmek üzere atılabilecek birçok adım var: (i) Ulaştırma giderlerinin sadece yüksek katma değerli kısımlar için yapılması için üretimde bazı işlemlerin pazara yakın noktalarda gerçekleştirilmesi. Örneğin, Coca Cola’nın konsantreyi uzak mesafelere gönderirken, şişelemeyi pazarlara yakın yerlerde yaptırması nedeniyle uzun mesafelere katma değeri düşük olan suyu taşımaktan kaçınması gibi. (ii) Ulaşım maliyetlerinin sadece ürünün hacmiyle değil, aynı zamanda paketlemeyle de bağlantılı olması nedeniyle paketlerin en ekonomik ulaştırma yöntemleriyle uyumlu hale getirilmesi. Örneğin, ürünlerin tam bir konteyner dolduracak şekilde gruplandırılması ve paketlenmesi gibi. (iii) Ulaşım sistemlerinin enerji kullanım ağırlıkları farklıdır. En yoğun enerji kullanımı havayoluyla ulaşımdadır. Bu nedenle, ulaştırma yöntemlerinde değişiklik veya satın alım politikalarındaki değişiklik önemli tasarruflar sağlayabilir. Bu nedenle, bir ürünü havayoluyla taşımak yerine sadece katma değeri yüksek önemli parçalarını havayoluyla ulaştırmak stok maliyetlerini kontrol altında tutarken ulaşım maliyetlerini de düşürebilir. Örneğin, Avrupa’nın tekstil ithalatında yüksek katma değerli ve modası kısa zamada değişebilen ürünler için Türk pazarına yönelmesi ancak t-shirt gibi düşük katma değerli tamamlayıcıları Çin’den ithal etmesi gibi. (iv) Ürünün ulaşımında endüstri mühendisliği teknikleri ile optimizasyona gidilmesi, bu çalışmalarda sadece teorik mesafler değil, yol ve trafik durumu gibi parametrelerin de devreye alınması ürünün yollarda beklemesini, gecikmesini azaltarak maliyetleri düşürebilir. (v) Üretim ve depolama tesislerinin yerleşim optimizasyonu. Bu konu gerek tesis içi taşımlarının azaltılması, gerekse tüm sistemin ulaşım gereksinimini azaltmak açılarından en önemli farklılığı yaratma potansiyeline sahiptir. Gerek tesis tasarımı, gerekse üretim merkezilerinin birbirleriyle bağlantılı olarak nerede yer aldığı konusundaki kararları sonradan değiştirmenin maliyeti yüksek olduğu için karar aşamasında sadece satın alma maliyetlerine değil, aynı zamanda değişik senaryolara göre ulaşım maliyetlerine etkiler de göz önüne alınmaladır. Üstelik bu aşamada sadece şirketin üstleneceği ulaşım maliyetleri değil, aynı zamanda müşteilerin ve çalışanların ulaşım maliyetlerinin de değerlendirilmesi gerekir. Sonuçta bir ürünün maliyeti sadece fiyatıyla değil onu kullanabilmek için yapılan tüm masrafları kapsar.

Özetle, en önemli maliyet kalemlerinden birisi olan ulaştırma maliyetlerini yönetebilmek için ürünüzün hangi yollardan geçtiğini takip etmek gerekiyor.

Veriden Bilgiye, Bilgiden Karara

Yöneticilerin sorumluluk alanları genişledikçe, kuruluşunun tedarikçilerini, ürünlerini, çalışanlarını ve müşterilerini birebir tanıma fırsatı da azalıyor. Piyasayı takip edecek ve rekabet durumunu iyi analiz edecek kadar ortama yakın olmak için fırsatları artırmaya çalışan yöneticiler de “iyi yönetici” olarak tanımlanıyor. Yöneticilik, performansı etkileyecek değişkenleri bulmak ve onları istenen yönde etkileyerek performansı artırma sanatıdır. Bunun için yöneticiler öngörülerde bulunup, performansı iyileştirmeye çalışırlar.

Yönetim kararları sadece tecrübeye ve sezgiye değil, aynı zamanda verilere de dayandırılmalıdır. Özellikle bilgi teknolojilerindeki gelişmeler şirketlerin piyasa hakkında birçok veriyi daha kolay toplayabilmesini ve saklayabilmesini sağlıyor. Ancak, bu verilerden anlamlı sonuçlar çıkarmak ve bu bulguları kararlar için girdi olarak kullanabilmek istatistik bilimi hakkında bilgi sahibi olmayı da gerektiriyor. Toplam kalite yönetiminin ölç-değerlendir-iyileştir döngüsü istatistiki bilgileri iyi kullanabilmenin önemini artırmaktadır. İstatistik belli varsayımlara dayanarak ortaya konan teorik modelin verilerle test edilmesi ve bu test sonucu benimsenen model kullanılarak öngörülerde bulunulmasıdır. Kısaca, geçmişin verilerinden faydalanarak geleceğe ilişkin belirsizliği ve karar almada riski azaltma aracıdır. İstatistiki bilgiler önemli olmakla birlikte iyi anlaşılmadığında yanlış yorumlanmaya da açıktır. En güzel yalanlar istatistikle söylenir!

İstatistik biliminde en önemli yanlışlar veriler toplanırken yapılan örnekleme hatalarından kaynaklanır. Örneğin, bir ürünün rakipler karşısındaki avantaj ve dezavantajlarını belirlemek için yapılan bir çalışmada örnekleme müşteri listeleri esas alınarak yapılırsa, rakip ürünleri seçmiş olanların görüşleri alınmadığından piyasanın görüşü doğru olarak yansıtılmamış olur.

İstatistik modelleri sınırlı sayıda uç noktadaki veriden çok etkilenebilir. Bunun için uç örneklerin yanlış bir ölçümden veya özel bir durumdan kaynaklanıp kaynaklanmadığına dikkat etmek gerekir.

İki veri dizisi arasında bir korelasyon olması bir sebep-sonuç ilişkisinin ispatı değildir. Bunun için üç önemli soruyu cevaplandırmak gerekir: (i) İki değişken arasında bir ilişki olmasını öneren bir teorik model var mı? (ii) Değişkenlerden hangisinin değişmesi diğerini etkiler? (iii) İki değişken arasındaki korelasyonun başka bir sebebi olabilir mi? Örneğin, yumurta fiyatları ile hava sıcaklığı arasında yüksek bir korelasyon olması, yumurta fiyatlarını artırmanın hava sıcaklığını artıracağı anlamına gelmez!

İstatistik geçmiş dönemlere ait veriler kullanılarak geleceğe ilişkin öngörülerdeki belirsizliğin azaltılmasında kullanılır. Ancak, istatistik her hangi bir hipotezin doğruluğunu veya yanlışlığını yüzde yüz ispatlayamaz, sadece belli bir olasılıkla (”mesela %95”) hipotezin desteklendiğini belirtebilir. Matematik biliminin tersine, istatistikte “beşin” “dörtten” büyük olduğu ispatlanamayabilir!! Örneğin standart sapması “iki” olan bir veri tabanı, iki ayrı ölçümde elde edilen “dört” ve “beş” sayılarının birbirlerinden istatistiki olarak yeterince farklı oldukları iddiasını destekleyemez. Bu nedenle istatistiki olarak ayrıştırılamayan sonuçlar yöneticiler tarafından bir karar için kullanılmamalıdır.

Toplam kalitenin “verilerle yönetim” anlayışı için istatistiğin etkin bir yönetim aracı olarak kullanılması gereklidir. Ancak, bu iki ucu keskin aracı kullanırken verilerin toplanma sürecinden, analiz edilmesine ve yorumlanmasına kadar her aşamada dikkatli olma zorunluluğu vardır.

Rekabet Geliştirir

Yaşam kalitesini geliştirebilmenin temeli her zaman daha iyiyi aramaktan geçiyor. Peki, daha iyi nasıl bulunabiliyor? En iyi rekabet ortamı yaratarak. Bu konuyu açmak için hepimizin yakın olduğu bir alandan, spordan örnek verelim. Genellikle dünyada rekorlar, olimpiyatlarda ve dünya şampiyonluklarında kırılır. Bunun dışında kırılan dünya rekoru oldukça azdır, hele antrenmanda kırılan rekor pek duyulmamıştır. Çünkü, insanlar en çok zorlandıkları zaman kendilerini aşar, rekorları kırarlar. Aynı durum ekonomide de geçerli. Şirketler ne kadar çok zorlanırsa o kadar yenilikçi olabiliyorlar, o kadar daha iyi performans gösterebiliyorlar. Dolayısıyla rekabet ortamını ne kadar geliştirebilirsek yaşam kalitemizi geliştirecek yenilikçiliği, atılımcılığı o kadar daha fazla hayata geçirme imkânımız olabiliyor.

Rekabet ortamı oluşturmanın en önemli yöntemi rekabet engellerini ortadan kaldırmaktır. Her konuda rekabet engellerini ortadan kaldırmak ülkemizdeki yaşam kalitesinin artırılmasına yardımcı olacaktır. Üstelik rekabet konusunu sadece piyasalarda faaliyet gösteren şirketler arasında gerçekleşmesi gereken bir olgu olarak görmemek gerekir. Rekabet hayatın her alanında gelişmeyi tetikler.

Bu alanlardan bir tanesi, toplumun düşünce üretebilme kapasitesidir. Bu nedenle, kendimizi şu şekilde sorgulamalıyız: Düşünceler konusunda ne kadar rekabete açık bir toplumuz, hoşlanmadığımız fikirleri öldürmeye meraklı mıyız, yoksa bunları ortada paylaşabilecek bir anlayışa sahip olabiliyor muyuz? Eğitim sistemimiz yeni fikir geliştirmeyi ne kadar teşvik ediyor? Acaba RTÜK belli kararlarıyla, bazı fikirlerin kamuoyunda tartışılmasını engelleyerek bu konuda rekabet üretilmesini engelliyor mu? Basında tekelleşme fikirde rekabet konusunu nasıl etkiler? Düşünce merkezlerini toplum olarak finanse edebilme gücümüz ve bu konudaki bağımsızlığı sağlayabilmemiz, bu konuda çeşitliliği ve çokluğu sağlayabilmemiz, düşünce konusundaki rekabeti nasıl geliştirecektir? Bu sorular son derece önemli. Çünkü hayatta her şey iki kere yaratılır; önce zihinde, sonra gerçekte. Zihinde yaratmanın üzerine koyduğumuz engeller, aslında gerçekte yaratmanın üzerine koyduğumuz engeller haline dönüşür. Bir kompozitör ilk önce düşünür ve notaları yazar, daha sonra bu müzik orkestra tarafından çalınır. Bir mimar ilk önce bir çizim yapar, daha sonra eser inşa edilir. Hayatta da birçok konuda da düşünce konusundaki engeller aslında yaratıcılığın ve toplumsal gelişmenin önündeki en büyük engellerden bir tanesidir.

İkinci alan siyaset. Siyasette acaba rekabet engelleri ne kadar? Giriş engellerini çok mu yüksekte tutuyoruz? Veya siyasi partiler içerisinde farklı görüşlerin tartışılması konusunda nasıl bir ortam var?. Parti kurmak ne kadar zorlaşırsa siyasette rekabet ortamı da o kadar sınırlı olur. Örneğin, bir siyasi partinin seçimlere girebilmesi için tüm illerde örgütlenmiş olması zorunluluğu giriş engellerini yükseltiyor mu? Bir başka örnek: birkaç sene önce kabul edilen bir kanuna göre belediye başkanları siyasi partilerde üst düzeyde görev almak isterlerse belediye başkanlığı görevinden ayrılmak zorunda kalıyorlar. Partide görev alırlarsa beediye başkanlığını bırakmak zorundalar, bazı açılardan olumlu bir karar olabilir, ama bunun belli bir zaman sınırı mı olmalı? Çünkü bir yerde siyasette rekabet oluşturmak için kamuoyunun, kamu hizmetindeki performansını değerlendirebildiği kişilerin ortaya çıkabilmesini sağlamak lâzım. İnsanların kamu hizmetindeki performansını değerlendirebilecek çok az yer var. Belediye bunlardan bir tanesi. Bu nedenle belediye başkanlarının partilerde görev almasını engelleyecek olursak, acaba bu bir rekabet engeli midir? diye sorgulamalıyız.

Özetle, gelişim hızımız artıracak bir rekabet ortamı yaratmayı düşünürken, aslında sadece bir ekonomik konu olarak değil, düşünce boyutunda, siyaset boyutunda, hatta küresel boyutta düşünme gereği var.

Liderin Takım Çantası

Sürekli başarı tesadüfi olamaz. Bu nedenle, farklı kurumlarda gösterdikleri başarı ile ön plana çıkan liderlerden tek bir kurumda başarıya ulaşanlara göre daha etkili dersler alınabilinir. Cem Kozlu ülkemizin yetiştirdiği en önemli liderlerden birisi. Kendisi P&G, Komili, THY ve Coca Cola gibi önemli Türk ve uluslararası şirketlerdeki başarılarının yanısıra, deneyimlerinden süzdüğü dersleri kitapları aracılıyla paylaşarak örnek bir lider profili çiziyor.

Ülkemizde kısa zamanda ciddi iniş ve çıkışlarda yöneticilik yapma deneyimi kazanan, doğu ile batının köprüsünde bulunmamız nedeniyle farklı kültürlerle iş yapabilme becerileri gelişmiş ciddi bir yönetici kesimi oluştu. Birçok uluslararası firma bu deneyimleri kazanan yöneticileimizi dünyanın dört bir köşesinde değerlendirmeye çalışıyor. Önümüdeki dönemde kariyerlerinde ilerlemek isteyen gençlerin bu öncü yöneticilerden öğrenecekleri çok şey var. Ancak, bu birçok yönetici bu deneyimlerini geniş kitlelerle paylaşmıyor, paylaşamıyor.

Bir yönetici, bir lider olarak başarılı olmak kadar, bu başarıların sırrını özümseyip onları anlatabilme cesareti ve yetkinliği de bir insanın örnek oluşturmasını sağlayan önemli unsurlardır. Üstelik bu bilgileri başkalarıyla paylaşabilecek kadar yalınlaştırabilmek ve örneklerle zenginleştirmek ciddi bir çaba ister. İşte Cem Kozlu son kitabı “Liderin Takım Çantası” ile böyle bir çaba sonucunda tesadüfi olmayan başarılarının sırlarını gençlerle paylaşarak yol gösteriyor.

İnsanları ölümsüzleştiren üç yöntem var: (i) insan yetiştirmek, (ii) kitap yazmak, (iii) kurumsallaşmış yapılar oluşturmak. Yetiştirilen insanlar kendilerini yetiştirenlerin düşüncelerini ve değerlerini o insanın ömründen daha uzun süre yaşatırlar. Kitaplar yüzyıllar boyu yeni nesillerin deneyimlerden faydalanmasını sağlar. Kurumsallaşan yapılar da misyonlarını nesiller boyu sürdürebilirler. Cem Kozlu’nun kitabında kendi babasının insan yetiştirme konusundaki deneyimlerinin Cem gibi bir insanın yetişmesine ne kadar önemli katkılar yaptığı net bir şekilde anlaşılıyor. Cem Kozlu’nun bu kitabı da kendi deneyimlerinin uzun yıllar yeni nesil yöneticelere pusula görevi görmesini sağlayacak.

Kitabın temel yaklaşımı yönetim kalitesini geliştirebilmek için uygulanmasında fayda görülen bir sistemin örneklerle anlatılmasını içeriyor. Kitapta, Ulusal Kalite Hareketi ile kurumsal olarak izlenmesi önerilen yöntemin, bir liderin gözüyle nasıl hayata geçirilebileceğine ilişkin dersler örneklerle bezenerek anlatılıyor. Bu kitapta dikkat çeken bir başka konu da başarının sırları kadar, başarısızlıklardan öğrenilenlerin de çekinmeden ortaya konmuş olması. Her hatanın nasıl bir öğrenme fırsatına dönüştürülebileceği konusundaki örnekler kurumsal öğrenmeyi hızlandıracak ipuçlarını barındırıyor. Acil işlerle önemli işler arasında nasıl öncelik belirlenebileceğine ilişkin örnekler zaman yönetimi açısından önemli dersler içeriyor.

Ayrıca, Cem Kozlu geniş br referans listesini liderliğin adımlarıyla ilişkilendirerek sunuyor. Böylelikle özetlediği liderlik sırlarını farklı pencerelerden değerlendirmek isteyenlere yeni açılımlar sağlayacak bir okuma listesini de ortaya koyuyor.

Liderin Takım Çantası’nın en önemli faydalarından bir tanesi de Cem Kozlu’nun liderlik derslerini takım çantasındaki aletlerle bağdaştırarak akılda kalmayı kolaylaştırması ve kitapta işlenen konuların kolaca anımsanmasını sağlayarak günlük hayatta kullanımını kolaylaştırması.

Özetle, “Liderin Takım Çantası” yönetim kalitesini ve kendini geliştirmek isteyen tüm yönetici ve lider adaylarının okuması ve özümsemesi gereken bir eser.

İnşaat Sektöründe Verimliliği Artırabilmek

İnsanoğlunun en önemli hayallerinden birisi de barınma ihtiyacını karşılayacak bir ev sahibi olmaktır. Sosyal bir varlık olan insan toplumsal yaşama geçtikçe barınma ihtiyaçlarını birarada karşılayacak yerleşimler ve dolayısıyla ulaşım, ortak ihtiyaçlara yönelik altyapılar için talep artmıştır. Bu gereksinimleri karşılayan sektör ise inşaat sektörüdür. Bu nedenle, dünyada birçok ülkede lokomotif sektör olarak bilinen inşaat sektörü dünyada 3.5 trilyon dolarlık bir hacim ile dünya GSMH’nın %8’ini oluşturan bir büyüklüktedir.

Türkiye’nin dünya inşaat sektöründeki payı %3 seviyesinde olup dünya ekonomisi içindeki %1’lik payımızın çok üstünde bir etkinliğe sahiptir. 400 kadar alt sektörü de ektileyen inşaat sektörü ülkemizde dolaylı olarak GSMH’nin %30’una yaklaşan bir oranda etkisi vardır. Büyük ölçüde yerli sanayiye dayanması, yeterli sayıda deneyimli teknik personel ve teçhizata sahip olması, fazla sermaye gerektirmemesi ve teknolojik bilgi birikimi gibi özellikleri ile ekonomik büyüme açısından öncelikli bir sektördür.

Bu nedenle, bu sektörde verimliliğin artırılması ekonomik gelişmemiz açısından büyük önem taşımaktadır. Oysa, hem bu sektörün ekonomik krizlere duyarlılığı nedeniyle yüksek dalgalanmalar yaşaması, hem standartlar açısından çok çeşitlilik göstermesi, hem de karar vericilerin ödüllendirilme mekanizmaları nedeniyle verimlilik artışları sınırlı kalmaktadır.

Örneğin, talebin çok yoğun olduğu dönemlerde deneyimsiz işçilik kullanımının artması, talebin uzun vadeli ve düzenli olmaması nedeniyle işverenin çalışan eğitimine kaynak ayırmadaki çekinceleri inşaatlarda yap-boz-yeniden yap döngüsünün otomotiv sektörü gibi diğer sektörlere göre daha fazla yaşanmasına neden olmaktadır. Bu ise gerek malzeme kullanımı, gerek zaman, gerekse kalite açısından sıkıntı yaratmaktadır. Dolayısıyla, en kaliteli üretimi yapan inşaat yan sanayicisinin bile en önemli sorunlarından birisi ürününün nihai kullanıcı açısından ekonomik ve etkin kullanımını sağlayacak işçilik kalitesini kontrol edememesidir. İnşaat sektöründendeki kayıt dışı işçiliğin yaygınlığı da bu sorunun çözümünü güçleştirmektedir.

Bu nedenle, inşaat sektöründe çalışanlara verilecek eğitim maliyetlerinin (belki de bir çarpan ile) bu sektörde mevsimsel olarak çalışanların vergilerinden düşülmesi, hem sektörün kayıt içine alınması, hem de inşaat işçiliğindeki kaliteyi artırarak ekonomik gelişmeye katkı sağlanması açılarından faydalı olabilir.

Ülkemizde gerçekleştirilen toplu konutlar haricindeki inşaatlarda birçok temel ölçüde standart yoktur. Örneğin, pencere boyutu, tavan yüksekliği gibi. Bu nedenle, inşaat yan sanayii ya ürün çeşitliliği açısından çok zengin olmak durumundadır, ya da üretilen ürünlerin farklı boyutlara uyarlanması gerekmektedir. Her iki durum da yapılan işi pahallı hale getirmekte ve proje sürelerini uzatmaktadır.

Çünkü her çeşitlilik şirket sistemlerinin zorlanmasına yol açar. Örneğin, ürün farklılıkları konusunda satış elemanlarına verilen her eğitim, elemanların satışta kullanabilecekleri zamanı azaltır. Üretim tesislerinde farklı ürünleri üretmek için yapılacak değişiklikler, büyük yatırımlarla gerçekleştirilen tesislerin kısa bir süre de olsa durmasına, dolayısıyla zaman ve kaynak kaybına yol açar. Ürün çeşitliliği arttıkça, planlama ve kontrol için gereken zaman da artar.

Çeşitlilik ve karmaşıklık sadece kurum içinde değil, aynı zamanda tüm değer zincirinde de maliyetlerin artmasına yol açar. Örneğin, çeşitliliği artırmak için daha çok ar-ge harcaması yapılır. Ürün farklılıklarının algılanması için daha çok reklam ve promosyon giderine ihtiyaç duyulur. Ürün çeşitliliği arttıkça dağıtım kanallarındaki stok seviyeleri artar ve dağıtım kanalı yönetimi güçleşir. Her çeşitlilik maliyet muhasebesi departmanına bile yeni iş getirir.

Kısaca, karmaşıklık hem şirketin her departmanında, hem de tüm değer zinciri boyunca maliyetlerin artmasına yol açar. Bu nedenle, standartlaşmanın artırılması inşaat maliyetlerinin düşürülmesine yardımcı olcaktır.

İnşaat sektöründe maliyetlerin azaltılması konusunda teşvik mekanizmaları da doğru çalışmamaktadır. Örneğin, ücretini yaptığı işin yüzdesi olarak alan bir mimarın inşaatla ilgili olarak vereceği kararlarda ekonomik olmayı mı seçeceği, yoksa estetik konulara mı odaklanacağını sorgulamıyoruz. Konut yapımında maliyetleri etkileyen en önemli kişilerden birisi olan mimarları nasıl teşvik ettiğimiz, aslında toplumsal olarak kaynakları ne kadar etkin kullandığımızı önemli ölçüde etkileyebilir.

Yine konut alımlarında temel faktörün satın alma fiyatı olması ve konutun yaşam süresince kullanım masrafları konusunda bir bilginin standart olarak sunulmaması, genellikle evlerin enerji tasarrufu açısından yeterli yatırımın yapılamadığı mekanlar olmasına yol açıyor. Özellikle enerji fiyatlarının ve enerjide dış bağımlılığının çok yüksek olduğu bir ülkede kaynaklarımızı yeterince etkin kullanmamış oluyoruz.

Özetle, ülke ekonomisi için böylesine önemli ve büyük bir sektörde verimliliği artırabilmek için birçok mikro ve makro politika değişikliğine gereksinim var.

Kulvar Dışı Rekabet

Rekabet denince akla ilk gelen aynı sektörde faaliyet gösteren ve benzer ürün ve hizmetleri benzer kitlelere sunmaya çalışan şirketler oluyor. Oysa, bir kurumun kârlılığını ve rekabet gücünü etkileyen sadece benzer faaliyet kapsamına sahip şirketler değil, aynı zamanda tedarikçileri, satış kanalları, müşterileri, ikame ürünler, sektöre farklı açılardan giriş yapan aktörler ve düzenleyici ve denetleyici yetkilerle donatılmış kamu kurumlarıdır.

Örneğin, otomotiv yan sanayicilerinin kârlılık ve rekabet gücünü belirleyen rakipleri değil, birlikte çalıştıkları ana sanayidir. Kişisel bilgisayar üreticilerinin kârlılıklarını ise rakiplerinden daha güçlü şekilde etkileyen kurumlar Microsoft ve Intel’dir. Benzer şekilde, tüketim malları satan bir şirketin kârlılığını en önemli ölçüde etkileyen kurum rakibi değil, Migros, Carrefour gibi ürünü tüketiciye ulaştıran dağıtım kanallarıdır. Son senelerde şehirler arası otobüslerin en büyük rakibi diğer otobüs şirketleri değil, THY olmaya başlamıştır. Kamu kurumlarının verdiği teşvikler veya uyguladığı düzenlemeler enerji, telekomünikasyon gibi sektörlerde kârlılıkları belirleyen en önemli güçtür. Bu nedenle, rekabet analizleri sadece aynı sektörde faaliyet gösteren rakipleri değil, değer zincirini etkileyen tüm oyuncuları içermelidir. Şirket strajilerini oluşturanlar tüm bu oyuncuları ve onların olası gelişimlerini takip ederek kendi konumlarını belirlerler.

Ancak, günümüzde gerek teknolojik gelişimler, gerekse küreselleşmenin hızlanması rekabet analizlerinin daha da geniş alanları kapsaması gereğini ortaya çıkarıyor. Şirketler sadece kendi rakipleri ve değer zincirine ait oyuncuları değil, birçok farklı sektördeki gelişimleri de yakından değerlendirmek durumunda kalıyorlar. Zaman zaman bu kulvar dışı rekabet bazı sektörleri en üst düzeyde etkileyen unsur oluyor.

Kulvar dışı rekabet açısından önemli bir boyut zihin payıdır. Farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketler tüketicilerin zihin payı açısından birbirleriyle rekabet etmek durumunda kalıyorlar. Bilgi, iletişim ve lojistik sistemlerindeki önemli gelişmeler dünyanın küçülmesine yol açıyor. Şirketler farklı ürün ve hizmetleriyle her pazardaki müşteriye ulaşabilmeye başlıyorlar. Yeni ürün geliştirme hızları arttıkça, müşterilerin seçim yapma fırsatları geliştikçe ve müşteriler bilgi bombardımanı altında kaldıkça, müşterilerin zihninde yer edinmek hem güçleşiyor, hem de daha önemli hale geliyor. Bu nedenle, zihinlerdeki pazar payı en önemli pazar payı haline geliyor ve zihin payı açısından tüm şirketler birbirleriyle rekabet etmek durumunda kalıyorlar. Örneğin, kârlılığı yüksek olan mobil telefon şirketlerinin son dönemde numara taşınabilirliği nedeniyle artırdıkları reklam harcamaları diğer sektörlerin reklam etkinliğinin göreceli olarak geride kalmasına neden oluyor.

Kulvar dışı rekabet açısından önemli bir diğer boyut da dağıtım kanallarında öncelikli yer edinmektir. Örneğin, toplu tüketim mağazalarında anlık kararı etkileyen en önemli yerlerden birisi olan kasa önü sergileme konusunda çok farklı ürün grupları birbirleriyle rekabet içerisinde oluyor. Bu nedenle, kârlılığı daha yüksek olan ürünler mağazalara daha yüksek marjlar bırakabildikleri için bu sınırlı yerler açısından daha avantajlı oluyorlar. Bu nedenle, sakız, sigara gibi ürünlerle kalem, pil gibi ürünler birbirleriyle rekabet içine girmek durumunda kalıyorlar.

Kulvar dışı rekabette dikkat edilmesi gereken bir başka unsur da daha büyük sektörlerin pazarlama faaliyetelerinin bazı sektörleri şekillendirecek derecede büyük etkide bulunabilmesidir. Örneğin, bir zamanlar gazete satışlarını artırmak üzere çanak, tabak gibi ürünlerin promosyon olarak kullanılması, bu sektörlerdeki üreticilerin pazarının uzun süre durgunlaşmasına neden oldu.

Bu nedenle, rekabet analizleri yapılırken sadece rakipler, değer zincirini oluşturan oyuncular değil, aynı zamanda kulvar dışı oyunculardan gelebilecek riskleri de değerlendirmek gerekir.

Yaratıcılık Zorunluluğu

Başkalarının yaptıklarını takip ederek, benzer faaliyetler yaparak rekabet avantajı elde etmek çok zor. Ancak yenilik yaptığınız zaman, süreçlerinizi ve yaklaşımlarınızı başkalarından daha hızlı iyileştirdiğiniz zaman bir rekabet avantajı yakalayabiliyorsunuz. Bu nedenle de hayat sanki bir sörf dalgasının üzerinde gitmeye benziyor. Ya dalganın üstünde olacaksınız, ya da altında kalıp ezilip gideceksiniz. Dalganın üstünde kalabilmek için son derece hazırlıklı olmak, ileriye bakmak, dalganın nereye gittiği konusunda fikir sahibi olmak gerekiyor.

Dünyanın önde gelen şirketleri yenilikçilik ve yaratıcılık konusunda kaynak da ayırıyorlar, yeni metodolojiler de deniyorlar. Bunların başında: yenilikçilik ve yaratıcılık için farklılıkların yönetimi geliyor. Herhangi bir ekip içindeki insanların her birinin niteliğinden daha önemli olan husus bunların birbirlerini farklı açılardan ne kadar tamamladıklarıdır. Enteresan bir şekilde benzer bir kavramın borsa yatırımcıları için de geçerli olduğunu biliyoruz: Borsada da başarı için önemli olan en iyi hisseyi seçmek değil, dengeli bir portföy oluşturmak, parçaların birbiriyle olan ilişkisi önemli. Yaratıcılık ve yenilikçilikte de bu kavram çok önemli. Bir başka ifadeyle, farklı kesimlerden, farklı bakış açıları olan, farklı yetişme tarzı olan insanları bir takımda buluşturduğunuz zaman bunun yenilikçiliğe ve yaratıcılığa daha büyük katkı sağladığı ortaya çıkıyor. Bir ülkeye ne kadar çok farklı yerlerden göç varsa, o ülkenin yaratıcılık kapasitesinin de o kadar yüksek olduğu gözlemleniyor. Örneğin, ABD’de National Science Foundation’ın yaptığı bir çalışmaya göre; özellikle 11 Eylül’den sonra vize konusundaki sıkı uygulamaların Amerika’nın yenilikçilik ve yaratıcılık kapasitesine zarar verdiği ortaya çıkmış.

Yenilikçilik ve yaratıcılık sürekli desteklenmediği zaman, rekabet gücü azalıyor. Bu nedenle göçü engellemeye çalışmak aslında işlerin başka bir yere göç etmesine neden oluyor. İşler başka bir yere gittiği zaman, o işlere destek veren hizmet sektöründeki gelişme de zedelenmiş oluyor. İşte bu nedenle de yenilikçiliği ve yaratıcılığı ortaya koyabilecek insanların bir araya geldiği ortamları yaratabilecek kuruluşların veya ülkelerin çok daha başarılı olduğu gözlemleniyor. Buradaki konu sadece ücret konusu değil, sadece o ülkenin yaşam şartları değil, özellikle bu konuda başarılı olan kişilerin en fazla bekledikleri husus kendilerinin sürekli olarak dalganın üzerinde kalabilmelerini, yani devamlı öğrenebilmelerini sağlayan bir ortam bulmaları. Dolayısıyla nerede bir iyi öğrenim ortamı varsa, yeniliçilik konusunda daha başarılı olma potansiyeli olan insanlar oraya yöneliyor. Öğrenme kesildiği zaman yenilikçilik azalmaya başlıyor. Bu kendi kendini besleyen olumlu bir döngü aslında. Ne kadar çok yenilikçilik ortaya çıkartabilirseniz, o kadar çok yenilikçilik üretebilecek insanları cezbediyorsunuz. Ne kadar çok bu nitelikteki insanları cezbederseniz, o kadar da olumlu sonuçla karşılaşıyorsunuz.

Ancak, vurgulanması gereken konu cazibenin temelinin sadece ücret, sağlanan imkanlar olmadığı. Özellikle bu nitelikteki insanlar için en önemli cazibe konusu, yaratıcılık potansiyelinin olduğu ortamı yaratmak. Yani insan, bilgi olarak, fikir olarak beslendiği ortamlarda bulunmayı arzu ediyor. Öğrenmediği zaman motivasyonu da, kendi üretme kapasitesi de azalıyor. Dolayısıyla sürekli öğrenmenin çok önemli olduğu ortaya çıkıyor. Hem kurumsal kültür olarak, hem de ortam olarak.

Örneğin, Nokia tasarım bölümünde çalışan mühendisleri altı ay yaşamak üzere California’ya gönderiyor. Çünkü en yenilikçi yaşam tarzının olduğu yerde başlayan trendlerin dünyaya yayılacağını hesaplıyorlar. Finlandiyalı bir mühendis California’daki yaşam tarzı hakkında bir bilgi sahibi olduğu zaman bundan birkaç sene sonra dünyada trend olabilecek bir kavramları yakalayabiliyor. Bir başka ifade ile mekan değiştirmek de yaratıcılığı tetikleyen unsurlardan bir tanesi oluyor. Çünkü insanlar bir yerde yaşamaya alıştıkları zaman oradaki düşünce kalıplarına da alışıyorlar.

Bir şirket yenilikçilik ve yaratıcılık kültürünü ne kadar yaygınlaştırabilirse, o kadar çok farklılık yaratabilir. Strateji biliminde üç temel yaklaşım var: Başkalarından daha ucuza üretmek, başkalarından daha pahalı ama daha farklı bir ürün/hizmet üretmek. Bir de belli bir müşteri kesitine odaklanarak onların istediğini, herkesin yaptığından daha iyi yapmak. Bu ana stratejileri uygulayabilmenin temelinde yenilikçilik ve yaratıcılık var. Çünkü, farklılık demek, yenilik demektir. Dolayısıyla hangi ana stratejik yaklaşımı benimserse benimsesin, şirketler için yenilikçilik çok büyük önem taşıyor.

Liderleri Yetiştirebilmek

Kurumların stratejilerini başarılı olarak uygulamalarının önündeki en önemli engel, yeni stratejik atılımları yönlendirebilecek, yönetebilecek liderlik kadrosunu zamanında geliştirmemiş olmalarıdır. Ülkemizde de özellikle enflasyonun ve faizlerin düşmesiyle birlikte, şirketlerin dışa açılma, yenilikçi ürün geliştirme hızını artırma gibi birçok konuda önemli stratejik atılımlar yapma zorunluluğu artıyor. Bu inisiyatifleri üstlenecek kadroların yetiştirilmesi, bu nedenle büyük önem taşıyor.

Kurumsal liderlik yetkinliklerini geliştirmek üzere bir program başlatmadan önce şirketteki mevcut kadronun derinliğini ölçmek gerekiyor. Örneğin, bir şirketin normal olarak yürüttüğü proje sayısının ikiye katlanması durumunda kimlere, hangi görevlerin gönül rahatlığı ile verilebileceği sorusunun cevabı, bir çok şirkette kadro derinliğinin hiç de sanıldığı kadar olmadığını açıkça ortaya çıkarabilir.

Yeni pazarlarda büyüme stratejisi olan bir şirketin hangi strateji ile büyüyeceği, nasıl bir liderlik kadrosu geliştirmesi gerektiğini de etkiliyor. Örneğin, şirket alarak büyüme hedefi olan bir şirketin, şirket değerlendirme, birleşme sonrası şirket altyapılarının ve kültürlerinin uyum sağlamasını gerçekleştirme gibi konularda deneyimli bir kadro oluşturması gerekiyor. Bu niteliklere sahip olmayan bir şirketin, bu stratejisini hayata geçirmesi de güç olacaktır. Oysa, yeni bir ülkede küçükten başlayıp, pazar payını büyütmek isteyen bir şirket öncelikli olarak o pazarın kültürel yapısını hızlı bir şekilde tanıyacak, yeni bir ortamda bürokratik engelleri aşabilecek esnekliğe sahip bir kadroya, daha sonra da hızlı büyümeyi gerçekleştirebilecek pazarlama ağırlıklı liderlik özelliklerine sahip kişilere ihtiyacı olacaktır.

Stratejileri kimin uygulayacağı sorusunu zamanında sormak, şirketi birçok hatadan kurtarabilir. Çünkü, yeni bir pazarda yeni bir kadro ile işe girişmek aslında riskleri önemli ölçüde artıran bir yaklaşımdır. Bu nedenle, bazı şirketler belli bir pazara girmeden çok önce o pazardaki faaliyeti geliştirecek kadroları kurup, geliştirip, onları test etmenin çok daha etkili bir yöntem olduğunu düşünüyorlar. Örneğin, Rusya pazarında gelişme hedefi olan bir şirketin kurum içerisinde Rusça konuşma yetkinliklerini geliştirmesi önemli bir avantaj olur. Ancak, geliştirilmesi gereken tek özelliğin lisan olmaması, yeni pazarlarda iş geliştirme deneyimi ve kurum kültürüne uyum gibi konuların da önemli olması bu hazırlık sürecine yeterli zaman tanınmasını gerektiriyor.

Nitelikli kadrolarla çalışmayı alışkanlık haline getirmiş olan şirketlerin büyüme potansiyeli de yüksek oluyor. Nitelikli kadroların motivasyonunu yüksek tutabilmek için onların önüne güç görevler koymak gerekiyor. Liderlik potansiyelini geliştirmek isteyen şirketler, çalışanlarını sadece bugünkü görevlerindeki başarılarıyla değili aynı zamanda gelecekteki görevlere hazırlanma konusundaki istek ve disiplinleriyle de değerlendiriyorlar. Örneğin, gelecek yıl içinde yeni bir göreve getirilecek olan potansiyel liderlerin şimdiden bu konuda deneyimli kişilerle birlikte zaman geçirmesinin sağlanması, yeni görevinin ilk altı ayında yapabilecekleri ile ilgili bir plan ortaya koymasının istenmesi gibi hazırlıklar, kurumsal anlamda liderliğin gelişmesini destekliyor.

Geliştirilmesi ve test edilmesi faydalı olan yetkinlikler arasında lisan gibi bireysel özelliklerin geliştirilmesi; başkalarını etkileme, yönlendirme, motive etme ve denetleme ve değişimi yönetebilme gibi liderlik özelliklerinin geliştirilmesi; şirketin vereceği yeni görevin içeriğine ilişkin bilgi düzeyinin geliştirilmesi gibi farklı konular yer alıyor.

Bu nedenle, şirketin potansiyel ifade eden çalışanlarını karakter, bilgi, motivasyon ve deneyim olarak yakından tanımak ve onların sürekli olarak gelişmelerini teşvik etmek şirketlerin stratejik atılımlarını başarıyla gerçekleştirebilmelerinin de ilk adımını oluşturuyor. İnsanını bütünsel olarak tanıyıp, geliştirmek için yatırım yapanlar aslında şirketin geleceği için yatırım yapmış oluyor.

Belirsizlikle Başedebilmek

Yüksek belirsizlik dönemleri karar vericileri çekingen kılıyor. Ancak, unutulmaması gereken husus kararsızlığın da aslında bir karar olduğudur: Herşeyin aynı şekilde devam etmesi kararı. Çünkü zaman durmaz, alışkanlıklar devam eder, momentumu değiştirmek güçtür. Oysa, şartların bu denli değiştiği bir dönemde aynı şekilde devam etmenin başarılı sonuçlar getirmesi oldukça düşük bir olasılıktır. Bu nedenle, belirsizlikle başedebilmeyi öğrenmek günümüzde yöneticiler için çok önemli bir yetkinlik haline geliyor.

Belirsizlikle başedebilmek için geliştirilen en etkin yöntemlerden birisi de senaryo planlamasıdır. Senaryo planlaması, genel strateji çalışmalarında benimsenen gelecek ile ilgili öngörülerde bulunup bu öngörülen gelecek için hazırlanmak üzere şimdiden yapılması gerekenlerin belirlenmesi yerine, gerçekleşme olasılığı yüksek olmasa da şirketin geleceğini önemli ölçüde etkileyebilecek değişik gelecek senaryolarının belirlenmesini içerir. Böylelikle öngörü yapmanın güç olduğu dönemlerde bugün verilecek kararların alternatif geleceklere duyarlılığının test edilmesini sağlar.

Senaryo planlamasının ilk adımı güçlü bir hayal gücünü gerektirir. Çünkü hedeflenen bugünkü trendlerin ileriye taşınması yoluyla en olası gelecek öngörüsünü yapabilmek değil, bizi zorlayacak alternatif gelecek öngörülerini ortaya koyabilmektir.

Senaryo planlamasında ikinci adım, belirlenen senaryoların gerçekleşmesi durumunda başarılı olabilmek için gerekli yetkinlikler ve varlıkların neler olduğunun belirlenmesi aşamasıdır. Bu aşamada, özellikle mevcut yetkinlikler dışındaki gerekliliklerin belirlenebilmesi önem taşır. Daha sonra gerçekçi bir şekilde bu yetkinlik ve varlıklar açısından kurumumuzun durumunun belirlenmesi gelir. Kurumlar genellikle eksik veya zayıf yetkinliklerinin önemini küçümseme eğilimindedir. Oysa, senaryo planlamasının en önemli faydalarından birisi zamanında belirlenen zaafiyetleri giderecek yaklaşımlar geliştirilmesidir.

Senaryolar aracılığıyla, stratejik planlama yaratıcılığı teşvik eder. Kurumlarda stratejik planlamayı gerçekleştiren ekipler genellikle işle ilgili benzer bir zihinsel modele sahiptir. Ancak, uzun zaman aynı ortamda bulunanların benzer deneyim birikimine sahip olmaları aralarındaki düşünsel farklılıkları da azaltır. Bu nedenle bazı kurumlar strateji geliştirme sürecine dışarıdan ve/veya kuruma yeni katılan farklı deneyimlere sahip kişileri de dahil ederler. Senaryo analizi gerek kişisel düşünce farklılıklarının, gerekse gelecek ile ilgili belirsizliklerin modellenmesine fırsat tanıması nedeniyle yaratıcılığı teşvik eder.

Senaryo analizi aynı zamanda benimsenen stratejilerin değişik gelecek senaryoları karşısındaki esneklikleri ve dayanıklıklarının da test edilmesini sağlar. Böylelikle stratejilerin kırılma noktaları ile ilgili göstergelerin belirlenmesi ve takip edilmeleri kolaylaşır. Ayrıca belirlenen stratejilerle ilgili risklerin azaltılması için kaynak planlamasına da olanak tanınır.

Senaryo analizi alternatif planların da esas plana yakın düzeyde hazırlanmasına yardımcı olur. Böylelikle, kurumun değişen şartlar karşısında adaptasyon hızı artar. Geleceğin belirsizliğine karşı hazırlık için değişen şartlar karşısında atılacak adımların belirlenmesi, stratejik düşüncenin zenginliğini artırır.

Senaryo analizi kurumsal öğrenme sürecini de hızlandırır. Farklı gelecek senaryolarında kurumun kuvvetli ve zayıf yönlerinin ve kurumun karşılaşacağı fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, bazı deneyimlerin yaşayarak öğrenme maliyetine katlanmadan kazanılmasına yarar.

Bu nedenlerle stratejik planlamada senaryo kullanımı gün geçtikçe yaygınlaşıyor. Çünkü stratejik manada fikri hazırlığı olanlar olayları takip etmek ve onlara tepki vermek yerine, onları yönlendirme fırsatını kazanıyorlar. Gelecekte başarılı olmanın yolu geleceği hazırlamaktan geçiyor.

Farklı Düşünme Zamanı

Ekonomik kriz tüm dünyayı sarıyor. Bir sene öncesine göre çok farklı şartlar geçerli. Şartlar değiştiğinde yönetim bakış açısımız da değişmeli. Bu adaptasyonu sağlayamayanlar hayatta kalmakta zorlanacaklar. Bu nedenle, tüm varsayımları gözden geçirip yeni alternatifler üretmeliyiz.

Örneğin, birçok üründe dünya çapında yaşanan talep daralması birçok üretim tesisinin kapasitesinin çok altında çalışmasına neden oluyor. Bu ise maliyetleri artıran, kârlılığı kemiren bir çözüm. Bu nedenle, eskiden rakip olanlar günümüzde ortak olmayı düşünmeli. Bir tesisi optimal düzeydeki üretim ile işletmek, iki tesisi yarım kapasite ile çalıştırıp fiyat rekabeti yaşamaktan daha ekonomik olur.

Bugün ülkemizde sermaye birikimi sınırlı olmasına karşın birçok sektörde sermaye kontrolu açısından dağınıklık var. Özellikle tüm pazarlarda talebin daraldığı bir dönemde güçlerini birleştiremeyenler kaybetmeye mahkum olacaklar. Paylaşamayanlar, paylaşılacaklar.

Ancak, paylaşabilmenin temeli karşılıklı güvenin tesis edilmesidir. Bu nedenle, şirket yönetimlerinde ve hesaplarında şeffaflığın artırılması, azınlık haklarının korunmasına yönelik sağlam güvenceler getirilmesi ve halka açıklık oranlarının artırılması gerekli. Kısacası, kurumsallaşma paylaşarak büyümenin ve rekabetçi olabilmenin temelidir.

Paylaşım sadece rakipler arasında değil, aynı değer zincirinin farklı halkaları arasında da olabilir. Örneğin, ürünlerini Avrupa pazarına satan şirketlerimiz, Avrupa’da ürünlerini pazarlayan şirketlerle ortaklığa giderek onların daha maliyetli üreticilerden vazgeçmelerine yardımcı olup, tek üretim merkezi olma yönünde önemli bir adım atabilirler.

Ekonomik krizde en önemli unsurlardan birisi de nakit yönetimi. Bu nedenle, tüm şirketler tahsilatları hızlandırıp, ödemeleri uzatmaya gayret ediyorlar. Herkesin tahsilat konusuna odaklandığı ancak sınırlı başarı yakaladığı bir dönemde farklı bir düşünce de nakit yerine hizmet almaya odaklanmak olabilir. Örneğin, reklam, ürün tanıtımı, promosyon veya raf payı gibi. Özellikle nakit durumu güçlü olan şirketler bu dönemde dağıtım kanallarının güçlüklerini kendileri için avantaja dönüştürebilirler.

Kirizde farklı düşünülmesi gereken bir başka alan da insan kaynakları alanıdır. Çalışanların zamanlarını etkin olarak kullanmanın en iyi yollarından birisi, yetkinlik geliştirme eğitimlerinin işlerin yavaşladığı dönemlere yoğunlaştırılmasıdır.

Genellikle, eğitim maliyetlerini sadece eğitim verenlerin ücreti olarak algılayan şirketler kriz dönemlerinde bu faaliyeti de kısıyorlar! Ancak, bir eğitim programının en önemli maliyeti, o eğitime katılanların zaman maliyetidir. İşlerin yavaşladığı dönemlerde, azalan alternatif kullanım alanları nedeniyle, bu maliyet de en aza indiğinden kriz dönemleri yetkinlik geliştirmek için en ideal zamanı oluşturur.

Yine kriz zamanlarında, yeni dönem için yapılacak altyapı hazırlıkları, şirketlerin gelecekteki hızlı büyüme dönemlerini daha başarılı olarak geçirmelerini sağlar. Örneğin, bu dönemde gerçekleştirilen bilgi teknolojisi altyapısı çalışmaları hem şirket içinden en iyi kaynakların bu konuya yeterince zaman ayırabilmesi, hem de ekipman satan firmaların da krizden etkilenmeleri açısından daha ekonomik çözümler bulunması açısından fayda sağlıyor.

Kriz dönemleri aynı zamanda firma çalışanlarının gerçek katma değer yaratan aktivitelere odaklanmaları açısından da önemli kazanımlar sağlayabilir. Örneğin, şirketler her işi kendi içlerinde yapmak yerine çeşitli hizmetlerin kurum dışındaki uzman kuruluşlardan satın almaları uzmanlaşmayı ve verimliliği artırıcı bir etki yapar.

Özetle, şartların önemli ölçüde değiştiği dönemlerde ezber bozmak ve yönetim anlayışını da değiştirmek gerekiyor.

Risk ve Kriz Yönetimi

Risk ve kâr ikiz kardeştir. Kâr, risk almanın ödülüdür. Şirket kârlılığının sorumluluğu üst yönetimin olduğuna göre üst yönetim risk yönetimini iç denetim birimlerine veya denetim komitelerine delege etmeyip, bizzat yönetmekle sorumludur. Risk yönetimi denince genellikle borçların vade, kur yapısı gibi konular gündeme gelir. Oysa, her stratejik karar risk içerir. Çünkü, strateji çeşitli alternatifler arasında seçim yapmaktır ve yapılan her seçim aynı zamanda diğer alternatiflerin seçilmemesidir. Bu nedenle, risk yönetiminin sorumluluğu stratejik kararları verenlerindir.

Her kriz döneminde finansal ve ekonomik krizlerin neden öngörülemediği ve büyük bir iyimserlik döneminden kötümserlik dönemine nasıl da hızlı bir şekilde geçtiği yaygın bir merak konusu olur. Özellikle de büyük şirketlerin üst yöneticileri zamanında tedbir almamakla suçlanırlar. Ancak, risklerin yükseldiği dönemlerde artan kârlılıklardan vazgeçmek pek de kolay değildir. Özellikle de rakiplerin artan kârlılıklar ile yatırımcıların gözdesi olduğu dönemlerde…

Çünkü, her tedbir bir maliyet içerir ve kriz olmadan önce bu maliyete katlanmak pek de kolay bir iş değildir. Bu nedenle de krizi hissedenlerin birçoğu maalesef hem krizin geleceğinden emin olamadıkları için, hem de krizin zamanlamasını tam olarak bilemedikleri için tedbir almaktan çekinirler. Çünkü kriz tedbirinin maliyeti, krizden önce gelir. Tedbirin getirisi hem kesin değildir, hem de potansiyel getirinin zamanlamasını kestirmek güçtür.
Yönetimin temel ilkelerinden olan “Ölçülmeyen performans iyileştirilemez.” ilkesi risk yönetiminde de geçerlidir. Ancak, genellikle risk modelleri geçmiş verilere dayandırılıyor ve sistem boyutundaki değişimler modellerde yer almıyor. Örneğin, 2008 krizi döneminde dünyada en büyük zararları eden AIG şirketinin “mortgage” piyasasında sigortaladığı risklerin sadece herhangi bir ev sahibinin bireysel olarak gelir düzeyine göre aldığı borcu ödeyememe riskini kapsadığını ancak tüm ev fiyatlarının birden hızlı şekilde düşmesi riskini kapsamadığı ortaya çıktı. Diğer taraftan, aynı krizde en iyi durumda olan bankalardan JP Morgan’ın CEO’sunun öncü göstergeleri bizzat takip etmesi ve bu bilgiyi stratejik kararları için girdi olarak kullanacak cesaret ve uzak görüşlülüğü göstermesi bankasının krizi fırsata çevirmesine yardımcı oldu. Jamie Dimon, ev kredileri borçlarını ödeyemeyenlerin oranının küçük de olsa artmaya başlamasını banka bilançosundaki “mortgage” bazlı ürünleri satmak için bir işaret olarak değerlendirdi ve krizden en az etkilenen bankalardan birisi oldu. Benzer bir yaklaşımla, Rusya’da iş yapan Türk şirketlerinden bazıları Rus ekonomisinin krize girmesinden önce Ruble ile borçlanma fırsatlarının açık olduğu dönemde kredilerini Ruble bazlı kredilere dönüştürerek kur riskine karşı kendilerini korumuş oldular.

İş hayatında başarı için risklerle barışık olmak ve onları yönetebilmek gerekiyor. Risk olmazsa, getiri de olmaz. Girişimcilik de önemli bir meziyet olmaktan çıkar. Kurumlar riskleri yönetirken çeşitli yöntemler kullanıyorlar. Bu nedenle riski önlenmesi gereken bir durum olarak değil, kazanç sağlanabilecek bir durum olarak görmek başarı için gerekli bir tutum oluyor.

Risklerle baş edebilmek için gerekli olan ilk adım fikri hazırlık yapmak. Risklerin nereden gelebileceği konusunda hazırlıklı olmak için piyasayı, teknolojik gelişmeleri, politik ve ekonomik gelişmeleri takip etmek önem taşıyor. Öngörü yeteneğini geliştirmek için bilgi toplama kaynaklarını zenginleştirmek gerekiyor. Ancak, sadece öngörü yeteneğini değil, aynı zamanda farklı gelişmeler karşısında nasıl hareket edileceği konusunda da hazırlık yapmak gerekiyor. Bu nedenle, senaryo ve simülasyon çalışmaları özellikle faydalı bulunuyor. Bu teknikler farklı geleceklerde nasıl davranılması gerektiği konusunda kurumsal hazırlık yapılmasını sağlıyor.

Riskleri yönetebilmenin önemli araçlarından birisi de onları paylaşmaktır. Örneğin, yüksek risk içeren mega-projelerin birçoğunun konsorsiyumlar tarafından gerçekleştirilmesinin temel nedeni finansman sağlamak değil, risk paylaşımıdır. Bu nedenle, projelerin boyutları büyüdüğünde (bir başka ifade ile herhangi bir kurum için risk çok yükseldiğinde) o projenin hem maliyetlerinin, hem de getirilerinin paylaşılması olasılığı da artar. Riskleri paylaşmak sadece sigorta yaptırarak veya konsorsiyumlar kurarak değil, aynı zamanda tedarikçilerle ve müşterilerle de gerçekleştirilebilir.
Risk yönetiminin araçlarından birisi de yumurtaların tümünü aynı sepete koymamak, yani farklı iş kollarında veya farklı pazarlarda faaliyet göstermektir. Özellikle politik, sosyolojik ve ekonomik risklerin daha yüksek olduğu gelişmekte olan pazarlarda faaliyet gösteren şirketlerin, gelişmiş pazarlarda faaliyet gösterenler göre daha fazla farklı iş alanında faaliyet göstermesinin önemli nedenlerinden birisi risk yönetimidir. Gelişmiş pazarlar ve istikrarlı ekonomilerde ise odaklanma daha önemli olmaktadır. Riskli ortamlar fırsatçı yaklaşımların, istikrarlı ortamlar ise stratejik odaklanma ile yetkinlik geliştirmenin daha öne çıkmasını sağlıyor.

Risklerle baş edebilmek için tedbirli olmak da yaygın kullanımı olan bir başka araçtır. Örneğin, yüksek risk içeren pazar veya sektörlerde daha yüksek özkaynak kullanılması, kolaylıkla ve hızla harekete geçirilebilecek nakit pozisyonlarının yüksek tutulması gibi stratejiler de daha yaygın olarak kullanılıyor. Nakit, belirsizlik karşısında en kolay kullanılabilecek bir tedbirdir. Ancak, fazla nakit içinde yüzen şirketlerin bu nakit varlıkları hatalı ve verimsiz kullanma olasılığının arttığı da unutulmamalıdır.

Risk yönetiminde başarılı olan şirketlerin önemli kazançları oluyor: (i) sağlıklı bir kurumsal yönetim yapısına sahip olmak, (ii) şirketin girişimcilik özelliğini kaybetmeden bilinçli risk alabilmesi, (iii) ilgili mercilere sunulan bilginin tutarlılığı, (iv) paydaşlarla iletişimde güven yaratabilmek, (v) kurumsal itibarın yüksek olması, (vi) stratejik hedeflere ulaşmak üzere odaklanmanın ortaya çıkan riskler nedeniyle kaybedilmemesi ve (vii) uzun vadeli değer yaratma potansiyeli.

Bu örneklerden şu dersleri çıkarabiliriz: Risk yönetimi sadece riskleri ölçmeye çalışmak ve riskleri sigorta etmek değildir. Sağlam bir risk yönetimi üst yönetimin her zaman şirketin aldığı riskleri iyi bilmesini ve varsayımlardaki değişimleri belirleyecek öncü göstergeleri takip etmesini gerektirir. Üst yönetimin sahiplenmesi olmaksızın riskler iyi yönetilmez. Ayrıca, kurum kültürü ve ikliminin kötü haberleri, öncü göstergeleri hızlı bir şekilde paylaşılmasını teşvik etmesi ve yöneticilerin almış oldukları riskleri ve varsayımları değiştiğinde hangi adımları atacaklarına ilişkin “B” planlarının hazır olması da çok önemlidir.

Örneğin, bugünkü kötümser ortamda düşünülmesi güç dahi olsa bir gün krizin dibinin gelmeye başlandığı hissedildiğinde neler yapılması gerektiğine şimdiden fikri hazırlık yapmak gerekir. Çünkü insanlar erteledikleri talebi, yarın fiyatların artacağını düşündükleri anda öne çekmek isteyebilirler. Bu durumda talebi karşılayabilenler, doğru fiyatlandırma yapabilenler kazanırlar. Ancak, bu konuda sadece fikri hazırlık yapmak yetmez. Aynı zamanda, öncü göstergeleri yakından takip edip hazırlık yapmak için risk de almak gerekecektir.

Riskleri yönetebilmek şirket yönetiminin sürdürülebilirliği ve başarıyı yakalamak için sistematik olarak ele alması gereken bir konudur. Bu nedenle risk yönetimini yöneticilerin işe bakışına ve iş süreçlerine yansıtmak önem taşıyor. Özetle, şans hazırlıklı olanlara güler. Doğru zamanda hazırlıklı olabilmek ise risk almayı gerektirir. Doğru riskleri doğru zamanda alabilmek için ise yenilikçi bakış açıları ve verilerle yönetim gereklidir. Riskleri iyi yönetebilenler, işlerinde de başarılı olurlar.

Standartları Oluşturabilmek

Rekabette kazananlar standartlara uyanlar değil, standartları oluşturanlar oluyor. Standartları oluşturmada başarı ise standardın niteliklerinden çok standartların paylaşımı ve yayılım hızı ile belirleniyor. “İyi” bir standart tutturmak kazanmaya yetmiyor, “öncü” olmak gerekiyor.

Örneğin, müzik dinlemede mekan bağımsızlığı ile kapasite sınırsızlığını birleştirerek iPod’u geliştiren Apple birçok rakibinin zorlandığı dönemlerde önemli kârlılık artışları yakalayabildi. Hemen arkasından geliştirdiği iPhone’un birçok özelliği ise cep telefonlarında resim kullanımı ve paylaşımını standart haline getirdi.

Ancak, geliştirilen standartlar çoğu kez daha iyinin önünü de kesebiliyor. Örneğin, daktilo için geliştirilen “QWERTY klavye” standardı, mekanik daktilolarda yazı yazma hızını, tuşların birbirine çarpmasını önleyecek şekilde azaltmak amacıyla tasarlanmıştı. Elektrikli klavyelerin gelişmesinden sonra bu mekanik sınırlama ortadan kalkınca, yazı yazma hızını artırmak amacıyla tasarlanan “DSK klavye” standardı maalesef “QWERTY” standardının yerini alamadı. Çünkü o kadar çok kişi bu standardı öğrenmişti ki, pazarın büyük kısmını onlar oluşturuyordu ve bu kadar çok kişiyi kısa zamanda yeni bir standart öğrenmeye zorlamak mümkün olamıyordu. Bu yeni standardı öğrenmek için yapılacak zaman yatırımının 10 günlük kullanımda elde edilen yazma hızı avantajı ile geri ödendiğinin bilinmesine rağmen bu verimsiz teknoloji aşılamadı. Bugün hâlaâ dünyada 125 yıl önce, yazma hızını yavaşlatmak üzere tasarlanmış bir standart kullanılıyor!!

Benzer şekilde dünyada en yaygın olarak kullanılan “VHS” video standardı, teknik olarak daha üstün olan “BETA” standardını tüketici piyasasından sildi. Çünkü, “VHS” standardını geliştiren Matsushita lisans yoluyla bu standardın birçok üretici tarafından kullanılmasını sağlayarak, piyasaya yayılım hızını artırmayı tercih etti. Oysa “BETA” standardını geliştiren Sony ise bu daha üstün standart ile kendi üretimlerini daha kolay pazarlayacağını düşündüğü için paylaşımcı olmayarak yaptığı hatayı tüketici piyasasından silinerek ödemek zorunda kaldı. Üstelik, kendi ürünlerinde VHS standardını kullanmak üzere lisans bedeli ödemek durumunda kalarak paylaşımcı olmamamanın bedelini ödedi.

Birçok ülkede öğrenilmesi ve kullanılması metrik sistemden çok daha güç olan ölçüm sistemleri kullanılıyor. İngiltere’de trafiğin dünya genelinin tersine bir akış içinde olması otomotiv ürünlerinin maliyetlerinin artmasına yol açıyor. İngilizler daha pahallı otomobil kullanmak durumunda kalıyorlar. Bu açıdan bakıldığında Atatürk’ün harf devrimi cesur bir kartaarla okuma yazmayı kolaylaştıran bir standardın benimsenmesinin ve toplumsal öğrenmenin önünü açmasının önemi ortaya çıkıyor.

Avrupa Birliği’nin mobil telefonlarda “GSM” standardını öncü olarak benimsemesi Nokia ve Ericsson firmalarının dünya üzerindeki başarılarının önemli nedenlerinden biri olduğunu da unutmamalıyız.

Bu örneklerden almamız gereken dersler var: (i) Hızlı bir toplumsal uzlaşma sağlanamadığı durumlarda hepimiz için olumsuz bir dengede kilitlenmek mümkün olabiliyor. (ii) Kamunun standartlara ilişkin politikaları kuruluşların rekabetteki konumlarını etkileyebiliyor. (iii) Toplumsal alışkanlıkları aşabilmek için cesur kararlar alabilmek gerekebiliyor. (iv) Yayılım hızının önemli olduğu konularda paylaşma kültürüne sahip olanlar kazanıyor. (v) İdeal çözümü bulmak için kaybedilen zaman, bu çözümün hiçbir zaman pazarda yerleşememesinin nedeni olabiliyor.

Değişimin hızlandığı yeni ekonomide standart oluşturmak için paylaşma kültürüne, uzlaşmaya ve hızlı davranarak kullandığımız standardı yaygınlaştırmaya önem vermeliyiz.

Dengeli Şirket Karnesi

Harvard Business Review tarafından son 75 yılın en yenilikçi ve etkili yönetim fikri ve uygulaması seçilen Dengeli Şirket Karnesi, henüz ülkemizde yeterince yaygın olarak kullanılmıyor. Ancak, dünyayla rekabette başarılı olmak için sadece teknolojik gelişmeleri değil, aynı zamanda yönetim anlayışındaki gelişmeleri de yakından takip etmeliyiz.
Yöneticiler kararlarını genellikle ölçülmesi nispeten kolay olan ve ölçme sistemleri kurulu göstergeleri takip ederek alıyorlar. Kurum performansını önemli ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi güç performans göstergeleri ise sistematik olarak takip edilmiyor. Bu durumda şirketlerde geçmiş kararların bugünkü yansıması olan finansal göstergelere aşırı ağırlık verilirken, geleceği hazırlamak için ihtiyaç duyulan göstergelere gerekli önem verilmiyor.

Bir kurumu geleceğe hazırlamada en önemli unsur o kurumun, rakiplerinin ve çevrenin koşullarına uygun olarak geliştirilmiş özgün stratejinin ve stratejinin etkinlikle uygulanmasıdır. Fortune dergisinin bir araştırmasına göre “Etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u bile geçmemektedir.” Bu konuda detaylı bir araştırma yapan R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulunduğunu tespit etmişler: (i) Vizyon engeli – kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması (çalışanların sadece %5’i kurum stratejisini anlıyor); (ii) Operasyonel engel – bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması (şirketlerin %60’ı bütçelerini kurum stratejileri ile ilişkilendirmiyor); (iii) Yönetim engeli – üst yönetimin zamanını günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi (strateji ile ilgili konulara bir ayda, yöneticilerin %85’i bir saatten az vakit ayırıyorlar); (iv) İnsan engeli – insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması.

Bu araştırma şirket performans göstergelerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurguluyor: (i) Finansal boyut, (ii) Müşteri boyutu, (iii) Verimlilik boyutu ve (iv) Öğrenme ve gelişme boyutu. Şirketin ihtiyaçlarına göre “işbirliklerinin yönelimi” gibi farklı boyutları da içerebiliyor. Dört boyutta performans ölçütlerinin tespiti için şu soruların cevaplandırılması öneriliyor: Şirketimiz hangi sayısal hedeflere ulaşırsa ortaklarımız tarafından başarılı olarak kabul edilecektir? Vizyonumuza ulaşmak için müşterilerimiz tarafından nasıl algılanmalıyız? Müşterilerimizi tatmin etmek için hangi süreçlerimizde mükemmeliği hedeflemeliyiz? Vizyonumuza ulaşmak için nasıl bir kurumsal öğrenme ve gelişme modelimiz olmalı?

Dengeli Şirket Karesi, bir model olmaktan çok bu sorulara cevap verilmesini esas alan ve her şirket için özgün olarak geliştirilen bir üründür. Dengeli Şirket Karnesi kurumun sadece farklılık yaratmak için gerekli adımlara odaklanmasını ve bu yöndeki gelişmelerin takip edilebileceği dengeli, ölçülebilir performans göstergelerinin belirlenmesini ve paylaşılmasını sağlar. Stratejik hedeflerin, süreç, takım ve kişi hedeflerine kadar indirgenebildiği somut adımların belirlenerek kurum içinde sistematik yayılımının sağlaması, bu yönetim aracının başarısının temelidir.

Özetle, Dengeli Şirket Karnesi kuruma özgü stratejinin tutarlı ve somut adımlara ayrıştırılmasını, kurumda iletişimin sağlanmasını ve düzenli olarak takip edilebilecek göstergelerle performans yönetiminin etkinliğini artıran bir araçtır. Dengeli Şirket Karnesinin stratejinin tanımlanması ve hızla uygulanması konusundaki başarısının iş sonuçlarına yansıması, yönetim aracı olarak etkinliğinin en güzel göstergesidir.

Kurumsal İletişim Yönetimin İşidir

Kurumlar gerek çalışanlarını, gerekse içinde bulundukları değer zincirinde rol alan diğer kişi ve kurumları kendi stratejileri doğrultusunda harekete geçirebildikleri ölçüde başarılı olurlar. İnsanlar ve kurumlar ancak ikna oldukları, benimsedikleri yönde hareketlerini değiştirirler. İnsanları ikna edebilmek ise ancak etkin bir iletişimle gerçekleştirilebilir. Bu nedenle, başkalarına istenileni yaptırtma sanatı olan yönetimin en temel aracı aslında iletişimdir.

Ne istediğini bilmeyen (stratejisi olmayan), istediğini etkin bir şekilde karşısındakilere iletemeyen (iletişim yetkinliği zayıf olan) iyi yönetici olamaz. Kurumları yöneten liderlerin en önemli yetkinlik alanlarından birisi de iletişim yetkinliğidir. Nasıl strateji delege edilmemesi gereken bir yönetim aracıysa, kurumsal iletişim de bizzat kurumun en üst yöneticisi tarafından yönlendirilmelidir. Çünkü, etkin yönetim, etkin iletişimden geçer. Kutadgu Bilig’in dediği gibi “İnsanda dilince değişir kader, Ya yurda baş olur, ya da başı gider.”

Etkin iletişim doğru zamanda, doğru ifadelerle, doğru kişi tarafından, doğru hedef kitleye, doğru bilginin, doğru araçlarla aktarılmasıdır. Bu nedenle, hazırlıklı, tutarlı, net, proaktif, dürüst ve samimi olmak gerekir. Bir mesajın hedef kitleyi harekete geçirebilmesi için (i) mesajın ve mesajı verenin güvenilir olması, (ii) insanların algıyabilmesi için konunun basite indirgenebilmesi ve somutlaştırılması, (iii) duygulara hitap edebilmesi için heyecan ve sürpriz içermesi, (iv) söylemlerle eylemlerin tutarlı olması ve (v) zihin payını artıracak düzeyde farklı ortamlara uyarlanarak tekrarı önem taşır.

Kurumlarda başarı için bir taraftan yeni ihtiyaçları belirlemek ve bunları karşılayacak ürün ve hizmetler üreterek değer yaratmak, diğer taraftan da yaratılan değerin doğru ve yaygın olarak algılanmasını sağlamak gerekiyor. Zihinlerde yer edinmek, hem şaşırtıcı düzeyde yaratıcılık gösteren ürün ve hizmetlerle, hem de odaklı, planlı, tutarlı ve süreklilik gösteren bir iletişimle sağlanır. Bu nedenle, tanıtım ve iletişim bütçelerini bir masraf kalemi olarak değil, önemli bir kurumsal yatırım olarak değerlendirmek gerekiyor.

Etkin bir iletişim için hedef kitlenin tespiti de önem taşır. Hedef kitlenin özellikleri hem mesajın şekillendirilmesini, hem de iletişim araçlarının seçimini etkiler.

Mesajın oluşturulmasında “Kiss” (keep-it-simple-stupid) basitlik prensibine dikkat edilmesi, geniş kitleler tarafından kolayca algılanmanın sağlanmasına yardımcı olur. Mesajın hem hedef kitlenin ilgisini çekecek şekilde paketlenmesi, hem de ürünle ilgili farklılık yaratan bir boyutu içermesi önem taşır.

İkna edici ve farklılık yaratan bir mesaj aşağıdaki konulardan herhangi birine odaklanabilir: (i) ürün veya hizmetin hangi ihtiyacı karşıladığı, (ii) nasıl kullanılacağı,(iii) kullanıldığında ne gibi etkiler yapacağı, (iv) araştırmalarla teyid edilmiş faydaları, (v) taklidi güç ve cazibesi olan üretim süreçlerine ilişkin bilgiler (çevrecilik ile ilgili faydaları gibi).

Medya, iletişim araçlarından sadece bir tanesidir. Müşterinin ürünü kullanma deneyimi, ürünün paketi, satış noktası, müşteri ile karşı karşıya kalındığında yaşatılan deneyim, ve başka müşterilerin söylemleri de önemli iletişim araçlarıdır. Dolayısıyla, iletişimin yönetiminde tüm bu araçları etkin kullanmak gerekir.

İletişimin sonuçlarını ölçmek güçtür. Ancak, iletişim yönetimini etkin kılmak için sonuçlarını ölçmeye de kaynak ayırmak gerekiyor. Unutmayalım ki, ölçülmeyen performans iyileştirilemez.

Toplumda zihin payını artırmak sadece bir iletişim konusu değildir. Çünkü en etkin iletişim kurumsal söylemlerle değil, kurumsal davranışlarla gerçekleştirilir. Dolayısıyla, toplumsal zihin payını artırmak sadece pazarlama, reklam ve halkla ilişkiler faaliyetleriyle değil, kurumun tüm fonksiyonlarıyla bu hedefe yönelik yönetilmesiyle sağlanır. Bu nedenle, kurumsal iletişimin kurumsal davranışlarla tutarlı olmasını sağlamak üst yönetimin görevidir. Bunu sağlamanın yolu ise tüm iletişim ve davranışları temel stratejilerle uyumlu kılmaktan geçer.

İnsanların bilgi bombardımına tutulduğu çağımızda, her kurum hangi sektörde faaliyet gösterirse göstersin toplumsal zihin payı açısından diğerleriyle rekabet halindedir. Son dönemlerde kurumsal sosyal sorumluluk projelerine verilen önemin artmasının nedenlerinden birisi de toplumsal konulara yapılan katkıların müşterilerle kurulan ilişkinin derinliği, yoğunluğu ve yakınlığını artırmasıdır. Dolayısıyla, sosyal sorumluluğuna sahip çıkan, toplumsal sorunların çözümüne katkıda bulunan şirketler toplumsal zihin paylarını artırıyorlar.

Özetle, kurumsal iletişim üst yönetimin görevini gerçekleştirebilmesinin temel araçlarından birisidir. Kurumsal iletişimde eylem, söylem tutarlılığının, stratejilerle uyumun ve kurumun tüm birimleriyle bağlantısının kurulmasının sağlanması bir yönetim sorumluluğudur.

Rakipleri Yakından İzlemek

Yönetimin önemli görevlerinden birisi de rakiplerin yaptıklarını yakından izlemek, onları göz altında tutmaktır. Bu nedenle, yönetim kurulları da düzenli olarak rekabet durumu ve rakiplerdeki yeni gelişmeler hakkında bilgi edinmelidir.

Rakipleri yakından takip etmek öncelikle kendi performansını kıyaslayabilmeyi ve dolayısıyla geliştirebilmeyi sağlar. Çünkü, ölçülmeyen performans iyileştirilemez, aynı şekilde karşılaştırılmayan performans da rekabetçilik açısından değerlendirilemez. En iyi olabilmek, en iyilerle kıyasalanabilmeyi gerektirir.

Rakipleri ve onların performansını yakından izlemek onların geliştirdiği ve piyasada tutunmaya başlayan yenilikleri hızlı bir şekilde takip edebilmeyi ve geride kalmamayı, hatta yenilikçi ürün veya yöntemi daha da geliştirerek piyasaya sunabilmeyi sağlar. Üstelik, neyin çalışıp, neyin çalışmadığını öğrenmiş olmak şirket içi yenilikçilik projelerinin de daha doğru yönlendirilmesini sağlar.

Rakiplerin yeni ürünü piyasaya tanıtma ve tutundurma çalışmalarının başarısı, aslında bu yeni ürün kategorisinde şirketinizin yapacağı geliştirmelerin de piyasada daha kolay yer bulmasına yardımcı olur. Bu nedenle, rakiplerin yeni ürünlerini takip etmek kendi ürünlerinizin tutundurma maliyetini düşürür. Kendi ürünlerinizin olumlu özelliklerini rakiplerle karşılaştırmalı olarak sunabilme fırsatı yaratır.

Rekabete odaklanmak aynı zamanda çalışanların bir takım halinde çalışma potansiyelini ve sürekli olarak kazanma güdüsünü canlı tutabilmeyi de berbaberinde getirir. Örneğin, Avis firmasının “Biz daha çok uğraşırız!” sloganı bile çalışanların ortak bir hedefe kitlenmesine yardımcı olur. Rekabet, çalışanların yeni müşteri edinme ve tutma çabalarını katlamalarına yardımcı olur.

Güçlükten güç doğar. Bu nedenle, rakipler karşısındaki zayıf noktalarını tespit eden şirketler, bu zaafiyeti gidermek için uğraş verirken aslında belli yönlerini güçlendirerek rekabet avantajı bile elde ederler. Japonların “Japon malı, tapon malı” imajından kurtulmak için kalite konusunda dünyaya örnek olmaları, bu kavram için güzel bir örnek oluşturur.

Rakipleri yakından izlemek aynı zamanda onların güçlü ve zayıf oldukları anları da iyi değerlendirebilmeyi beraberinde getirir. Belli şartlar oluştuğunda rakip olarak görülenler iş ortağı konumuna gelebilir, hatta satın alma hedefi haline gelerek yarın sizin şirketinizin bir parçası dahi olabilir. Bu nedenle, rakip değerlendirmeleri sadece rekabet gücü açısından değil, aynı zamanda zorda olduklarında nasıl davranılacağını belirlemek açısından da faydalı olabilir.

Rakiplerin kimlerle işbirliği yaptıkları, tedarikçileri veya dağıtım kanalları da onların gücünü ve avantajlarını belirleyen önemli unsurlar arasındadır. Bu nedenle, rakiplerin tüm değer zincirini değerlendirmek, daha sağlıklı rekabet stratejileri geliştirebilmek açısından da faydalı olur.

Ancak rakipleri izlerken, sadece izleyici konumda kalma riskini de iyi yönetmek gerekir. Çünkü, bir yeniliği ilk geliştirenler öğrenme eğrisinin hızlı olduğu sektör veya ürünlerde takip edilmesi güç bir maliyet avantajı da elde edebilirler. Ayrıca, sadece rakibe odaklanmak, müşteri odağının kaybolmasına neden olursa, bu hem rekabet avantajı yakalamayı, hem de yenilikçiliği zaafiyete uğratabilir.

Son olarak, sadece rakiplere odaklanmak fiyat savaşları başlatma ve kârlılığı yitirme açısından da önemli riskler içerir. Savaş mentalitesi, değer yaratma anlayışının önüne geçmemelidir.

Özetle, rekabeti tanımayan, onu sürekli izlemeyen, rekabet edemez.

Krizden Fırsat Çıkarabilmek

Krizlerin en önemli faydası sorgulanmayanları sorgulama fırsatı yaratmasıdır. Pazarın büyüdüğü, kârlılıkların tatminkâr olduğu dönemlerde temel odak nasıl daha fazla kaynak yaratılabileceği, büyümeden nasıl daha fazla pay alınacağı gibi konular olur. İş yapış biçimleri, genel gider yapıları, verimlilik gibi konuların sorgulanması ikinci plana kalır. Kriz, beklenmedik bir değişim olarak nitelendiğinden, sürpriz kavramını da içerir. Sürpriz ise insanların alışkanlarını değiştirebilmeleri için önemli bir girdidir.

Sevdiği bir insanı kalp krizi nedeniyle kaybeden bir insanın kendi yaşam alışkanlıklarını gözden geçirip daha sağlıklı alışkanlıklara yönelmesi krizden fırsat çıkarma örneğidir. Bir insanın kendisinde veya ailesinde önemli bir sağlık sorunu ile karşılaştığında sigarıyı bırakma kararı vermesi gibi…

Kriz ile karşılaşıldığında öncelikle yöneticinin kendisinin ve çevresinin moralini yüksek tutması önemlidir. Gelecek ile ilgili umudunu yitirenlerin, bugünkü sorunlara çözüm üretecek yenilikçilik ve kararlılığı sergilemesi güç olur. Dünya üzerinde yaşamlarını en uzun süre sürdürebilen türlerin ortak özelliği güçlü olmaları değil, değişen şartlara uyum sağlayabilme yetkinlikleri olduğu unutulmamalı.

Öncelikle, her şirketin farklı birer genel gider, değişken gider yapısı olduğunu ve değişen piyasa şartlarında mevcut yapının ideal yapı olma olasılığının çok düşük olduğu değerlendirilmelidir. Bu değerlendirme, değişen şartların kendi şirketimizi hem rakiplere göre hangi alanlarda göreceli olarak avantajlı duruma getirdiğini, hem de dezavantajlı olduğumuz konularda hangi hızda ne gibi değişiklikler yapmamız gerektiğini ortaya koyar.

Örneğin, değişken giderleri rakiplerine göre daha düşük olan bir şirket, düşen ulaşım maliyetleri nedeniyle daha geniş bir pazarda rekabetçi hale gelebilir. Ancak, kriz nedeniyle maliyet açısından elde edilen bu rekabetçi avantajı kârlılığa çevirebilmek için bu yeni pazarlardaki pazarlama ve satış faaliyetlerini artırmak gerekir. Bu şirket krizi bu şekilde değerlendirmeyip maliyetleri kısmak üzere küçülmeyi seçerse, yüksek sabit giderleri nedeniyle batabilir.

Kriz, aynı zamanda yüksek fiyatları nedeniyle eskiden elde edilmesi güç varlıkları edinmek için de bir fırsat olabilir. Özellikle, krize yüksek borçlulukla yakalanan şirketler, ellerinde bulunan bazı varlıkları, pazarları satmak durumunda kalabilirler. Bu açıdan proaktif bir yaklaşımla, stratejik olarak kendi şirketiniz için önemli bulduğunuz varlıkları satın almak üzere harekete geçme konusu da kriz dönemlerinde değerlendirilmesi gereken konular arasındadır.

Kriz, aynı zamanda insan kaynakları konusunda da önemli fırsatlar getirebilir. Kriz dönemleri performansı düşük çalışanlardan ayrılmak, zor durumdaki şirketlerden nitelikli personeli kazanmak ve mevcut insan kaynağının yetkinliklerini geliştirmek için bir fırsat olarak değerlendirilebilir.

Kriz dönemleri müşteri ilişkilerini geliştirmek için de önemlidir. Zor dönemlerde yanında olduğunuz müşteriler kriz dönemini atlatabilirlerse, uzun dönemli müşteri haline gelirler. Örneğin, Türkiye’de banka satın alan birçok yabancı banka devletleştirildikleri için odaklarını Türkiye’den uzaklaştırdıkları bir ortamda piyasayı ve müşterileri yakından tanıyan Türk bankalarının pazar paylarını kalıcı olarak artırma fırsatları doğmaktadır. Benzer şekilde, nakit durumu güçlü şirketler tedarikçilerinden önemli iskontolar alabilirler. Müşterilerinden tahsilatta zorlanıldığında, o müşteriyi kaybetmek yerine bazı hizmetleri müşteriye yükleyerek daha çok değer yaratmak mümkün olabilir.

Özetle, krizden fırsat yaratabilmek için iş yapış şekillerini baştan ele almak ve değişen şartlarda rekabetçilik düzeyi artan boyutlardan faydalanmak için gerekli yatırımlardan kaçınmamak, rekabetçi zaafiyeti olan alanlardan ise çıkmak gerekir. Bu nedenle, herkese aynı şekilde uygulanan fiyat indirimleri, işten çıkarmalar gibi ortalama çözümlere değil, her tedarikçiye, çalışana, müşteriye özel çözümlere yönelmekte fayda vardır. Bu ise tüm süreçlerin stratejik bir bakış açısıyla değerlendirilmesini gerektirir.

Yeni Yıl Hedefleri

Her yeni yılda milyonlarca insan kendilerine gelecek yıl ile ilgili olarak birçok hedef koyuyor. Ancak, bir sonraki yılbaşı geldiğinde bunların büyük çoğunluğunun gerçekleşmediğini görüyor. Kriz yılı beklentisinin olduğu 2009’da özellikle iş sahiplerinin veya gemiyi sağlam bir limana eriştirmekle yükümlü kaptanların, üst düzey yöneticilerin koyacakları hedefler ulaşmaları kurumları için yaşamsal önemde olabilir. Bu nedenle, hedeflerine ulaşma becerisini gösterenlerden öğrenmenin her zamankinden daha da önemli olduğu bir yılbaşı yaklaşıyor.

Yeni yılda hedeflere ulaşmanın ilk adımı zorlayıcı ancak gerçekçi olan sınırlı sayıda hedef belirlemektir. Bu nedenle ilk önce mevcut durumun bir hesabını çıkartmak, daha sonra gerek mekan, gerekse zaman açısından bir temizlik yaparak öncelikleri belirlemek gerekiyor. Örneğin, geçen sene zamanını nasıl kullandığını bilmeyen bir yöneticinin önümüzdeki sene zaman kullanımındaki verimini artırması güç olur. Benzer şekilde ofisinde veya fabrikasında alan kullanımı konusunda bilgisi olmayan veya envanterinde birikmiş stokları bilmeyen bir yöneticinin bu konudaki performansını geliştirmesi güç olur.

Envanter belirlemek denince ilk akla gelen fiziksel ürünlerin envanteri oluyor. Ancak, iyi hedef belirlemenin temel girdilerinden birisi de kurumun entelektüel sermayesinin envanteri konusunda çalışma yapılmış olmasıdır. ‘Şirkette hangi yetkinlikler, hangi düzeydedir ve hangi hızda gelişmektedir?’ sorularının cevabını bilmeksizin gelecek sene için gerçekçi ve zorlayıcı hedef belirlemek mümkün olmaz. Envanter belirleme kavramı içerisinde geçen sene içinde hangi başarılara nasıl ulaşıldığı ve başarısızlıklardan ne gibi dersler çıkarıldığı da yer almalıdır. Hatalarından öğrenmeyen organizasyonlar, aynı hataları yapmaya devam ederler!!

Ölçülmeyen performans geliştirilemez. Yeni yıl için belirlenen hedeflerin, ölçülebilir olmasına ve yıl içinde düzenli olarak hedefe yaklaşımın ölçülmesine dikkat etmek performansı geliştirmenin temelidir. Bir şirketin belirlenen hedefe ulaşabilmesi için tüm çalışanlarıyla birlikte hedefi anlaması ve bu hedefe odaklanacak motivasyona sahip olması gerekir. Bu nedenle, hedeflerin heyecan verici olması ve kişisel performans ile ilişkilendirilmesi önem taşır. Şirket hedefleri ile çalışanların hedefleri arasında kazan-kazan ilişkisi kurulmasını sağlamak belirlenen hedeflere ulaşabilme olasılığını artırır. Bu bağlantının sağlıklı kurulabilmesi için hedeflerin zamanlamasının uyumlu olması veya en azından uyumlu zamanlamalardaki durum ile ilgili ara hedeflerin zaman kısıtlarıyla birlikte belirlenip, iletişiminin kurulması önemlidir.

Kaynaklar sınırlıdır. Bu nedenle, belki de en önemli kaynak olan zamanı etkili kullanabilmek için sınırlı sayıda hedef belirlenmesi ve delege etme konusunda hasis davranılmasının, en kısıtlı kaynak olan zaman üzerinde oluşturabileceği sınırlamaların iyi anlaşılması önemlidir. Bu nedenle, hedefe ulaşabilmek için gerekli adımların haftalık planlar bazında belirlenmesi ve takip edilmesi özellikle dinamik pazar ortamlarında hedefe ulaşmayı, gerektiğinde uyarlamalar yapmakta gecikilmemesini sağlar.

Şirketlerin başarısı sadece işlerini iyi yapmakla değil, aynı zamanda bu konudaki performanslarının müşterileri tarafından da iyi anlaşılmasıyla sağlanır. Bu nedenle, tanıtım ve pazarlama faaliyetlerindeki sorumluluğu sadece bir departmanın değil, tüm çalışanların benimsemesini gerekir. Piyasada oluşturulacak tutarlı imaj ancak bir şirketin tüm çalışanları ve paydaşlarıyla birlikte tutarlı davranış sergilemeleriyle sağlanır. Mevlana’nın dediği gibi “Ya olduğun gibi görün, ya da göründüğün gibi ol” anlayışıyla uyumlu olabilmek için kurumdaki herkesin ortak bir ideal ve hedef etrafında odaklanması kritik önem taşır.

Hedeflere ulaşabilmek için kurumun sadece ürün ve pazar performansını değil, aynı zamanda öğrenme ve yenlikçilik performansını da geliştirmesi gereklidir. Bu nedenle, yeni yıl hedefleri arasında sadece iş sonuçlarını değil, aynı zamanda gelişim odaklı hedefleri de dahil etmek, sürdürülebilirlik için faydalı olur. Benzer şekilde, sürdürülebilirliğin bir başka şartı da toplumsal sorumluluk konusunda duyarlı olmaktır. Bu ise toplumsal sorumluluk konusundaki hedeflerin de belirlenmesi ve takip edilmesiyle sağlanabilir.

Özetle, yeni yıl yeni hedefler ve yeni heyecanlar için güzel bir başlangıç noktası olabilir. Ancak, başarıya ulaşmak ve onu sürdürülebilir kılmak için iş-gelişim-toplumsal sorumluluk açısılarından dengeli bir şekilde belirlenen sınırlı sayıdaki hedef etrafında odaklanmanın sağlanması, bu hedeflerin ölçülebilir olması ve düzenli olarak takip edilerek, hedefler etrafında kazan-kazan ilişkisi kurulması başarı şansını artırır.

Başarılı bir 2009 dileklerimle…

Talep Yaratmada Yenilikçilik

Küresel ekonominin durgunluğa girdiği bir dönemde ürün ve hizmetleri için yeni talep alanları yaratmak şirketler için öncelikli konular arasında yer alıyor. Bu nedenle, talep yaratmada yenilikçiliği yakalayabilen şirketlerin deneyimlerinden faydalanmak bu konudaki yetkinliklerin gelişmesine yardımcı olur.

Talebi geliştirmenin yöntemlerinden birisi ürün tanımını genişleterek müşterinin üründen faydalanma keyfini artıracak farklı ürünleri veya servisleri de kapsamasını sağlamaktır. Örneğin, çaycının akşamüstü çayla birlikte simit satması gibi. Bazen bu düşünce tarzı kârlılığın orjinal üründen elde edilenden bile çok artmasına yardımcı olabilir.

Bir başka yöntem ürün satışından çözüm satışına yönelmektir. Örneğin, General Electric uçak motoru satmaktan, motor bakım işini de üstlenerek uçakların güç ihtiyacını tüm kullanım süresince karşılama modeli ile gelirlerini hem artırmış, hem de müşterilerini uzun süreli olarak kendisine bağlamıştır.

Yeni talep yaratmada faydalanılabilecek bir başka yaklaşım da müşterileri tanıma ve onlara hizmet etme deneyiminden elde edilen müşteri nezdindeki konumun veya yetkinliklerin kullanım alanını genişletmektir. Örneğin, bağımsız denetim firmalarının müşterilerine aynı zamanda danışmanlık hizmetleri de sunmaları, birinci işlerinde belirledikleri müşteri zaafiyetlerini gidermek üzere rakipleri konunun farkına varmadan harekete geçerek kendilerine rekabet avantajı sağlayan bir pazar geliştirme faaliyetidir.

İş süreçlerine getirilen yenilikçilik ile müşterinin kullanım maliyetlerini azaltmak da yeni talep yaratma yöntemleri arasında sayılabilir. Amazon’un, internet üzerinden kitap satın alımı ile getirdiği yenilikçilik müşterilerin kitapçılarda kitap aramakla geçirdikleri zamanı azaltarak ve çok daha geniş bir portföyden odaklı bir seçim yapmalarını sağlayarak, dünyanın en büyük kitapçısı konumuna gelmesini bu yaklaşıma bir örnek olarak gösterebiliriz.

Müşterinin ürün kullanımına kolaylık getirmek de yeni talep yaratma yöntemlerindendir. Örneğin, araba kiralama şirketlerinin araba ile birlikte yol bulmayı otomatik hale getiren GPS araçlarını da kiralamaları hem kendi kârlılıklarını, hem de yeni bir yerde yol bulmakta güçlük çeken müşterilerinin araba kiralama eğilimlerini artıran bir yenilikçiliktir.

Ürünün farklı kanallarda pazarlanması da yeni talep yaratmaya yardımcı olabilir. Örneğin, T-Box ürününün paketleme kolaylığı nedeniyle sadece tekstil ürünlerinin pazarlandığı kanallarda değil, aynı zamanda birçok farklı kanalda da pazarlanması yeni bir marka oluşmasına yardımcı olmuştur.

Harley-Davidson gibi bir markayı müşterilerinin kişiliklerini dışa vurduklar bir kimlik olarak görecek derecede benimsemesinin sağlanması, o marka altında çok farklı ürünlerin pazarlanmasına yardımcı olur.

Özellikle otomobil, beyaz eşya gibi dayanıklı tüketim mallarının pazarlanmasında tüketici finansmanının ürünle birlikte pazarlanması da pazar genişletici bir aktivite olarak sayılabilir.

Ürünlerini pazarlayan şirketlere onların işlerini kolaylaştırıcı hizmetler sunmak da hem de ürünlerin satışını artırmada, hem de yeni hizmet gelirleri elde edilmesinde yardımcı olabilir. Bayilere merkezi bilgisayar üzerinde satış ve envanter kontrol hizmeti vermek bu konuda bir örnek olabilir.

Bir ürünün edinilmesinde veya kullanılmasında üçüncü partilere duyulan ihtiyacın ortadan kaldırılması da bir yenilikçi talep yaratma yöntemidir. Ikea’nın kolay taşınabilir, kolay inşa edilebilir mobilyaları tüketicinin mobilya ihtiyacını karşılamada marangoz ve/veya taşımacı ihtiyacını ortadan kaldırarak pazarı büyüten bir yaklaşıma örnek olarak gösterilebilinir.

Özetle, yenilikçi talep yaratma yöntemleri farklı düşünmeyi gerektiriyor. Ancak, iş yapış süreçlerini, ürün ve hizmet kapsamını, dağıtım kanallarını yeniden değerlendirebilen şirketler ekonomik durgunluk dönemlerinde bile piyasalarını büyütebiliyorlar.

Stratejik Riskler

Tanımlamadığımız kavramları ölçemeyiz. Ölçemediğimiz kavramları da yönetemeyiz. Bu nedenle, şirketlerin geleceğe hazırlanmasındaki en önemli unsurlardan olan strateji konusundaki riskleri tanımlayabilmek onları yönetebilmenin ilk adımıdır.

Stratejik riskler yedi farklı boyutta değerlendirilebilir: (i) Proje riski, (ii) Müşteri riski, (iii) Değişim yönetimi riski, (iv) Rakip riski, (v) Marka değerine ilişkin riskler, (vi) Endüstri yapısına ilişkin riskler, (vii) Durgunluk riski.

Şirketler kendilerini geleceğe hazırlamak üzere birçok proje gerçekleştirirler. Elbette projeler başarılı olabileceği gibi başarısız da olabilir. Projeler kapsamlarına göre şirket açısından stratejik öneme sahip olabilirler. Ancak, bazı başarısızlıklar şirket için kritik olmamakla birlikte diğerleri kritik öneme sahip olabilirler. Örneğin, şirketlerin yeni iş geliştirme projelerine ilişkin çalışmalarında başarısızlık olasılığı daha yüksek olmakla birlikte genelde bu konudaki başarısızl denemeler şirketlerin geleceği açısından nispeten daha düşük risk içerir. Oysa, büyük bir şirket evliliğinin başarısız olması şirketin geleceğini ciddi ölçüde tehlikeye atabilir. Buna karşın, şirketin iş süreçlerini yeni bir sisteme geçirirken yaşayabileceği başarısızlık, stratejik açıdan orta derecede riskli olarak kabul edilebilir.

Müşterilerle ilgili riskler de zaman içerisinde anahtar müşterilerin pazarlık güçlerini artırması, çok sınırlı sayıda müşteriye hizmet veriliyor olması ve belki de en tehlikelisi müşterilerin önceliklerinin ve taleplerinin değişmesi gibi örneklerle anlatılabilinir. Şirketlerin bu potansiyel riskleri onlar gerçekleştirmeden değerlendirmeleri ve tedbir almaları risklerin maliyetini azaltır.

Değişime ilişkin riskler arasında ise mevcut üretim teknolojilerinin güncelliğini yitirmesi, ürün portföyünün zamanında yenilenememesi, iş modelinin güncelliğini yitirmesi gibi konular sayılabilir.

Rakip risklerine örnek olarak piyasa payı erozyonu, sektöre farklı yetkinliklere sahip yeni rakiplerin girmeye başlaması, sektördeki farklılaşma alanlarının azalması ve küresel şirketlerin tehditleri verilebilinir.
Marka değerinin zaman içerisinde düşüşe geçmesi, markanın özünü oluşturan konularda başkalarının öncülüğü ele geçirmesi (Samsung’un Sony’i yenilikçilik tahtından indirmesi gibi), yaşanan olumsuzluklar ve bunların iyi yönetilememsi sonucunda markanın müşteri nezdinde olumsuzluklarla anılmaya başlanması gibi riskler de özellikle uzun seneler boyunca markaya yapılan yatırımların ayrıştırıcı özelliğini yitirmesine neden olabilir.

Endüstride önemli yüksek talep dalgalanmalarının yaşanması, tedarikçi pazarlık gücünün yükselmesi, yatırım maliyetlerinin yükselmesi, marjların düşmesi gibi riskler ise sektörde faaliyet gösteren şirketlerin hepsini etkileyen riskler arasındadır.

Satış miktarı artarken, kârlılığın azalması, ekonomik durgunluk, yeterli yeni ürün portföyünün geliştirilmemiş olması gibi riskler ise birçok sektörü aynı zamanda etkileyen riskler arasındadır.

Riskleri yönetebilmek için (i) risklerin tanınması, (ii) değerlendirilmesi, (iii) karşılaşıldığında alınacak tedbirlere ilişkin planlamanın yapılması ve uygulama deneyiminin kazanılması, (iv) risk takip sisteminin kurulması, (v) uyarı noktalarının belirlenmesi, (vi) riskleri önleyici ve/veya azaltıcı yatırımların yapılması ve (vii) alınacak riskler hakkında bilinçli olarak kararların verilmesi gerekiyor.

Risk yönetiminde başarılı olan şirketlerin önemli kazançları oluyor: (i) sağlıklı bir kurumsal yönetim yapısına sahip olmak, (ii) şirketin girişimcilik özelliğini kaybetmeden bilinçli risk alabilmesi, (iii) ilgili merciilere sunulan bilginin tutarlılığı, (iv) Paydaşlarla iletişimde güven yaratabilmek, (v) Kurumsal itibarın yüksek olması, (vi) stratejik hedeflere ulaşmak üzere odaklanmanın ortaya çıkan riskler nedeniyle kaybedilmemesi, ve (vii) uzun vadeli değer yaratma potansiyeli.

Özetle, şirketlerin stratejik riskleri tanımlamayı, ölçmeyi, onların arasında önceliklendirme yapmayı ve yeni stratejik girişimlerini ve yatırımlarını öncelikli riskleri yönetmek üzere odaklamaları bu risklerden en az etkilenmelerine yardımcı oluyor.

Satış Yönetimi

Şirketler kârlılığı artırmak için satışlarını yönetirken üç temel yaklaşım benimsiyorlar: (i) satışı kârlılık sağlayacak müşterilere yönlendirmek, (ii) mevcut müşterilere satış potansiyelini artırmak, ve (iii) ödeme risklerini azaltmak.

Yeni müşteri edinmek genellikle eldeki müşteriyi tutmaktan çok daha pahallıdır. Bu nedenle, mevcut müşteriler ile ilişkinin iyileştirilmesi önem taşır. Şirketler hangi müşterilerini kaybedebileceklerini önceden belirleyebildikleri durumda, bu müşterilerini elde tutabilmek üzere stratejiler geliştirebilirler. Kaybetme olasılığı yüksek olan müşterilerin kimler olabileceği konusunda tahminlerde bulunarak onlara özgü ürünler ve servisler geliştirmek sıkça kullanıln bir yöntemdir. Müşteriyi elde tutmak için üstlenilecek maliyet genellikle müşteriyi geri kazanmak için gereken maliyetten düşüktür.

Farklı müşteri grupları için en uygun ürünleri bulmak, hangi tip müşterilerin ne tür ürün aldıklarını belirlemek, müşteri tabanını gruplara ayırmak, bu gruplarda ürün veya hizmette hangi özelliklerin ne derecede müşteri memnuniyetini etkilediğini belirlemek ve buna göre farklı seviyelerde hizmet sunmak onları elde tutabilmenin ilk adımıdır.

Ancak, müşteriler arasında firmaya sağladıkları kârlılık açısından bir ayırım yapamamak, kârlı müşterileri kaçırmaya yol açabilir. Sadece müşteri sadakatine odaklanmak kârlılık açısından yeterli iyileştirme sağlamaz. Bu nedenle sadece müşteri sadatakitne değil, aynı zamanda müşteri kâlılığına da odaklanmak gerekir.

Öncelikle, sadık müşteriye hizmet etmek daha az maliyetli olmayabilir. Uzun zamandır aynı firmanın müşterisi olanlar, genelde daha özel hizmet istiyorlar. Bu durum özellikle yan sanayi – ana sanayi ilişkilerinde öne çıkıyor. Firmalar genellikle sadık müşterileri için yaptıkları özel yatırımların maliyetlerini o müşteri ile yaptıkları işin fiyatına yansıtamıyorlar. Dolayısıyla, bu tip yatırımların yeni müşteri edinme yatırımlarında daha büyük olduğu durumlarda, sadık müşteriler kârsız müşteri konumuna girebiliyor. Ayrıca, sadık müşteriler firmanın maliyetleri ve kendilerinin o firma için önemli olduğunu anladıklarında bunu fiyat pazarlıklarına yansıtarak firmanın kârlılığını düşürebiliyorlar.

Üzerinde durulması gereken bir başka konu da kâr getirmeyen sadık müşterilerin nasıl kârlı hale getirilebileceği, veya bu mümkün olamıyorsa, onların nasıl bırakılabileceği konusudur.

Müşteri karlılığını doğru hesapladıktan sonra müşteri ilişkileri iyileştirme çalışmalarının doğru müşterilere, yani kârlı müşterilere, odaklanmasını sağlamak gerekiyor. Bunlar sadık, yani uzun zamandır sizden alım yapan, müşteriler olabileceği gibi geçici müşteriler de olabilir.

Kârlılığı artırmak için mevcut müşterilere dah çok satış yapmak, yeni müşteriler bulup onlara satış yapmaktan daha avantajlı bir yöntemdir. Bu nedenle; çapraz satış modelleri ile müşterilerin bir şirketten aldıkları ürünler dışında aynı şirketten ek ürün alma olasılıklarını, müşterilerin aynı ürünü tekrar veya daha sık alma olasılıklarını tahmin ederek onları bu konuda teşvik edecek ssitemler kurulması kârlılığı artırıyor. Havayollarının, otellerin puan uygulamaları, uçakta gümrüksüz ürün satışları bu kapsamda değerlendirilebilirinir. Restoranlara en kârlı ürünler arasında olan içecek kategorisi için garsonların yemekten önce ve sonrasında önerilerde bulunmasını da bu kapsamda değerlendirmek mümkündür.

Satışların kârlılığını etkileyen önemli unsurlardan birisi de ödeme şartlarıdır. Bu nedenle, kimlerin ödeme şartlarına uyum konusunda sorun yaşayabileceğini tespit etmek ve bu göre ödeme şartlarını uyarlamak kârlılık yönetimi açısından önemlidir. Bu nedenle farklı yöntemler tercih edilebilir: (i) Firma için finansal kayıp oluşturabilecek yüksek riskli müşterileri veya müşteri adaylarını belirleyerek bunlar ile çalışılmamasını sağlamak. (ii) Mevcut müşterileri verilerinden kredi risk davranış modelleri oluşturarak, yeni başvurularda riskin en aza indirilmesini sağlamak ve benzer özelliklere sahip tüm müşteriler için politikalar geliştirmek.

Özetle, satış yönetiminde kârlılığı yönetebilmek doğru müşterileri, onlara ulaşabilecek kanalları, ulaştırılacak ürün ve hizmetleri ve satış kredilendirme yöntemlerini doğru belirleyebilmeyi gerektiriyor.

Değişimi Sahiplendirebilmek

Kriz dönemlerinde değişen şartlara uyum sağlayabilenler başarılı olurken, değişimi gerçekleştiremeyenler yok oluyorlar. Kriz değişimin hızla gerçekleştirilebilmesi açısından hem bir fırsat, hem de bir tehdit oluşturuyor. Bu nedenle, dünyayı saran krizde kurumların değişime ayak uydurma hızlarının artması gerekiyor.

Kurumsal değişimi sağlamak için öncelikle kurumu değişimin gerekliliğine ve aciliyetine inandırmak gerekiyor. Bunu sağlamanın en etkili yollarından birisi de performansın kurum içindeki birimler arasında değil, kurum dışı en iyi örneklerle karşılaştırılmasını sağlamaktır. Bir başka deyişle kıyaslama çalışmalarını kurum kültürü haline getirmektir.
Değişim öğrenmektir. Hem de davranışları değiştirecek kadar derinlemesine öğrenmek. Dolayısyla, kurumsal değişimi sağlamak için kurumda her seviyede örnek olabilecek kişilerin değişim hedefi etrafında birleşmesi sağlanmalıdır. Değişime inanan ve bu inancını yaşayarak gösteren bir koalisyonun kurulması, kurumsal değişimin ilk adımları arasında yer almalıdır.

Değişim için öncelikle etkileyici bir vizyonun ortaya konulması gerekiyor. Peki, etkileyici bir vizyon nedir? Etkileyici bir vizyon, gelecek ile ilgili cazip bir hayali ortaya koyan, kararlara yön gösterecek kadar amaca odaklı, ancak inisiyatif kullanmayı özendirecek kadar esnek, kolaylıkla anlatılabilen ve değişime konu olanları heycanlandıracak kadar gerçekçi olan bir hülyadır.

Vizyonun yaratılması kadar, etkin olarak paylaşılması da önemlidir.. Bunun için mesajın basitliği, örneklerle zenginleştirilmesi, iletişimin sürekliliğinin sağlanması, zayıf noktaların gözardı edilmeksizin tartışılması ve hepsinden önemlisi değişim liderlerinin sadece sözleriyle değil, aynı zamanda davranışları ile de vizyonla uyumlu hareket etmesi gerekiyor.

İnanç olmaksızın değişim de olmaz. İnancın yaygınlaşmasında en etkin araç ise başarıdır. İşte bu nedenle, değişim süreci planlanırken uzun vadeli faydalar kadar, kısa vadeli kazanımlara da önem verilmelidir. Kısa vadeli kazanımların iletişiminin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi de bu faydaların hayata geçirilmesine yardımcı olur.
Bu nedenle, hem bu kısa vadeli başarıları elde etmye odaklanmak, hem de elde edilen ilk başarılıarı abartılı olarak kutlamak, organizasyonun değişimi benimsemesini ve sahiplenmesini artırıyor.

Değişimi organizasyonun liderlerinin benimsediğini sadece söylemleriyle değil, eylemleriyle de göstermesi ve küçük de olsa ilk başarıların kutlanmasında yer almaları önemli bir sembol olarak algılanıyor ve kurumda değişim sürecinin sahiplenilmesini artırıyor.

Kurumsal değişimi gerçekleştirmek için liderlerin, kurum içinden ve dışından değişimi destekleyecek bir koalisyon kurmaya ihtiyacı var. Böyle bir değişimi destekleyen koalisyonda, yönetim kurulundan fabrikada çalışan işçiye kadar her kesimden ve özellikle çevresinde saygınlığı olan kişilerin bulunması, değişimin her platformda sahiplenilmesine yardımcı olur. Değişimi sahiplenenlerin değişimi gerçekleştirme beceri ve yetkinliklerine de sahip olmaları önem taşır. Çünkü vizyonu sahiplenenlerin söylem ve eylem birliği sağlayabilmeleri güvenin artmasına ve koalisyonun büyümesine yardımcı olur.

Değişimin kalıcı olmasını engelleyen en önemli unsurlardan biri de, kurumdaki bilgi ve performans yönetimi sistemlerinin yeni düzene uygun olarak yapılandırılmamasıdır. Eski değerleri yansıtan ve o değerleri korumak üzere kurulmuş olan teşvik sistemleri değiştirilmeden çalışanların yeniliklerle motivasyonunu sağlamak güçleşir. Aynı şekilde, yeni sistemin gerektirdiği bilgi düzeni kurulmazsa bilgiye dayalı karar verme süreci çalışmaz. Öncelikle bilgi ve insan kaynakları yönetim sistemlerini değiştirerek değişimi desteklemelerini sağlamak değişimin kurumsallaşmasını sağlamanın en önemli adımlarından birisidir.

Değişimi sağlayan liderler öncelikle özdeğerlendirme yapabilen; sürekli iyileşmeyi hedefleyen; insana değer veren; sürekli öğrenmeyi, şeffaflığı, iletişimi ve paylaşmayı bir hayat felsefesi olarak kabul eden ve bu anlayışı davranışlarına yansıtarak örnek olabilen kişilerdir.

Özetle, kurumların değişim yetkinliklerini sürekli kılabilmek için her seviyedeki değişim liderlerine fırsat vermeleri, onları geliştirmeleri ve desteklemeleri gerekiyor.

Ucuz Ürünlerin Günü

ABD’de başlayan finansal kriz, giderek dünyaya yayılıyor. Özellikle Avrupa bankalarını da önemli ölçüde etkiliyor. Her ne kadar 2001 krizi sonrasında yeniden yapılan Türk bankalarının pozisyon riskleri yüksek olmasa da, 2001’de de gördüğümüz gibi finansal kriz sonrasında ekonomik aktörlerin satın alma güçlerinin düşmesi ve risk algılamasının yükselmesi nedeniyle önemli bir durgunluk yaşanıyor. Bu nedenle, uzun süredir devem eden küresel büyümede bir kırılganlık yaşanması ve dünyada en azından kısa vadeli bir durgunluk yaşanması bekleniyor.

Türkiye’nin ekonomik büyümeden hızlı büyüyen ihracatının yaklaşık 2/3’ünün Avrupa’ya odaklı olması, AB’deki faizlerin göreceli olarak yüksek kalması ve Avrupa bankalarının sıkıntıları nedeniyle Avrupa’da başlayan durgunluğun giderek yaygınlaşması ve Türkiye’yi de etkilemesi bekleniyor. Peki bu durumda Türk şirketleri satışlarını nasıl artıracaklar?

Elbette bu sorunun tek bir cevabı yok. Örneğin, ekonomik durgunlukla baş edebilmenin tek yolu maliyetleri kontrol etmek ve tüm kategorilerde fiyat düşürerek satışları artırmak değil. Tüm dünyanın ekonomik durgunluktan etkilendiği, küçülen pazarlarda fiyat rekabetinin arttığı bir dönemde pazar çeşitlendirmesine gitmek de pek kolay olmayabilir.

Ancak, özellikle üzerinde durulması gereken taktiklerden birisi serveti azalan, risk algısı yükselen tüketicilerin talebinin yöneleceği ucuz ürünlerin portföy içindeki ağırlığını artırmak olacaktır. Genelde şirketler, satışlarından daha yüksek getiri sağlamak amacıyla ürünlerinde farklılaşma stratejisi güderek markalaşmaya ve tüketicileri bir üst segmentteki ürünlerine yönlendirmeye çaba gösterirler. Ancak, temel tüketici güdülerinin ekonomik çözümleri daha cazip kıldığı ekonomik durgunluk dönemlerinde ucuz ürünlere odaklanmak satışları artırmanın yolu olabilir. Yüksek kaliteli ve farklılaşmış ürünlerin her zaman bir pazarı olmakla birlikte, ekonomik durgunluk dönemleri tüketicilerin ıslak mendilden, kağıt havluya; lüks restorandan, evde yemeğe; performans arabalarından, ekonomik arabalara veya toplu taşıma araçlarına; tatil yapmaktan evde zaman geçirmeye yönelmesine neden oluyor.

Bu nedenle, birçok kategoride bir üst segmentten gelecek birçok yeni müşteri ile karşılaşmak mümkün olacak. Bu değişimi iyi kavrayan şirketler ekonomik durgunluğu bir fırsata dönüştürebilir. Bunun için özellikle bir alt kategoriye geçen tüketiciye bu kategoride üstün hizmet ve kalite sunmaya odaklanmak kârlılığı artırabilir. Örneğin, restoranlardan kaçan müşteriler için eve servis yapılan yiyeceklerde yüksek kaliteli hizmet sunmak bu sektörde önemli bir gelişme sağlayabilir. Performans arabalarından ekonomik arabalara geçiş yapanlar için performans arabalarında alışkın oldukları konfor ayrıntılarını sunmak, bu kategorideki satışları artırabilir.

Bu nedenle, ekonomik durgunluk dönemlerinde gösterilen ilk tepkiler arasında bulunan reklam ve tanıtım giderlerini kısmak yerine, bu kalemlerdeki bütçeleri farklı müşteri kitleleri ile iletişim kurmak için kullanmak daha etkin bir çözüm olabilir. Benzer şekilde, genelde getirileri daha uzun süreye yayılan ar-ge harcamalarını kısmak yerine daha ucuz ürün kategorilerinde farklılaşma yaratmak üzere kullanmak kârlılığı artırabilir. Ekonomik durgunluğa çare bütçeleri kısmak değil, eldeki imkânları farklı şekilde kullanmaktan geçiyor. Farklı kullanım ise şirketin tüm fonksiyonlarını kapsayan önemli bir zihni hazırlık gerektiriyor.

Özetle, durgunluğu fırsata dönüştirebilmek için tüketici davranışlarındaki kaymaları iyi irdelemek, özellikle bir alt kategoriye geçen müşterileri kazanmak ve uzun süreli olarak tutabilmek üzere ürün tasarımından, hizmet kalitesine ve pazarlama anlayışına kadar yaklaşımları gözden geçirmek ve ucuz ürünlerde sadece ucuzluğa değil, aynı zamanda marka değerini artırmaya odaklanmak satışları ve kârlılığı artırabilir.

Demokrasi, kaynakların değil, fırsatların eşit dağılımıyla gelişir

İnsan Hakları ve demokrasiye gerçekten inanıyorsak, bu dünya üzerinde yaşayan tüm insanların ‘dünya vatandaşlığı’ bilinciyle eğitilmesini, yetiştirilmesini ve karar süreçlerine katılmasını sağlamak için çalışmalıyız.

Demokrasi, kaynakların eşit dağılımıyla değil, fırsatların eşit dağılımıyla gelişir. Dünyanın yönetiminde de demokrasi ön plana çıkacaksa, özellikle bilgiye erişme konusundaki fırsat eşitliği kritik derecede önem taşımaktadır.

İnternet bu konuda önemli fırsatlar sunuyor. Ancak, teknolojik gelişme tek başına yeterli değil. Bu teknolojiye erişebilme, bunu kullanabilme yeteneği kazanabilme ve dünya vatandaşlığının gerektirdiği sorumluluk bilincine erişme fırsatları tüm insanlara tanınmadan küresel demokrasiyi geliştirmek de güç olacak.

Yüksek teknoloji devrimi bir yandan bilginin daha geniş kitleler tarafından paylaşımını olanaklı kılıyor, katılımcı ve şeffaf yönetim biçimlerinin önünü açıyor, öte yandan da bilgi teknolojilerine ulaşma olanaklarında büyük eşitsizlikler nedeniyle önemli bir tehlikeye işaret ediyor: Bilgiye sahip olanlar ile ona ulaşma araçlarından yoksun olanların arasındaki uçurum derinleşiyor.

Günümüzün sorumluluğu, bilginin daha geniş kesimler tarafından eşit paylaşımının koşullarını yaratmak, bunun yollarını aramaktır.

Bugün dünyada iki milyar insanın henüz elektrik kullanmadığını, her üç kişiden birinin elektriğe sahip olmadığını kaçımız biliyor? Toplam nüfusu milyarları bulan Bangladeş, Çin, Mısır, Endonezya ve Nijerya’da bulunan telefon sayısı, yalnızca 27 milyon nüfuslu Kanada’daki telefon sayısından az.

Sahip oldukları haberleşme uydularının sayısı açısından ülkeler arasındaki eşitsizlik var olan uçurumu daha da derinleştiriyor. Artık ne insan hakları ne de demokrasi geleneksel anlamlarıyla sınırlı olarak algılanıyor.

Geleneksel olarak insan hakları, hiç kimsenin cins, renk, ırk, dil, din, sosyal sınıf ya da politik inançlarından ötürü ayrımcılığa uğramaması temel ilkesine dayanır. Demokrasi de genel olarak oy verme hakkı, düşüncesini ifade etme özgürlüğü ve benzeri haklarla tanımlanır. Oysa artık insan hakları da, demokrasi de bunların ötesine geçmiştir. Artık esas olan, bunların ötesinde, insanların geleceklerini biçimlendirmede söz hakkı sahibi olması, global karar alma süreçlerine katılabilmesidir. Modern çağın insan hakları ve demokrasi kavramlarının içeriği budur.

Yönetim kavramından, katılımı ve karşılıklılığı ifade eden ‘yönetişim (governance)’ kavramına geçişin temelinde de bu dönüşüm vardır.

Böyle bir katılımcı yönetim anlayışının en önemli ön koşullarından biri de geniş kitlelerin, hayatlarını etkileyen gelişmelere ilgi duymaları, ilgi duymaları için bilgilenebilmeleri, bilgilenmeleri için de gerekli araçlara sahip olmalarıdır. Bunun için bilgi çağına dahil olmaları, bilgi teknolojilerine ulaşabilmeleri gerekir. Bunu gerçekleştirecek yolları bulmak, gerekli adımları atmak, tıpkı çevre sorunları ya da organize suçların önlenmesi gibi küresel bir sorumluluktur. Tek tek ülkeleri aşan, bir bütün olarak uluslararası topluluğun üstlenmesi gereken bir sorumluluktur.

Sonuç olarak, insan hakları ve demokrasiye gerçekten inanıyorsak, bu dünya üzerinde yaşayan tüm insanların ‘dünya vatandaşlığı’ bilinciyle eğitilmesini, yetiştirilmesini ve karar süreçlerine katılmasını sağlamak için çalışmalıyız.

Bilgi fakirliğiyle mücadelede başarılı olabilirsek, bugüne kadar ekonomik fakirlikle mücadelede ulaşamadığımız başarıyı da yakalamak mümkün olacaktır. Dünyanın insan haklarına saygılı demokratik bir yaklaşımla yönetilmesi için bilgi fakirliğiyle mücadeleyi bir seferberlik haline getirmeliyiz.

Yeni CEO’lara İpuçları

Rekabet küreselleşiyor, çetinleşiyor ve yatırımcılar başarıyı bekleme konusunda sabırsızlaşıyor. Bunların sonucunda da ortalama CEO ömrü kısalıyor. Bu nedenle, CEO konumuna yükselenler değişimi hızla gerçekleştirmek durumunda kalıyorlar. Başarıyı kurumsallaştırabilen CEO’lar hem kendi kariyerlerini, hem de şirketin sürdürülebilirliğini geliştirebiliyorlar. Elbette, her kurumun sektörüne, konumuna ve yetkinliklerine göre yapılması gerekenler farklı olabiliyor.

Şirketin krizde olması durumunda değişim ve farklı yaklaşımları uygulamak daha da kolay olabiliyor. Ancak, daha sık görülen durum şirketin faaliyetleri, projeleri ve hedefleri arasındaki tutarsızlıklar nedeniyle gücünü odaklayamaması nedeniyle performansını en üst düzeylere getirememesi oluyor. Bazı şirketler ise başarılı olmalarına rağmen, mevcut başarıyı getiren yapı ve davranışların gelecek için yeterli olmadığı düşüncesiyle değişimi başarılı durumdayken başlatıyorlar. Elbette bu durumda kaynak açısından daha rahat olmalarına rağmen, değişim için ikna süreçleri daha güç olabiliyor.

Ancak, başarıyı sürekli kılan liderlerin ortak özellikleri sadece yeni iş yapış şekillerine, finansal sonuçlara değil, hepsinden önemlisi insan kaynaklarına ve liderlik ekibinin gelişimine odaklanmaları oluyor. Bu nedenle, CEO seçilen kişinin odaklanması gereken sorular şu şekilde özetlenebilir: (i) Üst yönetim ekibini nasıl kurmalı ve onları aynı hedefe nasıl odaklayabilirim? (ii) Temel değişimi sağlamak üzere hangi sınırlı önceliklere ve projelere odaklanmalıyım? (iii) Odaklandığımız konularda başarılı uygulama yapabilmek için hangi kurumsal yetkinlikeri geliştirmeliyim?

Kriz durumundaki şirketlerde üst yönetim ekibinin oluşturulmasında en önemli iki boyut, (a) ekibin gerçekten ortak bir hedef konusunda hızla anlayış birliği sağlanması ve (b) planlanan değişimin geleceğini güvence altına almak üzere bir sonraki nesil yöneticilerinden hangilerinin şimdiden önemli konularla ve projelerle pişmek üzere görevlendirileceğinin belirlenmesidir. Öncelikler konusunda ise ilk odak krizi hafifletecek ve kaynak üretecek projeler olmakla birlikte, orta ve uzun vadeli gelişimler için yatırımların başlatılması ve sürdürülmesi kuruma duyulan güvenin sağlanabilmesi açısından önem taşımaktadır. Güven ortamı oluşturabilen şirketler ise kısa vadeli sorunlarını daha kolay aşabilirler.

Odaklanma sorunu yaşayan şirketlerde ise birinci öncelik sürdürülmekte olan projelerden hangilerinin temel stratejinin gerçekleştirilmesi açısından kritik olduğunun belirlenmesi ve proje portföyünün budanması olarak karşımıza çıkıyor. İkinci öncelik ise kritik olarak seçilen projelerin başarı şansını artıracak görevlendirmelerin, kaynak tahsislerinin gerçekleştirilmesidir. Yeni CEO’ların dikkat etmeleri gereken bir diğer konu da teşvik ve ödüllendirme sistemlerinin temel strateji ile uyumlu olup, olmadığının belirlenmesi ve gerektiğinde düzeltilmesidir. Çünkü eylemler, söylemlerden çok daha güçlü mesaj verirler.

Başarılı şirketlere atanan CEO’lar ise öncelikli olarak mevcut gelişim trend ve hızının yeterli olup, olmadığını değerlendirmeli. Ardından da gelişim alanlarında yenilikçiliği teşvik ederek, yeni girişim ve projelere kaynak ayrılmasını sağlamalıdır. Yeni CEO’nun odaklanması gereken bir konu da kurum içindeki liderlik yetkinliğinin geliştirilmesi ve yaygınlaştırılmasıdır. Bunun için en etkin yöntemlerden birisi örnek yaratmak ve bu örnekleri paylaşmaktır. İyi ve kötü örneklerin paylaşılmasını sağlayan ortamlar yaratmak liderlik geliştirmeye önemli katkı sağlar. Örneklerin paylaşımını ödüllendirmek bu konuda gelişim sağlamaya yardımcı olur.

Bilgi sistemlerinin ve bilgi paylaşımının geliştirilmesi ise şirketin konumundan bağımsız olarak gelişimi sürdürülebilir kılabilmek için önemli bir gerekliliktir. Sürdürülebilirlik için insan kaynaklarının geliştirilmesi de CEO’ların odaklanması gereken bir önceliktir.

Özetle CEO görevine atanan bir yönetici, kurumunun konumunu, önceliklerini, takım arkadaşlarını ve kurumu ileriye taşıyacak yetkinlikleri belirledikten sonra uygulama planını geliştirmelidir.

Veri Madenciliği

Teknolojik gelişmeler dünyada gerçekleşen bir çok işlemin elektronik olarak kayıt altına alınmasını, bu kayıtların kolayca saklanabilmesini ve gerektiğinde erişilebilmesini hem kolaylaştırıyor, hem de bu işlemlerin her geçen gün daha ucuza mal edilmesini sağlıyor. Ancak, ilişkisel veri tabanlarında saklanan birçok veriden kararlar için anlamlı çıkarımlar yapabilmek bu verilerin bilinçli uzmanlarca analiz edilmesini gerektiriyor. Üstelik veri miktarı arttıkça bunların analiz edilmesi de özel araçlar ve yöntemlerin kullanımını zorunlu hale getiriyor.

Veriyi hızlı toplayan ve bilgiye dönüştürerek hızlı kullananlar rekabetçi avantaj elde ederler. Veri madenciliği büyük miktarda veri içinden gelecekle ilgili tahmin yapmamızı sağlayacak ilişki ve kuralların aranmasıdır.

Veri madenciliği, özel ve kamu sektörü kuruluşlarında birçok şekilde kullanılabilmektedir. Bunlardan bazıları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Bir süpermarket müşterilerinin satın alım eğilimlerini irdeleyerek, promosyonlarını belli müşterilere yönlendirmesi, aynı kaynakla daha çok satış gerçekleştirmesine yardımcı olabilir.
• Bankalar kredi kararlarında kredi isteyenlerin özelliklerini ve davranışlarını irdeleyerek batık klredi oranını azaltabilir.
• Havayolları sürekli müşterilerinin davranış biçimlerini irdeleyerek daha etkin fiyatlandırma ile kârlılıklarını artırabilirler.
• Bir telefon şirketi müşteri davranışlarından öğrendikleri ile yeni hizmetler geliştirerek, müşteri bağlılığını ve kârlılığını artırabilir.
• Maliye Bakanlığı Gelir İdaresi, şirketler için risk modelleri kurarak vergi incelemelerini daha etkin yönlendirip, vergi kaçaklarını azalatabilir.
• Hastaların teşhis ve tedavi maliyetleri iredelenerek hastalık riskinin ilk aşamada tespiti, kontrolü ve kaynak planlama açısından faydalı olur.

Ancak, bu faydaları sağlayabilmek için veri madenciliği konusuna yatırım yapmak gerekiyor.

Büyük veri tabanlarının analiz odaklı olarak kullanılmasının önünde çeşitli engeller var: (i) Veri tabanlarındaki gözlemlerin birçoğunda bilgilerin eksik veya yanlış olması, (ii) Bazı verilerin kişisel değerlendirmelere dayandırılması ve bu nedenle gözlemler arasında tutarlı karşılaştırma yapılmasının güç olması, (iii) Veri toplama süreçlerinin bütünü resmetmeyi engelleyecek ve bilinçli olmayan seçicilikler içermesi (selection bias), (iv) Veri tabanı yapısının analiz odaklı olmaması, (v) Analizi mânalı hale getirecek bilgi eksikliklerini tamamlamanın maliyetli (veya imkansız) olması, (vi) Yetkin analistlerin kullanılmaması, (vii) Analiz teknikleri konusunda bilgi sahibi olanlarla, irdelenecek karar hakkında bilgi sahibi olanlar arasındaki iletişimin sağlıklı modelleme yapacak düzeyde olmaması gibi…

Bu nedenle, büyük veri tabanlarından faydalanılarak bilgi üretme sürecinde dikkat edilmesi gereken unsurlar var. Öncelikle analizlerin güvenilir verilere dayandırılmasını, yapılacak herhangi bir analizin başkaları tarafından da tekrarlanabilir olmasını ve verinin cevaplandırabileceği sorulara odaklanılmasını sağlamak gerekiyor. Bu nedenle, veri madenciliği yapacak analistin ilk adımı veri tabanındaki verilerin hangi süreç ile ve nasıl toplandığını çok iyi anlamaktır. Bazı durumlarda çok bilgi var sanılırken, birçok gözlemde aynı bilginin kaydedilmiş olması, aslında bazı boyutlarda veri tabanının sığ olduğunu, bu boyutlardaki analizlerin çok az veriye dayandırılacağını gösterir. Yine verilerin toplanma sürecindeki istemsiz seçicilikler analizde ve daha da önemlisi analiz sonuçlarının nerelerde uygulanabilir olduğunu belirlemek açısından büyük önem taşır.

Ayrıca, analistlerin eğitim süreçlerinde genellikle temizlenmiş, örnek küçük veri tabanlarının kullanılması, onların büyük veri tabanlarını incelerken bazı önemli adımları atlamalarına neden olabilir. Bu nedenle, veri madenciliğinde ikinci adım veri tabanının içerdiği verileri iyi anlamaktır. Bunun için her gözlemde bulunan verilerin dağılımı, ilişkilendirilmesi planlanan boyutların örneklemesi ve veri tabanındaki gözlem birimi ile modellemeye temel oluşturacak gözlem birimi arasındaki farklılıkları giderme kuralları konsunda detaylı iredeleme yapılmalıdır. Bir veri tabanının iyi anlamak için yapılacak ilk yatırım, analizlerin ve sonuçların kullanılabilir olmasında büyük önem taşır.

Üçüncü önemli adım ise analiz sonuçlarının kullanılması planlanan kararları ve çevre şartlarını iyi anlamaktır. Çünkü veri tabanının hangi soruları yanıtlaması istendiğini anlamak doğru modelleme yapabilmenin temelidir. Korelasyon, neden-sonuç ilişkisi değildir. Doğru modelleme yapacak teorik bilgiyi edinmeksizin, sadece teknik olarak korelasyonlara dayandırılan çıkarımlar, analistlerin güvenilirliğini zedeleyebilir veya karar vericileri yanlış kararlara yönlendirebilir.

Dördüncü adım, teorik modeli kurmak ve veri tabanı kullanılarak test edilecek hipotezleri oluşturmaktır. Kurulan modelin, geçerliliğini test etmek, bu nedenle veri tabanının bir kısmını kullandıktan sonra model ile yapılacak öngörülerin veri tabanındaki diğer veriler kullanılarak doğrulanması, karar vericilerin modele duydukları güveni ve modelin gerçek hayatta kullanılma olasılığını artırır.

Özetle, veri madenciliği veriden bilgi üreterek, ortalama kararlar yerine özgün kararlar verilmesini destekleyen, satışları, kârlılığı, yenilikçiliği ve kaynak kullanımında etkinliği artıran önemli bir yönetim aracıdır. Yaşam kalitesini geliştirmek için kararlarımızı veriye dayandırmak konusundaki yetkinliklerimizi geliştirmeliyiz.

Veri Merkezleri

Her geçen gün şirketler ve kurumların bilgi sistemlerine bağımlılıkları artıyor. Bırakın kurumsal bilgi sistemlerini, on yıl önce çoğumuzda bulunmayan cep telefonumuzun bir günlüğüne bozulması bile hayatımızı olumsuz etkiliyor. Birçok şirket finansal işlemlerini, satın almalarını, kaynak planlamalarını, tedarikçi ve müşteri ilişkilerini artık bilgi sistemleri üzerinden gerçekleştiriyor.

Peki, bu sistemlerin maliyetleri ve riskleri yeterince değerlendiriliyor mu? Örneğin, şirketlerin nakit ve çekleri için kullandıkları kasaların güvenliği patronların ve üst düzey yöneticilerin gözetimindeyken, bilgi sistemlerinin güvenilirliği sadece teknoloji uzmanlarında mı olmalı? Günümüzde şirketlerin belki de en önemli varlığı bilgileri olduğuna göre, bu bilgilerin güvenliği, acil durumlarda kullanılabilirliği, arşivlenebilirliği, yeni sistemlere geçişte kullanılabilirliği ve bunları sağlamanın maliyeti sadece teknoloji uzmanlarının değil, aynı zamanda üst yönetimin de gündeminde ön sıralarda olmalı.

Günümüzde kurumlar bilgilerini gerek maliyet, gerekse yönetimsel olarak kontrol edebilmek için veri merkezlerinden (data centers”) faydalanıyorlar. Bu veri merkezleri çeşitli özelliklerine göre sınıflandırılıyor. Birinci basamak veri merkezleri kurumların verilerini ofis ortamından daha güvenli bir merkezden yönetme talebini karşılayan, özellikle bilgi sistemlerini enerji hatlarındaki güç değişkenliğinden, kesintilerden koruyan, iş saatleri dışında da soğutma sistemlerinin çalışır durumda olduğu ve uzun süreli elektrik kesintilerinden etkilenmemek için jeneratör bulunduran merkezlere deniyor. İkinci basamak olarak nitelendirilen veri merkezlerinde ise yedek güç ve soğutma üniteleri bulundurma zorunluluğu oluyor. Genellikle birinci veya ikinci basamak veri merkezleri yatırım maliyeti ve hızlı bir şekilde veri merkezine geçişi, uzun vadeli kullanım maliyeti ve 7/24 kullanılabilirliğe tercih edenler tarafından kullanılıyor.

Üçüncü basamak veri merkezlerinin en önemli özelliği sistemler çalışır haldeyken herhangi bir parçasının planlı bakımının ve yenilenmesinin yapılabilmesini sağlayacak yedeklemeye sahip olmasıdır. Dördüncü basamak veri merkezleri ise sadece planlı bakımı sağlayacak düzeyde değil, aynı zamanda sistemlerin herhangi bir parçasının bozulması durumunda dahi sistemlerin otomatik olarak alternatif çalışma yollarına sahip olabilecek düzeyde yedekleme ve altyapıya sahip olmasıdır. Genellikle KOBİ, her an hizmet verme zorunluluğu olmayan kurumlar veya alternatif veri merkezlerinden hizmeti sürdürebilme kapasitesi yaratmış olanlar I veya II basamak veri merkezleri ile yetinebilirken; bankalar farklı zaman dilimlerinde iş yapan uluslararası şirketler, 7/24 işlem yapabilme kapasitesine gereksinim duyan kurumlar III veya IV basamak veri merkezlerini tercih ediyorlar.

Veri merkezlerini maliyetlerini değerlendirirken sadece bilgi sistemlerinin maliyeti değil, aynı zamanda bu özelliklere sahip bir merkezin gerektirdiği yatırım ve işletme masrafları ile enerji maliyetleri de değerlendirilmelidir. Özellikle maximum güç ve enerji maliyetleri sadece gider olarak değil, aynı zamanda yatırımların boyutunu etkileyen unsurlar olarak değerlendirilmelidir. Bu noktada gücün genellikle gerekli en üst düzey KW olarak değerlendirildiğini, enerjinin ise belli bir dönemdeki kullanımı ifade eden Kwh olarak ölçüldüğünü; maximum güç kavramının daha çok yaıtırım maliyetlerini, enerjinin ise masrafları etkilediğini belirtmek faydalı olur.

Veri merkezlerinin sadece yatırım gereksinimlerini ortaya koyan basamaklarla değerlendirilmemeli. Aynı zamanda veri merkezi işleticilerinin güvenlik, personel politikaları, çevre duyarlılığı, düzenli denetim görmesi, acil durum yedeklemesi ve bunu düzenli test ediyor olması gibi operasyonel boyutları da içerecek şekilde değerlendirilmelidir. Kullanıcıların istedikleri düzeyde bilgi güvenilirliği sağlamaları ancak hem yatırım, hem de operasyonel açıdan gerçekleştirilecek bir değerlendirme sonucunda gerçekleştirilebilinir.

Özel Yatırım Fonları

ABD kaynaklı kredi krizinin özel yatırım fonlarının şirket alımlarını güçleştirmesine rağmen, özel yatırım fonları hala şirket evliliklerinde önemli bir aktör olmaya devam ediyor. Bugün özel yatırım fonlarının şirket alımlarında sermaye olarak kullanmak üzere henüz bağlanmamış kaynakları $300 milyarı geçmiş durumda. Üstelik özel yatırım fonlarına yapılan yatırımlardan beklenen getiriler de yüksek. Bu nedenle, her ne kadar özel yatırım fonlarının şirket satın alımlarında kredi kullanmaları daha pahallı hale geldiyse de, ellerinde birikmiş olan fonları iyi getiri sağlayacak yatırımlara yönlendirme gereği özel yatırım fonları üzerinde baskı oluşturuyor.

Yapılan çalışmalar özel yatırım fonlarının yaptıkları yatırımlarda farklı risk profili olduğunu gösteriyor. Öncelikle, bu fonlar satın aldıkları şirketlerin kredi kapasitelierini üst limitlerine kadar kullandıkları için, özel yatırım fonları tarafından idare edilen şirketlerin kredi riskleri yükseliyor. İkincisi, özel yatırım fonlarının genellikle halka açık olmayan şirketlere yatırım yapmaları, bu fonların likidite riskini artırıyor. Ancak, bu iki konudaki artan riski dengelemek üzere bu fonlar genellikle nakit akışlarındaki değişkenliğin düşük olduğu şirketlere yatırım yaptıklarından şirketler daha dengeli oluyorlar.

Bu fonlar sadece doğru yatırım kararları vererek değil, aynı zamanda yatırım yaptıkları şirketlerin performanslarını da geliştirerek kazanıyor ve kazandırıyorlar. Bu fonların başarılı olanları ortalam performans gösterenlerin iki misli daha iyi getiri sağlayabiliyor. Peki, özel yatırım fonlarının başarısının altında yatan nedenler nedir?

Öncelikle, bu fonlar bir şirkete yatırım yapmadan önce o şirketin potansiyelini iyi tanımlayacak çalışmalara öncelik veriyorlar. Ayrıca, bu potansiyele nasıl ulaşılacağına ilişkin net bir planın olmasına da dikkat ediyorlar. Herşey iki kere yaratılır, önce zihinlerde sonra da uygulamada. Bu nedenle, özel yatırım fonlarının zihinsel çalışmaya öncelik vermesi arkasından gelecek uygulamanın da başarı şansını artırıyor.

İkinci olarak, bu fonlar sektörü çok iyi bilen yöneticileri ortak ve/veya danışman/yönetim kurulu üyesi olarak görevlendiriyor ve bu kişilere işin gelişiminden pay veriyorlar. Bu nedenle, birçok deneyimli yönetici bu fonlarla çalışmayı tercih ediyor. Bu kişilerin deneyimi, ilişki ağları şirketin gelişimini tetikliyor. Ayrıca, sektördeki potansiyel gelişimlerden daha önce haberdar olabilme ve bu fırsatları yakalayabilme olasılıkları da artıyor.

Konusuna hakim üst düzey yöneticilerin özel yatırım fonlarının satın aldıkları şirketlerin yönetim kurullarında yer almaları o şirketin yöneticilerine etkin koçluk verilmesini ve yönetim kadrosunun daha hızlı gelişmesini de sağlıyor.

Üçüncü olarak, özel yatırım fonları belli sektörlere odaklanıyorlar. Bu nedenle değişik coğrafi pazarlarda da olsa kıyaslama fırsatları yakalıyorlar ve sektörel deneyimleri satın aldıkları şirketlere daha kolay uyarlayabiliyorlar.

Son olarak, birçok şirketin yönetiminde yer aldıkları için doğru danışmanları ve yöneticileri bulup onları satın aldıkları şirketlerin değişim yönetimini hızlandırmak için kullanıyor ve şirketin operasyonel olarak daha hızlı gelişmesini sağlıyorlar.

Bu nedenle, özel yatırım fonlarının nasıl değer yarattığını ve şirketlerin değer yaratma sürecini nasıl hızlandırdığını iyi anlamak gerek aile şirketleri patronlarının, gerekse üst düzey yöneticilerin kendi kurumlarını geliştirmelerine yardımcı olacaktır.

Mega Projeleri Yönetebilmek

25 sene önce üzerinde yoğun olarak çalışma fırsatı bulduğum bu konu günümüzde büyük önem kazandı. Özellikle küresel gelişmeler sonucu hızla artan enerji ve tabii kaynak fiyatları dünyada birçok mega projenin aynı anda başlatılmasına neden oldu. Önümüzdeki beş yıl içinde başlatılması planlanan enerji, madencilik, altyapı gibi alanlardaki mega projelerin tutarının $71 trilyonu aşması bekleniyor. Bu rakam geçtiğimiz beş yılda başlayan mega projelerin tutarından 1/3 oranında daha yüksek. Özellikle, talebin ve fiyatların yüksek, kredilerin sıkışık, yeni proje yönetimi konusundaki insan kaynağının sınırlı olduğu bir dönemde bu projelerin zamanında, hedeflenen maliyet düzeyinde bitirilmesi ve performanslarının planlanan düzeyde gerçekleşmesi yatırımcılar açısından kritik öneme sahip.

Oysa, deneyimler bu projelerde çok ciddi fiyat artışları, gecikmeler ve performans sorunları yaşanabildiğini gösteriyor. Üstelik, tahminlerin aksine bu zaafiyetler yüksek enflasyon, devlet müdahaleleri, kötü hava şartları gibi dış etkenler yerine ağırlıklı olarak üç nedenle gerçekleşiyor: (i) Yatırımda kullanılan teknoloji veya ölçeğin daha önce gerçekleştirilmiş olanlardan farklılığı, (ii) Proje tanımlamada mekan ile ilgili çalışmaların düzeyi (çevre raporu, altyapı gereksinimi, kurumsal altyapı gibi), ve (iii) Tesisin karmaşıklığı.

Bu nedenle, projenin tanımlama sürecinde ilgili tüm unsurları belirleyebilmek ve bunlarla ilgili duyarlılık analizleri yapmak, proje yerini iyi tanımlayabilmek için gerekli araştırmalara zaman ve kaynak ayırmak, proje yöneticilerinin sadece projeyi ilgilendiren içsel faktörlerle değil, aynı zamanda çevre ilişkileri, kurumsal yapı, politik trendler gibi dışsal unsurlarla da proje başlamadan önce çalışmaya başlamasını sağlamak ve projenin karmaşıklığını ve yenilik gerektiren unsurlarını sınırlandırmak önem kazanıyor.

Mega projelerde yapılan önemli hatalardan birisi de riskleri tedarikçilere yükleyerek onlardan kurtulunduğunu varsaymaktır. Bir değer zincirinin gücü, en zayıf halkasınınki kadardır. Bu nedenle, proje ile ilgili riskleri en iyi kaldırabilecek ve yönetebilecek olanlara vermek projenin başarısı açısından önem taşır. Özellikle kamu sektör ihalelerinde bütün riskleri müteahite verme eğilimi, bir çok projenin daha pahallıya ve önemli gecikmelerle gerçekleşmesine neden olmaktadır. Örneğin, önemli boyutta bir filoya sahip bir şirket, yeni gemi yaptırırken maliyetin en önemli unsuru olan demir çelik alımları ile ilgili fiyat riskini finansal olarak kendisinden çok daha küçük olan tersane sahiplerine yüklemek yerine, demir çelik üreticileri ile her sene yaptıracakları gemilerin ihtiyacını karşılamak üzere uzun vadeli anlaşmalarla kendisi üstlenerek daha etkin bir risk yönetimi yapabilmektedir.

Mega projelerle ilgili bir başka risk unsuru da genellikle proje yönetiminde ağırlıklı olarak mühendislerin olmasıdır. Bu vesile ile, amacımın mühendisleri kritik etmek değil, her meslekte olduğu gibi hayata bakış açısının getirdiği riskleri ortaya koymak olduğunu vurgulamak isterim. Mühendisler proje tanımlamalarında en iyi teknolojiyi tercih etme eğilimleri nedeniyle, tedarikçi tanımlamalarında çok yüksek standartlar belirleyerek, birçok tedarikçinin teklif verememesine, ve bu nedenle yeterli rekabet ortamı oluşturulamamasına neden olabiliyorlar. Bu nedenle, hem proje tanımı aşamasında, hem de proje yönetiminde piyasayı iyi tanıyan ve tedarikçi havuzunu genişletme potansiyeli olan yöneticilerden de faydalanılması gerekiyor.

Benzer şekilde, mühendislerde mesleklerine duydukları saygı ve güven nedeniyle her proje için o projeye özgün tasarım yapma eğilimi yüksektir. Elbette tam projeye uygun tasarım uzun vadede verimi artırabilir. Ancak, standartlardan her uzaklaşıldığında, her özgün tasarım istendiğinde projenin karmaşıklığı artar, zamanında gerçekleştirilebilme olasılığı azalır, yatırım maliyetleri artar.

Bu nedenle, tedarikçilerin risk profili, risk taşıma potansiyeli ve yetkinliklerini iyi tanımak; hatta farklı projelerde aynı tedarikçilerle çalışarak onların yetkinliklerini geliştirmek; ve proje standartlarını ‘en iyisi’ olsun anlayışıyla değil, performansı sağlayacak, rekabetçi ortam yaratabilecek ‘en etkin’ standartları tanımlamak mega projelerin başarısı açısından önem taşıyor.

Özetle, mega projelerin yönetimi bütünsel bir bakış açısını, planlamayla azaltılabilecek riskler için baştan gerekli yatırımlardan kaçınılmamasını, ve doğru insan kaynakları ve bilgi kaynaklarını projeye kazandırmayı gerektiriyor.

Kurum Kültürü

Kurumsal kültür bir kurumda neyin, neden ve nasıl yapıldığını belirleyen anlayış ve bu anlayışın yeşerdiği iklimdir. Bu anlayışı kurumun varlık nedeni, içinde bulunduğu ortam ile ilgili varsayımları, değerleri, normları ve gerçekleştirdiği uygulamaları belirler. Kurum kültürünün boyutları şu şekilde sıralanabilir: (i) Kurumun misyon, vizyon ve değerleri, (ii) Organizasyon yapısı, (iii) Yetki, sorumluluk ve güç dağılımı, (iv) Kontrol sistemleri, (v) Sembolleri, (vi) Alışkanlık haline gelmiş uygulamaları, ve (vii) Efsaneleşmiş hikayeleri.

Örneğin, kurumun ne kadar cazip gözükürse gözüksün temel misyonu dışındaki işleri reddetmesi; Jack Welch’in performansı ne kadar iyi olursa olsun kurum değerlerine aykırı davrananları GE’den uzaklaştırması, her kararın patrona sorularak verilmesi; kimin hangi büyüklükte ve konumda ofisi olduğu gibi semboller veya Vehbi Koç’un hergün ofisten çıkarken ışıkların kapatıldığını kontrol etmesi gibi efsaneleşmiş hikayeler hep kurumsal kültürü oluşturan parçacıklardır.

Kurumlar farklı yönetim anlayışlarıyla başarıya ulaşabiliyorlar. Önemli olan yönetim anlayışının kurumun hedefleriyle ve anlayışı belirleyen farklı boyutların birbirleriyle tutarlı olması. Örneğin, kararların binlerce hayatı etkileyebildiği ve uygulama hızının kritik öneme sahip olduğu askerlik alanında başarıyı getirecek yönetim anlayışı ile yaratıcılığın önemli olduğu bir moda tasarım şirketinde başarıyı sağlayacak yönetim anlayışının birbirinden farklı olması beklenir. Yönetim anlayışını belirleyen temel boyutlardaki farklı seçimleri incelemek, bir kurum için yapılacak en iyi tercihleri belirlemeye yardımcı olur.

Yönetim anlayışını belirleyen birinci boyut stratejik yön belirlemeyle ilgilidir. Yön/strateji belirleme konusunda üç temel yaklaşım gözlemleniyor: (i) Vizyoner liderlik: insanlara heyecan veren bir vizyonu olan bir liderin bu vizyonu kuruma sahiplendirerek uygulama etkinliği sağlamasıyla başarıya ulaşır. Vizyoner liderler genellikle ‘babacan’ olarak tanımlanan liderler tarafından uygulanır. (ii) Emir-komuta zinciri liderliği: uygulamayla ilgili etkinliğin en detaylı aşamalarına kadar yukarıdan planlandığı, kararların büyük kaynaklar gerektirdiği ve plana uymanın uygulama etkinliği açısından önem taşıdığı kurumlarda uygulandığında başarıya ulaşır. Bu durumda yetkiler genellikle merkezde toplanır ve liderler ‘otoriter’ olarak tanımlanır. (iii) Katılımcı liderlik: kurumun aşağıdan gelen bilgilerle yönlendirilmesini temel alan bir yaklaşımdır ve özellikle pazardaki trendleri takip etmenin birçok küçük kararın stratejiyi etkiledği konumlarda başarılı olur. Bu liderlik tipi ‘sosyal lider’ olarak tanımlanır ve çalışanların yetkelendirilmesi ve delegasyon katılımcı liderliğin temel unsurudur.

Yönetim anlayışını belirleyen ikinci boyut kurum değerleridir. Bu boyutta da dört temel seçenek gözlemleniyor: (i) Girişimcilik, ve yenilikçiliğin ön planda olması: bu kültürde inisiyatif alınması ve yaratıcılık özendirilir. Örneğin 3M şirketi için geçerli olan yönetim kültürü bu türdendir. (ii) Takım çalışmasının ön planda olması: Açıklığın, karşılıklı güvenin ve birlikte çalışmanın özendirilmesi esastır. (iii) Rekabetçiliğin ve yarışmacılığın ön planda olması: Her çalışanın bir diğerinden daha iyiyi yapmaya çalıştığı, stresin yüksek olduğu bir performans kültürünü içerir. (iv) Disiplin ve operasyonel mükemmeliğin ön planda olması: Tutarlılık, kalite yöntemleri, sürekli iyileştirme ve hataları en aza indirmenin özendirildiği bir çalışma kültürüdür.

Yönetim anlayışını belirleyen üçüncü boyut kontrol ve hesap verme anlayışıdır. Bu boyutta da üç temel yaklaşım gözleniyor: (i) İnsan odaklı: profesyonel standartlar, etik kuralları ve değerlerin ön plana çıktığı çalışanların işe bağlılığının önemli olduğu durumlarda ön plana çıkar. İşin tabiatı nedeniyle girdilerle çıktılar arasındaki bağın ölçülmesinin daha güç olduğu yaratıcı kurumlarda daha yaygındır. (ii) Finansal sonuç odaklı: Yerinden verilecek birçok küçük kararların kurumun iş sonuçlarını etkilediği durumlarda ön plana çıkar. Rekabetçi anlayış önem kazanır. İş sonuçları en önemli kontrol mekanizması olarak değerlendirilir. (iii) Operasyonel sonuçlar odaklı: Anahtar performans göstergeleri, süreç analizleri ve hedeflerle yönetim ön plana çıkar. İş tanımlarının ve sorumlulukların net olarak belirlenmesi esastır.

Yönetim anlayışını belirleyen dördüncü boyut yetkinlikleri geliştirme yöntemidir. Dört temel yaklaşım vardır: (i) Süreç odaklı entelektüel sermayenin kurumsallaştırılması: herhangi bir çalışanın yetkinlikleri yerine kurumun sistemlerinin yetkinliklerinin ön planda olması sağlanmaya çalışılır. (ii) İçeriden geliştirme: çalışan bağlılığını ön plana çıkaran, eğitime ve çalışanların gelişimine odaklanmakla belirginleşir. (iii) En iyileri kuruma kazandırma: piyasayı yakından takip etme ve en başarılıları kuruma kazandırma konusuna öncelik verilmesiyle anlaşılır. Özellikle hızlı büyüme aşamasındaki kurumlarda ön plana çıkar, dışa açıklık önemli bir özelliğidir. (iv) Kiralama veya taşeron kullanma: sadece basit işler için değil, aynı zamanda kurum için önemli konularda da en iyilerden oluşan bir ağı yönetmeye öncelik veren bir anlayıştır. Hızlı büyüme aşamasında, proje bazlı çalışan şirketlerde ve yaratıcılığı önemli olduğu kurumlarda daha yaygındır.

Yönetim anlayışını belirleyen beşinci boyut ise ilişkiler yönetimidir. (i) Müşteri ve kanal ilişkilerinin en öncelikli ilişki olması: uzun vadeli ilişkilerin ve sürekli dinleme yaklaşımının benimsenmesi önem kazanır. (ii) Rekabet odaklı yaklaşım: rekabeti takip etmenin, pazar payı ve rakip uygulamalarının önemli olduğu taktiksel yaklaşımların başarı için kritik olduğu sektörlerde önem kazanır. (iii) İş ortaklarıyla ilişkilerin önemli olması: özellikle lisans ile üretim yapan, değişik ülkelerdeki pazarlama ağı için farklı şirketlerle çalışan kurumlarda ön plana çıkar. (iv) Düzenleyici ve denetleyici devlet kurumlarıyla ilişkilerin en önemli ilişki olduğu sektörler: enerji, telekom gibi sektörlerde ön plana çıkar.

Kurumlar kendileri için en başarılı olacak yönetim anlayışını seçerken hedeflerini, stratejilerini içinde bulundukları şartları göz önüne aldıklarında daha tutarlı seçimler yapabiliyor ve uygulama etkinliğini yakalayabiliyorlar.

Yeni Bir İş Alanı Seçmek

Yeni bir iş alanına girmek isteyen şirketler doğru kaynak tahsisi için başarı şanslarını iyi değerlendirmek durumundalar. Bu nedenle, yeni iş alanlarında başarıyı belirleyen unsurları anlamak kendi sektörlerindeki başarıları başka sektörlere de taşımak isteyen şirketler için önemlidir.

Yeni bir iş alanında başarılı olabilmek için dikkat edilmesi gereken birinci unsur yeni sektördeki ekonomik ölçeği hızlı bir şekilde yakalayabilmektir. Elbette, sektöre ilk girişte deneme açısından küçük başlayıp sonrasında yatırımları büyütmek bir çok şirketin tercih ettiği bir yöntem. Ancak, ekonomik ölçek yakalanmadan maliyetler açısında rekabet edebilmenin güç olacağı unutulmamalı ve test aşamasından hemen sonra hızla ekonomik ölçeği yakalayabilecek yatırımların gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceği doğru değerlendirilmelidir. Üstelik, ekonomik ölçek olarak sadece üretim ölçekleri değil, aynı zamanda tasarım, iletişim ve dağıtım açılarından da doğru ölçeğin önemine dikkat edilmelidir. Örneğin, otomotiv sektöründe yalın üretim ve tam zamanında üretim teknikleriyle üretimde ölçekler küçülmesine rağmen, tasarım ve marka oluşturmak açılarında ölçeklerin her geçen gün artması, yeni girişleri güçleştirmektedir. Bir başka örnek olarak temizlik sektöründeki ürünler açısından yine üretim ölçekleri çok önemli değilken, pazarlama ve dağıtım kanallarında yer alabilmek açılarından ölçeklerin büyümesi yeni girişleri güçleştirmektedir.

Mevcut işlerdeki deneyimin yeni girilecek sektöre taşınabilmesi açsından hem mevcut işlerdeki başarı unsurları, hem de yeni girilecek alandaki başarı unsurları doğru anlaşılmalı ve ortak başarı yetkinliklerinin üst düzeyde olmasına dikkat edilmelidir. Çünkü şirketlerin farklı iş yapış şekillerine uyum sağlamaları güç olabiliyor, hatta yeni yaklaşımların mevcut işleri bile olumsuz etkilemesi söz konusu olabiliyor. Özellikle müşteri portföyü, dağıtım kanalları ve tedarikçiler açısından ortak unsurların olması başarı şansını artırıyor.

Mevcut işlerdeki deneyim değerlendirilirken sadece iş için kritik yetkinlikler değil, aynı zamanda tamamlayıcı yetkinliklerde bir bütün olarak ele alınmalı. Çünkü, çoğu kez yeni bir işe girerken farklılık yaratabilmek bu tamamlayıcı unsurlardaki güç sayesinde gerçekleşebiliyor.

Dikkat edilemsi gereken bir başka unsur da yeni girilecek iş alanında öncelik olarak belirlenecek müşteri kesitleridir. Yeni alandaki deneyim firmaların gözardı ettikleri bir müşteri kesitine hizmet ederek sektöre girmek, yoğun rekabet ile karşılaşmadan deneyim elde edilmesine yardımcı oluyor. Örneğin, 1980’lerde Japon otomotiv firmaları ABD pazarına öncelikle büyük Amerikan firmalarının önemsemedeği küçük otomobillerle gençleri hedefleyerek girdiler, daha sonra zaman içerisinde ABD’deki piyasa deneyimleri arttıkça daha üst modellere de girerek rekabet güçlerini geliştirdiler.

Yeni girilecek iş alanının ürün yaşam eğrisinin neresinde olduğu konusu da başarı şansını etkileyen bir unsurdur. Yeni büyümekte olan bir sektöre giriş hem daha kolay, hem debaşarı şansı daha yüksek iken düşüşe geçmiş, fazla kapasiteye sahip bir sektöre girişin başarı şansı daha düşük olabilir.

Sketörün gerektirdiği bilgi düzeyi ve bu bilginin türü de başarı şansını etkiliyor. Örneğin, önemli olan müşterileri iyi tanımaksa, yeni bir şirketin rekabet gücü oluşturması zor olabilir. Diğer taraftan, özellikle yeni teknolojilerin gerektiği sektörlerde bu teknolojik bilgiye sahip şirketler sektör dışından dah kolay giriş yapabilir.

Bu nedenle, yeni bir sektöre girmek isteyen şirketlerin yapması gereken bir çok ev ödevi var. Bu ödevi zamanında yapmayan şirketlerin yeni iş hayalleri ise suya düşebilir. Özellikle, yeni girilecek sektördeki mevcut ve potansiyel oyuncuları ve onların muhtemel stratejilerini doğru bir şekilde tespit edebilmek, yeni girilecek sektörede kimin için, ne gibi bir farklılık yaratılacağı sorusunu cevaplandırabilmek yeni işlerde başarı şansını artırır.

Genel Giderleri Yönetebilmek

Rekabetin her geçen gün keskinleştiği bir ortamda şirketlerin maliyetleri kontrol altına almak için odaklandıkları gözlemleniyor. Ancak, genellikle bu çabalarda üretim maliyetleri öncelik kazanırken, genel giderlere ilişkin çalışmalar hem kıyaslama güçlükleri, hem de ayrıştırma güçlükleri nedeniyle doğru yönetilemiyor. Bu nedenle, genel giderleri kısabilmek için stratejik kararlar yerine belli oran hedeflerinin verildiği gözleniyor. Oysa, genel giderler de bir kurumun rekabet gücünü etkileyen önemli faaliyetleri gerçekleştirmek için kullanılıyor olabilir.

Genel giderleri etkin bir şekilde yönetebilmek için onları doğru sınıflandırıp, sadece giderleri değil aynı zamanda getirilerini de ölçmek üzere çalışmak gerekir. Çünkü genel giderlerin değerlendirilmesi de yarattıkları değer ve bu değerin yaratılmasındanki verimlilik ile ölçülmelidir. Ancak, bu yaklaşımda dikkat edilmesi gereken husus maliyet ile getirinin hangi vadede gerçekleşeceğidir. Örneğin, ar-ge faaliyetlerini sadece bir yıllık bütçeye olan etkileri ile değerlendiren bir şirket, belki de geleceği için en önemli faaliyetlerden birisi olan bu alandaki faaliyetlerini aşırı bir şekilde kısıtlamaya gidebilir.

Maliyetleri kontrol altına almaya çalışan bir yönetimin ilk kararlarından birisi de henüz doldurulmamış pozisyonlar için işe alımların durudurlması oluyor. Oysa, bir pozisyonun henüz doldurulmamış olması, o pozisyonun öncelikler arasında olmadığı anlamına gelmeyebilir. Belki de çok önemli bir pozisyon için onu dolduracak nitelikte bir kişinin bulunmasının güçlüğü bu pozisyonun henüz boş olmasının nedenidir. Ancak, detaylı bir değerlendirme yapmadan tüm açık pozisyonların doldurulmasının dondurulması, kurumu belli alanlarda zayıf bırakabilir.

Bu nedenle, genel giderlere mutlaka azaltılması gereken bir gider türü olarak bakmak yerine, onların orta ve uzun vadeli potansiyel getirileri olabileceği ve faydaların birden fazla bölümün perfromansını etkileyebileceğini de unutmamak gerekir. Örneğin, şirket içi iletişimi ve problem çözme yetkinliklerini artıan bir kalite eğitiminden tasarruf etmeye çalışmak aslında pek de etkin bir kesinti olmayabilir.

Genel giderlere ilişkin faaliyetler dört temel alanda sınıflandırılabilir: (i) Muhasebe, yönetim raporlaması gibi temel bir servisin sunulması, (ii) Verimlilik ve servis hızını artıran hizmetler, (iii) İç denetim, sağlık ve çevre denetimleri gibi riskleri azaltan hizmetler, (iv) Şirkete esneklik, ürün portföyünde denge veya ölçek gibi stratejik avantajlar kazandırması beklenen iş geliştirme gibi hizmetler.

Bu hizmetlerin sürekliliği, gerektirdiği yetkinlikler gibi konular değerlendirilerek hangilerini dışarıdan temin edilebileceğine ilişkin kararların verilmesi sadece giderlere odaklanılarak bu hizmetlerden vazgeçmekten daha etkin sonuçlar üretebilir. Örneğin, sürekli olarak müşterileriyle hukuki anlaşmazlığa düşen bir şirkette bu konuda uzman bir hukuk departmanı oluşturmak uygun olabilirken, bu gereksinimle sık karşılaşmayan bir şirketin bu hizmeti dışarıdan alması daha uygun olabilir.

Bu nedenle, genel giderlere ilişkin kararları vermeden önce, hangi faaliyetlerin genel gider kategorisinde değerlendirilmesi gerektiği konusunda bir uzlaşı sağlanmalı, bunların hangi amaca yönelik çalışmaları gerektiği açıkça ortaya konmalı, her aktivite için maliyetler ve performans metrikleri belirlenmeli ve bu hizmetlerden hangilerinin dışarıdan alınmasının daha faydalı olacağı değerlendirilmelidir.

Uzman birikimi gereken ve şirketçe çok sık karşılaşılmayan durumlarda danışman kullanmak verimli bir çözüm olabilir. Nitekim, dünyanın en önde gelen şirketleri bile birçok konuda ya daha ekonomik olduğu için (örneğin, ücret ödemeleriyle ilgili işlemleri) veya uzmanlık gerektirdiği için (örneğin, vergi planlaması gibi faaliyetleri) dışarıdan hizmet kullanarak genel giderlerini kontrol etmekle kalmıyor, aynı zamanda en etkin kaynaklara ulaşarak iş sonuçlarını da iyileştiriyorlar.

Özetle, genel giderler de sadece girdi odaklı olarak değil, aynı zamanda sonuç odaklı olarak yönetilmelidir.

Yenilikçilikte Süreklilik

Ürün yaşam eğrilerinin gün geçtikçe kısaldığı, müşterilerin her geçen gün daha bir sabırsızlıkla yenilikler beklediği bir ortamda şirketler başarı için yenilikçi ürün geliştirme kapasitelerini artırmak durumunda kalıyorlar. Yenilikçilik konusunda sürekliliği yakalayabilen şirketler ise önemli bir rekabet avantajı elde ediyorlar.

Bu nedenle, şirketler sadece bir yenilikçilik üzerine odaklanmak yerine yenilikçi ürün portföylerini iyi yönetebilme yetkinliğini geliştirmeye çalışıyorlar. Yenilikçiliğin kaynaklarından birisi müşterileri iyi dinlemek ve onların karşılanmayan gereksinimleri üzerine odaklanmaktır. Ancak, yenilikçi ürün portföylerini sadece bu kavrama dayandırarak geliştiren şirketler, rakiplerinin de aynı yönteme odaklanması sonucunda yeni ürünleri çıkarmayı başarabildiklerinde hiç de ayrıştırıcı bir yenilikçilik yakalayamadıklarını görebiliyorlar.

Yenilikçiliğin kaynaklarından bir diğeri ise şirketlerin uzman oldukları bir takım teknolojileri yeni ürünlere uyarlamaları veya yeni teknoloji geliştirmeleridir. Ancak, yenilikçi ürün portföylerini bu anlayışa dayandıran şirketlerin karşılaştıkları en önemli risk ise proelerin beklenenden uzun zaman alması ve hem maliyetlerin kontrolden çıkması, hem de konunun güncelliğini kaybederek başka teknolojilere yenik düşmesidir.

Yenilikçi olduğu düşünülen ürünleri pazarda test ederek geliştirme yönünü ve hızını belirlemek, kaynak planlaması açısından önemli faydalar sağlıyor. Ancak, ürünün başarılı olması durumunda hızla yaygınlaşmasını sağlayacak üretim ve pazarlama planlaması yapılmadığında rakiplerin aynı konuya odaklanmalarının önüne geçilemiyor. Bu nedenle, yenilikçilik portföyünü geliştirirken ve yönetirken dikkat edilmesi gereken yaklaşımlar var.

Örneğin, yeniliçilik gereksinimleri farklı olan müşteri kesitlerine hitap edecek ürünler üzerine odaklanırken ürünlerin ortak olarak kullanabileceği platformlar geliştirmek, yenilikçiliğin müşteriler için farkedilebilir unsurlar üzerinde odaklanmasına ve diğer unsurlarda ölçek ekonomilerinin yakalanmasına yardımcı oluyor. Özellikle, büyük yatırım gerektiren otomotiv sanayi gibi sektörlerde yaygın olarak kullanılan ortak platform yaklaşımı, hızlı tüketim ürünlerinde bile üretim teknolojilerinin geliştirilmesi, aynı fabrikaların farklı ürünlerin üretiminde esnek olarak kullanılması ve ürünlerin farklı pazarlarda hızla yaygınlaştırılabilmesi açılarından fayda sağlıyor. Ürün geliştirme konusunda çalışanların şirket içinde rotasyonu, ortak standartlar konusuna baştan odaklanılması bu konudaki uygulamalarıda başarı getiriyor.

Tasarım ekiplerinin modüler yaklaşımlar belirlemesi lego oyunlarında olduğu gibi benzer modüllerin çok farklı ürünlerin ortaya çıkartılmasında kullanılabilmesini ve birçok farklılığın pazarda hızla test edilebilmesine fırsat tanıyor. Ancak, her konuda olduğu gibi bu konuda da aşırıya kaçılması, kişisel bilgisayar gibi ürünlerde yeniliklerin taklit edilebilmesini kolaylaştırıyor.

Bu nedenle, yenilikçilik konusunda süreklilik kazanan şirketler sadece ortak platformlar ve modüler yaklaşımlar kullanmakla kalmıyor, aynı zamanda yeniliçilik yatırımlarının kolay taklit edilemeyecek ve farklılık yaratacak özelliklere odaklıyorlar.

Bu nedenle, şirketlerin düzenli olarak yenilikçi ürün portföyleri ile ilgili olarak stratejik ürün değerlendirme çalıştayları gerçekleştirmeleri tek bir özelliğe odaklanan tasarımcıları, belli ürünlerden sorumlu yöneticileri, ilgilendikleri müşteri kesitinin beklentilerine öncelik veren pazarlamacıları ve teknoloji odaklı mühendisleri öncelikler konusunda uzlaşmaya yönlendirebiliyor. Böylelikle, yenilikçi ürün geliştirme süreci stratejik ürün portföy yönetimi sürecine dönüşerek başarı şansını artırıyor.

Özetle, yenilikçilikte süreklilik ancak üst yönetimin ürün geliştirme süreçlerinde önceliklerin belirlenmesi ve kaynak planlamasına özen göstermesi ve bu sürece katkıda bulunanların kurumun önceliklerini, kısıtlarını, müşteri beklentilerindeki gelişmeleri ve rakiplerin uygulamalarını anlamalrı ve güncel olarak takip etmeleriyle sağlanabiliyor.

İki Taraflı Pastayı Büyütme Pazarlıkları

Pazarlık denince her ne kadar pastanın paylaşımı akla gelse de, aslında her pazarlıkta pastayı büyütmek üzerine odaklanmak başarı şansını artırır. Nitekim, şirket evlilikleri gibi bir çok konu aslında pastayı büyütmek için ilk aşamadaki dağılımı sağlayacak pazarlıklar olarak görülse de, temelinde pastayı büyütmeyi içerir.

Bu tip pazarlıklar için hazırlık yapılırken öncelikle taraflar pozisyonlarını belirlemek için hazırlık yaparlar. Bu hazırlıklar şu adımlardan oluşur: (i) Pazarlığın amacı ve elde edilmek istenen çıkarların belirlenmesi, (ii) Gelecek vizyonunun belirlenmesi, (iii) Tarafların karşılaştırmalı üstünlüklerinin belirlenmesi, (iv) Pazarlık sonucunda gerçekleşebilecek alternatiflerin belirlenmesi, (v) Pazarlık başarılı olmazsa gerçekleşebilecek alternatiflerin belirlenmesi, (vi) Pazarlıklarda hedeflenen sonuçlara ulaşabilmede katkıların ve paylaşımın belirlenmesinde kullanılabilecek kriterlerin belirlenmesi, ve (vii) Süreçteki ana belirsizlik unsurlarının belirlenmesi.

Pazarlıklar iki tarafı içerdiği için karşı taraf hakkında onların bu pazarlık sürecine niçin girmek istedikleri, neden bu zamanlamayı seçtikleri, değerleri ve çıkarları, alternatif çıkış yolları, sınırlarlamaları, pazarlık yaklaşımları ve kişilikleri hakkında bilgi edinmek faydalı olur.

Pazarlık süreci ile ilgili bilgi toplanırken dikkat edilmesi gereken bir diğer önemli boyut da belirsizlikler boyutudur. Konuya ilişkin (i) belirsizlik alanlarının belirlenmesi, (ii) önceliklendirilmesi, (ii) karşılıklı bağımlılık alanlarının belirlenmesi, (iv) bu konudaki bilgi düzeyi hakkında gerçekçi değerlendirmeler yapılması, (v) gerektiğinde daha fazla bilgi edinmek için yapılabilecek çalışma ve testlerin yapılması, (vi) zamanın bu belirsizliklerin giderilmesindeki etkisinin irdelenmesi, (vii) karşı tarafın bu belirsizlikleri farklı algılama olasılıkları ve onların belirsizlikle başedebilme yöntemleri hakkında bilgi edinilmesi hazırlık sürecinin önemli adımlarını oluşturur.

Pastayı büyütme pazarlıklarında konuya ilişkin özel hedeflerin yanısıra şu genel hedeflere de dikkat etmek faydalı olur: (i) Karşı tarafın istekliliğinin test edilmesi, (ii) Pazarlık sürecinin daha sonraki ortaklık süreci için olumlu bir izlenim bırakılması, (iii) Bilgi paylaşımındaki dürüstlükle karşı tarafın da bilgi paylaşımına teşvik edilmesi, (iv) Alternatif üretiminde ve belirsizlikleri gidermekte ortaklaşa çalışılması, (v) Beklentilerdeki farklılıkların açıkça ortaya konmasının sağlanması, (vi) Pazarlık sürecinin adımları hakkında sürecin başında mutabık kalınması, ve (vii) Pastayı paylaşmaya ilişkin adımların pastayı büyütecek adımları engellememesinin sağlanması.

Pazarlık sürecinde taraflar şu alanlardaki yaklaşımlarıyla ayrışabilirler: (i) Kendi çıkarlarıyla ilgili bilgi paylaşımındaki açıklık, (ii) Açıkladıkları bilgilerin doğruluğu, (iii) Pazarlık sürecinde tehdit kullanma eğilimleri, (iv) Zaman konusundaki esneklikleri ve titizlikleri, (v) Anlaşma sağlanmadan önce beklenen tavizler, (vi) Adil olma standartları, (vii) Pazarlık süreci için dışarıdan bir destek almaya açıklıkları.

Pastayı büyütme pazarlıklarının başarısızlık nedenleri arasında da şu konular sayılabilir: (i) Pazarlığı bir pasta büyütme pazarlığı yerine, pasta paylaşma pazarlığı olarak görme eğilimi, (ii) Karşı tarafın çıkarlarını koruması konusunda beklentilerde saflık düzeyinde iyimser olma, (iii) Verilen tavizleri zayıflık göstergesi olarak algılama, (iv) Belirsizlikleri en kötü senaryoya göre değerlendirme eğilimi, (v) Gelecek ile olumlu sonuçlar içerebilecek alternatifleri teklif karşı taraftan geldiği için aşırı iskonto etme eğilimi, (vi) Karşı tarafı ortak olarak değil, rakip olarak algılama, (vii) Göze göz, dişe diş yaklaşımı sergilemek.

Özetle, pastayı büyüme pazarlıklarının başarısı tüm pazarlıklarda olduğu gibi hazırlık sürecinin kalitesine, karşı tarafı iyi anlamaya bağlı olduğu kadar pastayı büyütecek olumlu bir yaklaşım sergilemeye de bağlıdır. Pastayı büyütemeyenler zayıf kalırlar ve kendileri hedef haline gelmeye başlarlar. Bu nedenle, paylaşarak gelişemeyenler, paylaşılmaya mahkum olurlar.

İki Taraflı Pastayı Paylaşma Pazarlıkları

Bu tanıma uyan pazarlıklarda iki farklı tarafın yetkinliklerini kullanarak artı değer yaratmalarını sağlayacak bir pazarlık süreci yerine ortada bulunan belli bir değere sahip bir varlığın paylaşılması söz konusudur. Paylaşıma konu olan değer para olabileceği gibi, taraflardan birinin istediği şekilde kullanıldığında, taraflardan diğerinin istediği kullanımın mümkün olmadığı ortak zamanın kullanımı, bir mekanın kullanımı veya bu özelliğe sahip herhangi bir varlık da olabilir.

Örneğin bir gayrimenkulun alım-satımı iki taraflı paylaşma pazarlığı içeren bir süreç olarak tanımlanabilir. Çünkü, alıcı fiyat ne kadar düşükse o kadar kazanırken, satıcı da fiyat ne kadar yüksek ise o kadar kazançlı olur. Bu tip pazarlıklara hazırlanırken taraflar hem kendilerinin pazarlıktan vazgeçme fiyatlarını, hem de karşı tarafın muhtemel vazgeçme fiyatını belilemeye çalışılar. Eğer, satıcının minimum fiyatı ile alıcının maksimum fiyatı arasında uygun bir bant varsa pazarlık süreci içerisinde taraflar karşı tarafı bu bant içinde kendilerine en uygun noktaya çekmeye çalışırlar.

Her taraf kendi vazgeçme fiyatını daha kolay belirleyebilirken, karşı tarafın vazgeçme fiyatı hakkında hem çeşitli araştırmalarla, hem de pazarlık süreci içindeki davranışları aracılığı ile bilgi edinmeye çalışırlar. Bu tip pazarlıklarda potansiyel uzlaşma bantı ne kadar dar olursa uzlaşma o kadar güç olur. Bu nedenle, pazarlık marj bantının dar olduğu durumlarda gerçekçi beklentilerin taraflar arasında güvenilir bir şekilde iletişiminin sağlanması uzlaşmayı kolaylaştırabilir. Diğer taraftan marjın geniş olduğu durumlarda sonuca ulaşmak daha kolay olsa da, pazarlık sanatının inceliklerini iyi kullanabilenler daha çok avantaj elde edebilirler.

Karşı tarafın kendi vazgeçme fiyatları hakkında sınırlı bilgisi olduğunu düşündüklerinde, insanlar genellikle ilk açılış fiyatlarını uç noktalarda deklare etmeyi tercih ediyorlar. Örneğin, alıcı tarafından pazar fiyatı belirgin olmayan halı gibi ürünlerde ilk açılış fiyatlarının aşırı olması daha sık görülüyor. İşlem sayısı sınırlı olan alış verişlerde de pazarlığa uç noktadan başlama eğilimi ağır basıyor. Diğer taraftan, herkesin aynı ürüne başkalarının ne değer biçtiği konusundaki bilginin yaygın olarak takip edilebildiği durumlarda konu pazarlık olmaktan çıkıyor, piyasada oluşan fiyattan alıp almama kararına dönüşüyor.

Bu nedenle, pazarlık özgün, sınırlı sayıda bulunan ve benzerleri ile karşılaştırmanın göreceli olarak güç olduğu varlıkların paylaşımı söz konusu olduğunda devreye giriyor.

Pazarlıkların sonucunu, karşı tarafın vazgeçme fiyatı hakkındaki bilgilerin netliği kadar sonuca ulaşmadaki zaman baskısı ve tarafların tek bir kişiden mi, yoksa takımlardan mı olduğu gibi konular da etkiler. Örneğin, bir grubu temsil eden kişi bir kez pazarlık sürecine girdiğinde, yapılan her teklif sadece karşı taraf açısından değil, aynı zamanda temsil edilen grup açısından da içerdiği bilgiler nedeniyle bir sonraki teklifte önemli revizyona gidebilmeyi güçleştirir.

Bir grubu temsil ederken karşı tarafın önerdiği kolay kazanımları reddetmek, grubun sürece bir başka temsilciyle devam ederek bu kazanımları almasına ve oluşturduğunuz kumdaki çizgilerin aşılmasına neden olabilir. Grup içindeki anlaşmazlıkların karşı tarafça suistimal edilmemesi için bu tip pazarlık süreçlerinde belirsizliği korumaya çalışmak ve grup içindeki görüş farklılıklarını dışarıya yansıtmamak pazarlık sürecini yürütenlerin daha iyi sonuçlar almasına yardımcı olur.

Özetle, iki taraflı kazan-kaybet tipi pazarlıklarda atılan her adım aslında bir yönden taraflar arasında ve tarafların kendi içinde belirsizliği azaltmaya neden olurken, diğer yönden de tarafların güvenilirliği hakkında bilgiler içeriyor. Bu nedenle, bir kez değil sürekli olarak pazarlık etme durumunda olan taraflar pozisyonlarını abartma eğiliminden uzaklaşıyorlar.

Birlikte Karar Alma ve Pazarlık Sanatı

Pazarlık sanatını irdelerken onun temel boyutlarını iyi anlamak gerekir. (i) Pazarlıkta birden fazla kişi (parti) birlikte anlaşarak karar verir. Bu nedenle, tek başına alınan kararları inceleyen karar teorisi bu konudaki analizler için faydalı olsa da yeterli olmayabilir. Birlikte karar almanın kapsamı sadece pazarlığın sonucunu değil, aynı zamanda sürecin nasıl işleyeceği, hangi konuların ele alınacağı, ve ne gibi yaptırımların kabullenileceği gibi konuları da kapsar. (ii) Tarafların elde edecekleri sonuçlar bu şekilde birlikte alınan kararlarla veya anlaşamadıklarında kendi başlarına alacakları kararlarla belirlenir. Bu nedenle, taraflar arasındaki sıralı kararları inceleyen oyun teorisi de faydalı olsa da yeterli olmayabilir. (iii) Pazarlıkta taraflar birbirleriyle ellerinde ne imkanlar olduğu, neler istedikleri ve anlaşmazlarsa nasıl davranacakları konusunda iletişim kurabilirler. Bu iletişim dürüst olabileceği gibi birbirini aldatmak niyetiyle de yapılıyor olabilir. Blöfler, tehditler, abartmalar, bazı bilgilerin saklanması, hatta düpedüz yalanlar pazarlık sürecinde karşılaşılabilecek durumlardır. Ancak, aynı zamanda samimi bilgi paylaşımı, kendi istek ve çıkarlarının karşı tarafa net bir şekilde iletilmesi, birlikte beyin fırtınası ile uyumlu sonuçlar elde edebilecek alternatif üretimi gibi olumlu iletişim de pazarlık sürecinin bir parçasıdır ve pazarlıkların çoğu bu olumlu iletşim yaklaşımından faydalanılarak gerçekleştirilir. (iv) Pazarlık süreci, kararlar belirlenirken önceden belirlenmiş bir dizi karar arasında seçim yapmanın ötesine geçilerek yaratıcı alternatifler üretmeye de açıktır. Bu nedenle, pazarlık sanatı işbirliğine açık bir süreçtir.

Pazarlık analitik boyutları olan bir sanattır. Bu nedenle, önemli kısıtlayıcı varsayımlar yapılmaksızın matematiksel olarak sonuçları baştan belirlemek mümkün değildir. Sağlam analizler bu süreç için önemli girdi oluşturur. Ancak, pazarlıkta başarı tarafların ikna kabiliyetleri, yaratıcılıkları, ellerindeki gücü kullanma eğilimleri, koalisyonlar oluşturma becerileri, ve kelimeleri etkili kullanabilme gibi birçok yetkinliğe de bağlıdır.

Herhangi bir pazarlık duru munu incelerken bu durumun özelliklerini de doğru tespit etmek gerekir. Öncelikle pazarlık edilen durum bir anlaşmazlığı gidermek olabileceği gibi bir konuda uzlaşma sağlamak da olabilir. Örneğin, pazarda bir ürünün fiyatını indirmek, patronunuzdan maaş artışı alabilmek, anlaşmazlığa düştüğünüz bir komşunuzla bunu giderebilmek birer pazarlık konusuysa, aynı şekilde ailenizle birlikte nereye tatile gideceğinize karar vermek, ortağınızla birlikte geçen senenin kârlarını hangi yatırımlar için kullanacağınızı kararlaştırmak da birer pazarlık konusu olabilir.

Pazarlıkta tarafların sayısı ikiden fazla olabilir. Hatta pazarlık süresince tarafların sayısı bile değişebilir. Taraflar birer kişiden oluşabileceği gibi tek vücut olmayan takımlardan da oluşabilir ve bazen takımların iç çekişmeleri pazarlık sonuçları üzerinde önemli etkilerde bulunabilir. Pazarlık sürecinin bir seferlik mi yaşanacağı, yoksa kendisini tekrar edecek bir süreç mi olduğu da pazarlıktaki davranışları önemli ölçüde etkileyebilir. Benzer şekilde, bir pazarlık süreci bir başka pazarlık süreci ile ilişkili olduğunda sonuçlar farklılaşabilir. Pazarlık bir konu üzerinde olabileceği gibi birden fazla konuyu da içerecek şekilde de düzenlenmiş olabilir.

Anlaşma sürecinin sonunda uzlaşmanın zorunlu olduğu durumlarla olmadığı durumlar; anlaşmaktan vazgeçmenin ötesinde bir tehdit kullanılmasına açık durumun olup olmadığı; anlaşmazlık durumunda zaman ile büyüyen maliyetlerin varlığı; anlaşma sonucuna uymamanın yaptırımları; pazarlık sürecinin kamuoyuna açıklığı veya gizliliği; pazarlık sürecinde bir arabulucunun kullanılması gibi unsurlar bu sürecin nasıl işleyeceği, tarafların nasıl davranacağı ve pazarlığın nasıl sonuçlanacağı üzerinde önemli etkileri vardır.

Özetle, bir pazarlık sürecinde arzu edilen sonuçlara yaklaşmak için birçok unsuru gözönüne almak ve içinde bulunulan duruma göre ciddi bir ön hazırlık yapmak gerekiyor.

Finans Tepe Yöneticisi

CEO (Chief Executive Officer), bir kurumun en üst düzey yöneticisine verilen uluslararası ad, ülkemizde de literatüre girdi ve birçok kişi Türkçe kartlarında CEO terimini kullanıyor, bu isimle Türkçe bir dergi bile var. Ancak, finanstan sorumlu tepe yöneticilerinin uluslararası adı olan CFO (Chief Financial Officer – Finans Tepe Yöneticisi), kullanımı henüz aynı yaygınlığı kazanmadı. Bu konuyu vurgulamak istememin nedeni İngilizce terimlere hayranlık duymak değil, ülkemizde genellikle Mali İşlerden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak adlandırılan bu pozisyonunun dünyada üstlenmekte olduğu sorumlulukların iyi anlaşılması gereğidir. Çünkü dünya ile rekabet eden kurumlar sahibi olmak istiyorsak, dünydaki gelişmeleri de iyi anlamalı, hızlı ve etkin kullanmalıyız.

Ülkemizde ağırlıklı olarak CFO’dan beklenen (i) bütçenin yapılması ve takibi, (ii) finansal raporların ve yönetim raporlarının hazırlanıp paylaşılması, (iii) vergi denetimi/yönetimi sorumluluğunun üstlenilmesi ve (iv) bankalarla kredi işlemlerinin yürütülmesidir. Oysa, dünyada bu pozisyondan beklenenler arasında (i) şirket stratejisinin değer odaklı olmasına katkıda bulunulması; (ii) şirketteki üst yöneticilerin aldıkları kararların gelir tablosu, bilanço ve fon akım tablosuna yapacağı etkileri anlamalarının sağlanması; (iii) yatırımcı ilişkilerinin yürütülmesi; (iv) finans piyasalarının beklentilerinin oluşturulması kurum içine yansıtılması ve beklentilerin yönetilmesi; (v) risk yönetimi kültürünün şirkette yerleştirilmesi; (vi) yeni iş geliştirmeyi kolaylaştıracak finansman modellerinin geliştirilmesi; (vii) şirket evlilikleri ile inorganik olarak büyüme fırsatlarının değerlendirilmesi; (viii) şirkette başka pozisyonlar için de kaynak niteliği taşıyan sağlam bir finans kadrosunun kurulması gibi sorumluluklar da yer alıyor.

Bu sorumlulukları üstlenebilecek yetkinliklere sahip olan CFO’lar şirketlerinin değerlerinin artmasına önemli katkılarda bulunabiliyorlar. Örneğin, şirketin hangi faaliyetlerinde gerçek değer yarattığı, hangilerinde değer yitirdiğinin ortaya konması önemli yeniden yapılanma fırsatlarının yakalnamasına neden olabiliyor. Bilgi güçtür. Bu bilginin güvenilir bir şekilde ortaya konması ve CFO’nun insan ilişkilerinin de kuvvetli olması onu şirkette değişimin tetikleyicisi konumuna getirebilir. Kurum performansının sadece ölçülmesi değil, aynı zamanda en iyilerle karşılaştırılmalı olarak sunulması en önemli değişim tetikleyicileri arasında yer alır.

Ülkemizde bugünlerde özellikle enerji ve altyapı yatırımları birçok büyük grubun yeni iş alanları arasında yer alıyor. Bu sektörlerde ciddi birer oyuncu olabilmenin en temel girdilerinden birisi de finansman modellerinin doğru oluşturulmasıdır. Bu nedenle, CFO yetkinliği bu sektörlerde başarılı olanları belirleyecek önemli bir göstergedir.

Türk şirketleri belli ölçeklere ulaştıklarında gözlerini çevre pazarlara da çevirmeye başladılar. Uluslararası pazarlarda hızlı büyümek hem şirket evlilikleri yoluyla oluşabilecek büyüme fırsatlarının yakalanmasını, hem de böyle büyük yatırımlar yapılırken sermaye yapısının güçlü olmasını gerektiriyor. Bu nedenle, CFO’ların yatırım bankalarıyla ve bu tip atılımlarda kaynak sağlayabilecek yeni finans kaynaklarıyla ilişkileri geliştirmeleri de önem kazanıyor.

CFO’ların dikkat etmesi gereken bir başka hussus da şirketin nereden para kazandığını ve bu kazancın hangi riskler üstlenerek elde edildiğini iyi anlaması ve diğer yöneticilerin anlamasını sağlamasıdır. Örneğin, günümüzün yükselen maden fiyatları bu konuda faaliyet gösteren sanayicilerin parayı ellerindeki stoklardan mı, yoksa faaliyetlerindeki verimlilikten mi kazandıklarını iyi anlamalarını gerektiriyor.

İyi bir CFO’nun sadece kendi şirketini değil, dünyadaki gelişmeleri de yakından takip etmesi, sermaye piyasalarının beklentilerini, başkalarının uygulamalarını anlamakta gecikmemesi şirketin gelişimi açısından önem taşıyor. İyi bir kaptan önce rüzgarı okumayı, sonra da gemisini bu rüzgardan en iyi şekilde faydalanacak şekilde yürütmeyi başarandır.

Krizlerden Güçlenerek Çıkabilmek

2008’in dünya ekonomisi için güç bir yıl olarak geçeceğine ilişkin belirtiler her geçen gün artıyor. Ülkemizdeki yöneticiler son on senede yaşadıkları deneyimlerle belki de kriz yönetimi konusunda en deneyimli yönetciler arasında yer alıyorlar. Nitekim, bundan önce dünyada yaşanan son Asya krizinde birçok uluslararası şirket Türk yöneticilerinin bu deneyiminden faydalanamak üzere kendilerinden faydalanmayı seçmişti. Ancak, krizleri sadece yönetilmesi gereken bir risk olarak değil, aynı zamanda kalıcı stratejik avantajlar edinmek için fırsat olarak da değerlendirmek gerekir.

“Şans hazırlıklı olanlara güler.” Bu nedenle, krizlerden nasıl faydalanılabileceğine ilişkin fikri hazırlıklara şimdiden başlamakta fayda var. Bu konuda yapılan çalışmalar, krizlere daha fazla nakit ile giren şirketlerin özellikle şirket alımlarında daha aktif olduklarını ve inorganik büyüme fırsatlarını çok daha ekonomik olarak yakalayabildiklerini gösteriyor. Krizlerden başarıyla çıkan şirketlerin kriz dönemlerinde şirket alımlarına ciddi bir ağırlık verdikleri gözleniyor. Bu nedenle, şirket alımı için hedeflenebilecek şirketleri krizden önce yakın takibe almakta fayda var.

Ayrıca, krizden başarıyla çıkan şirketlerin, kriz dönemlerinde diğer şirketlere göre pazarlama ve tanıtım faaliyetlerine yaptıkları yatırımları da kısmak yerine artırdıkları gözleniyor. Kriz dönemlerinde hem birim reklam maliyetleri daha düşük oluyor, hem de genellikle birçok şirket bu konuda kısıntıya gittiği için müşterilerdeki “zihin payını” artırmak daha ekonomik oluyor.

Krizler şirketleri en önemli varlıkları olan insan kaynağı yönetimi açısından da zorluyor. Böylesi güç ekonomik şartlarda verilen ilk tepki şirketin küçültülmesi ve çalışan sayısının azaltılması olunca şirket sadece yetişmiş insan kaynağından mahrum kalmış olmuyor, aynı zamanda çalışmaya devam edenlerin morali açısından da zaafiyete uğrayabiliyor.

Yelken yarışlarının gece ve rüzgarın az olduğu zamanlardaki performans ile kazanıldığı söylenir. Kriz dönemlerini de bu anlayış ile yöneten şirketler, kriz sonrasında avantaj elde edebiliyorlar. Örneğin, eğitim maliyetlerini sadece eğitim verenlerin ücreti olarak algılayan şirketler kriz dönemlerinde bu faaliyeti de kısıyorlar! Ancak, bir eğitim programının en önemli maliyeti, o eğitime katılanların zaman maliyetidir. İşlerin yavaşladığı dönemlerde, azalan alternatif kullanım alanları nedeniyle, bu maliyet de en aza indiğinden kriz dönemleri yetkinlik geliştirmek için en ideal zamanı oluşturur.

Yine kriz zamanlarında, yeni dönem için yapılacak altyapı hazırlıkları, şirketlerin gelecekteki hızlı büyüme dönemlerini daha başarılı olarak geçirmelerini sağlar. Örneğin, bu dönemde gerçekleştirilen bilgi teknolojisi altyapısı çalışmaları hem şirket içinden en iyi kaynakların bu konuya yeterince zaman ayırabilmesi, hem de ekipman satan firmaların da krizden etkilenmeleri açısından daha ekonomik çözümler bulunması açısından fayda sağlıyor.

Kriz dönemlerinde özellikle getirileri uzun vadeli olarak algılanan yenilikçilik için kullanılan kaynaklar da kısıtlanıyor. Oysa, krizden başarıyla çıkan şirketler hem bu konudaki yatırımlarına devam ediyorlar, hem de gerek üniversite ve araştırma merkezlerinde, gerekse rakiplerinde bu konuda yapılan kısıtlamalar nedeniyle ortaya çıkabilecek fırsatları değerlendirmeye öncelik veriyorlar.

Özetle, krizden önce hedeflerini iyi belirleyen ve hazırlıklı olan şirketler, kriz nedeniyle ortaya çıkabilecek fırsatlara daha kolay odaklanıp, normal şartlarda elde edemeyecekleri maliyetlerle bu fırsatları değerlendirebiliyorlar. Ancak bu yaklaşımın, iyi bir hazırlık kadar sağlam bir disiplini ve kaynak planlamasını gerektirdiği de unutulmamalıdır.

Karar İçin Öngörüde Bulunmak

Yöneticinin görevi belirsizlikte karar vermektir. Elbette, yöneticiler karar vermeden önce belirsizliği mümkün olduğunca anlamaya ve azaltmaya gayret ederler. Ancak, belirsizliği tamamen gidermek mümkün olmadığı için gelecek ile ilgili öngörülerde bulunabilmek karar vericiler için kritik bir öneme sahiptir. Öngörüyü, geleceği bilebilmekle karıştırmamak gerekir. Öngörüde bulunmak falcılık değildir. Öngörü, geleceği bilmek değil, geleceği anlamayı kolaylaştırmaktır. Bu nedenle, öngörünün mantıklı bir açıklaması olmalıdır. Öngörüyü anlamak onu yapan kadar kullananların da sorumluluğudur. Bu nedenle, yönetim kararları verenlerin öngörüyü anlama ve kullanma yetkinliğinin gelişmiş olması önemlidir.

Öngörü geliştirmenin temel amacı geleceği kesin olarak bilmek değil, gelecekteki potansiyel gelişmeler için önceden fikri hazırlık yapabilmektir. Bu nedenle, öngörü kesin bir gelecek tahmini değil, gelecek ile ilgili farklı senaryoların nasıl ve neden ortaya çıkabileceği ile ilgilidir. Bu nedenle, öngörünün faydası geleceği ne kadar iyi tahmin ettiği ile değil, bugünden geleceğe hazırlanmayı sağlayacak farklı trendlerin belirlenebilmesine yaptığı katkıdır. Çünkü, geleceği düşünmeyenler, geleceğe hazırlanamazlar. Ayrıca, sadece geleceğe hazırlanmak için değil, aynı zamanda geleceği şekillendirmek isteyenler için de gelecek ile ilgili trendleri anlamak, onların potansiyel etkileri ve değişim süreçleri ile ilgili bilgi ve görüş sahibi olmak büyük fayda sağlar.

Gelecek hakkında öngörüde bulunabilmek için öncelikle temel belirsizlik alanlarını ve belirsizliğin sınırlarını tanımlamak gerekiyor. Elbette hayatta herşey mümkün. Ancak, belirsizliğin sınırlarını pek de gerçekçi olmayacak olasılıkları da içerecek şekilde çizmeye çalışmak geleceği irdelemeyi güçleştirir. Diğer taraftan, insanların en çok paniklediği anlar hiç beklemedikleri olaylarla kaşılaştıkları anlardır. Bu nedenle, öngörü yapmadan önce belirsizliğin sınırların belirlerken bu iki uç arasında bir denge kurmak gerekir.

Öngörüde bulunanların dikkat etmesi gereken önemli konulardan birisi de her trendin bir başlangıç, gelişme ve olgunluk sürecinin olduğu konusudur. Gözlenen trendlerin ilelebet aynı çizgi üzerinde gelişeceğini düşünmek büyük yanılgılara neden olur. Bu nedenle, trendleri oluşturan ve yıpratan potansiyel nedenleri anlamak, öngörü yapabilme kapasitesini geliştirir.

Öngörü yaparken dikkat edilmesi gereken önemli konulardan birisi de beklentilere uymayan, trendleri takip etmeyen küçük gelişmelere duyarlı olmaktır. Çünkü, bu anormallikler gelecek için ipuçları içeriyor olabilir. Anormal gelişmeler olarak nitelendirilebilecek konuların özellikle organizasyonların uç noktalarında takip edilmesi faydalı olur. Örneğin, şirkete yeni girenlerin veya taşrada müşteri veya tedarikçilerle yüzyüze zaman geçirenlerin dikkatini çeken konular, bazen gelecek için hazırlanmada en iyi bilgi kaynakları olabilir. Farklılıkları görebilmek, farklı bakış açılarını gerektirir.

Gelecek ile öngörülerde bulunurken, ileriye bakıldığı gibi geriye de bakmakta fayda vardır. Çünkü, geçmişteki gelişmeler, gelecek ile ilgili trendlerin belirlenebilmesine ışık tutarlar.

Özetle, yarının nasıl olabileceğini kestirebilme ve bugünden hazırlık yapabilme yetisi olarak ifade edilen öngörü, karar vermenin ve yöneticiliğin çok önemli bir unsurudur. Bu yetkinliğin geliştirilmesi ise bir taraftan geniş bir bilgi ağına sahip olabilmekle, diğer taraftan da bu bilgileri öngörüyü gerçekleştirebilecek bir şekilde kullanabilmekle sağlanır.
Bu yetkinlik de deneyim ile ve doğru süreçler kullanılarak geliştiriebilecek bir yetkinliktir.

Beyaz Yakalıların Mekan Bağımsızlığı

Dünyanın en büyük markaları ürünlerinin büyük bir kısmını Çin gibi ülkelerde gerçekleştiriyor. Devletler kendi ülkelerindeki işsizliği önlemek için mülteci girişlerini engellemeye çalışsalar da, küreselleşen dünyada işlerin göçü önlenemiyor. Üretim fonksiyonlarının işçiliğin en ucuz ülkelere kayması artık kanıksanan bir durum oldu. Genellikle bilgi yoğun işleri içeren beyaz yakalı işlerin taşeronlaştırılmasının daha güç olduğu düşünülüyordu.

Ancak, artık beyaz yakalı işler de bu işleri daha ekonomik ve nitelikli olarak gerçekleştirebilecek olanlara doğru kaymaya başlıyor. Bu eğilim önceleri maliyetleri azaltmak üzere daha rutin işleri içeriyordu: Muhasebenin tutulması, tercümelerin yapılması, call-center işlemleri, kredi kartları işlemleri gibi. Daha sonra, software geliştirilmesi, finans modelleri geliştirilmesi gibi teknik uzmanlık gerektiren konulardaki hizmetler de dışarıdan alınmaya başlandı. Artık, şirketlerin en temel fonksiyonları arasında yer alan ar-ge çalışmaları, tasarım gibi konulardaki hizmetler de başka ülkelere kaymaya başladı.

Önceleri işlerin en ekonomik olarak gerçekleştirilebilmesi bu trendi oluşturan en temel neden iken, artık en iyi yekinliklere ulaşabilmek bu trendi destekleyen en önemli neden haline geliyor. Çünkü, gerek demografik trendler nedeniyle, gerekse gelişmiş ülkelerdeki gençlerin teknik konulara duydukları ilginin göreceli olarak daha düşük olması nedeniyle şirketler bu önemli fonksiyonları gerçekleştirebilecek çalışanlar nerede olurlarsa olsunlar, onlarla çalışmayı tercih ediyorlar. Böylelikle, hem ürünlerini piyasaya daha hızlı sunabiliyorlar, hem de daha yetkin çalışanlarla çalışma fırsatı yaratıyorlar.

Bu trendlerin ülkemizdeki karar vericiler için de önemli yansımaları var. Öncelikle beyaz yakalıların kendileri açısından dikkat edilmesi gereken husus, kendilerini sürekli olarak geliştirmeleri ve yetkinliklerinin dünyanın hangi köşesinde olursa olsun, nerede gerekli olduğu hakkında bilgi edinmeleri onların piyasalarını geliştirebilmelerini sağlayacaktır.

Ülkemizdeki şirketlerin yöneticileri de bu gelişen trendi iki açıdan değerlendirmeli: (i) mevcut, yetkinlikleri yüksek çalışanlarının sadece Türkiye piyasasında değil, bulundukları yerden dünyanın her hangi bir köşesine hizmet edebilmelerine ilişkin kısıtların azaldığını ve bu konudaki talebin arttığını anlamaları ve insan kaynakları politikalarını bu açıdan ele almaları gerekiyor. (ii) Şirketlerinin hızlı gelişimi için ülkemizde bulmakta güçlük çektikleri yetkinliklere sahip potansiyel çalışanların sadece kendi bulundukları yerde değil, dünyanın herhangi bir köşesinde olabileceğini anlamaları ve onları çalıştırabilecek bir altypı ve kurum kültürü oluştumaları gerekiyor.

Kamu yöneticilerinin ise (i) özellikle eğitim kurumlarının tasarlanmasında sadece Türkiye’nin ihtiyacını değil, aynı zamanda dünyanın ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki programların tasarlanmasını ve (ii) eğitim kurumlarının kapasite planlamalarının dünyaya sunabileceğimiz yetkin çalışanların yetiştirilmesi bakış açısıyla belirlenmesini sağlamanın refah düzeyimizi artırmanın önemli bir aracı olarak algılamaları gerekiyor.

Örneğin, ülkemizin gerek iklimi, gerekse sağlık sektöründeki hizmet-maliyet dengesini nedeniyle Avrupa’nın emeklilik cenneti, “Avrupa’nın Florida’sı,” olma potansiyelinin gerçekleştirilebilmesi için hemşirelik ve tıp eğitimindeki kapasitelerin ülke ihtiyaçlarının çok ötesinde hizmet verebilecek şekilde planlanması bu konudaki ekonomik aktivitenin Türkiye için önemli bir refah kaynağı haline gelmesine yardımcı olabilir. Üzerinde yatırım yapılarak insan kaynağımızın dünya hizmet verecek şekilde geliştirilebileceği bir başka alan tasarım hizmetleri konusu olabilir.

Özetle, refah düzeyimizi geliştirmenin en sağlıklı araçlarından birisi de sadece ürün ihracatını artırmak değil, aynı zamanda dünyada açık olması beklenen yetkinliklere sahip vatandaşlarımızın gelişimine ve onların dünyaya açılımına destek olarak yetkinlik ihracatını da artırmaktır.

Bilgi Emekçilerini Yönetebilmek

Değer yaratmanın en önemli girdisi bilgidir. Zaten çağımıza “bilgi çağı” denmesinin nedeni de en büyük zenginlik yaratma kaynağının tabii kaynaklar, fiziki sermaye yatırımları değil, bilgi olmasıdır. Bu nedenle, bilgi yönetimi için birçok yöntem ve araç geliştiriliyor ve organizasyon yapılarında da önemli değişiklikler oluşuyor.

Bilginin diğer sermaye kaynaklarından ayırt edici en önemli özelliği paylaşıldıkça artıyor olmasıdır. Bu nedenle, en önemli değer kaynağı olan bilgiyi artırmak ve geliştirmenin en etkin yolu onu paylaşmaktır. Bu nedenle, organizasyon yapılarını bilgiyi paylaşmak ve geliştirmek anlayışı üzerine kuran şirketler daha başarılı oluyor.

Şirketler her geçen gün daha fazla bilgi emekçisi istihdam ediyorlar. Ancak, bilgi emekçilerinin yönetimi farklı yaklaşımlar gerektiriyor. Şirketlerin değişik birimleri arasında çekişme değil, öğrenme kültürü oluşturulması birçok fayda sağlayabiliyor. Örneğin, en iyi uygulamaların paylaşılması maliyet düşürmede önemli bir araç oluyor. Şirketin farklı bölümleri ile iletişim içinde olanlar kurumsal deneyimi kararlarına yansıtarak, daha kaliteli kararlara ulaşabiliyorlar. Farklı birimler ve coğrafyalar arasında deneyim ve ürün paylaşımı satışları artırarak dağıtım kanalları ve müşteriler üzerindeki etkiyi artırabiliyor. Farklı birimler arasında bilgi ve deneyim paylaşımı şirketin yenilikçilik ve yaratıcılık kapasitesini geliştiriyor. Yaygın bilgi ve deneyim paylaşımı aynı zamanda insan kaynaklarının daha hızla gelişmesini ve dolayısıyla şirketin büyümesini desteklemeyi de sağlıyor.

Bilginin paylaşıldıkça artabilmesi için paylaşımın birbirleriyle yakın düzeyindekiler arasında olması önem taşımaktadır. Bu nedenle, aynı organizasyon içindeki benzer uzmanlık seviyesindeki sınırlı kişinin bilgi paylaşımının ötesinde kurumlar arası paylaşımın önemi artıyor. Farklı kurumlarda çalışsalar da aynı konu üzerinde benzer bilgi düzeyinde bulunanların bilgi paylaşım ortamları yaratılması bilgi emekçilerini yönetebilmenin araçlarından birisini oluşturuyor.

Bu bilgi paylaşım ortamlarında üyelik bilgi emekçilerinin bilgi geliştirme konusundaki motivasyonları ve katkılarıyla sağlanabiliyor. Herhangi bir platformda üyeler arasında bilgi düzeyi farkı açılmaya başladığında bu organizasyon yapısı kendisini yok edip, yenilerinin kurulduğu bir ortama bırakıyor.

Bu bilgi paylaşım ortamları büyük şirketlerin farklı bölgelerindeki organizasyonları arasında kurulabildiği gibi, bir birinden tamamen bağımsız şirketler arasında da oluşabiliyor. Özellikle internetin yaygınlaşmasıyla, bu grupların bilgi paylaşımında mekan ve zaman kısıtları ortadan kalkıyor. Böylelikle “en iyi uygulamaların” paylaşılabildiği bir ortam yaratılıyor. Farklı organizasyonlardan gelenlerin bilgi paylaşımı tüm sistemin gelişme hızını artırıyor. Aynı profesyonel alanda uzmanlarla bir araya gelebilme uzmanlık gelişimi açısından insanların öz değerlendirme yaparak gelişmelerine fırsat tanıyor.

Kurumsal bilgi paylaşım ortamlarını oluşturabilen şirketlerin yeni iş fikirleri ve alanları geliştirme konusunda önemli kazanımlar elde ettikleri gözleniyor. Bunlar resmi olmayan yapılar olsalar da iyi yönetim ile, teşvik ile gelişmeleri desteklenebiliyor. Bir bahçe gibi zamanında tohum atıldığında, düzenli olarak gübre ve su verildiğinde, gerektiğinde yabancı otlardan temizlendiğinde daha çok yeşeriyorlar.

Bu nedenle, bilgi platformlarına katkıda bulunabilecek bilgi emekçilerini teşvik etmek, platformun katılımcılar için kolay kullanılabilir olmasını sağlamak için bilgi ağları kurmanın yanısıra, bu ağların etkin çalışabilmesi için kurum içinde farklı rolleri üstlenecek bireylerin de teşvik edilmesi gerekiyor. Kurumsal bilgi ağlarının iyi çalışabilmesi için farklı görevler üstlenen bilgi emekçilerini bir arada çalıştırabilmek gerekiyor:
(1) Geliştirici: Bu insanlar başkalarına enerji veren, onları koçluğuyla, düzenli ve pozitif geri beslemeleriyle ilgili ağ için sürekli katkıda bulunmaya yönlendiren kişilerdir. Bu insanlar bilgi ve deneyim paylaşımını özendirerek ağ üyelerinin ve dolayısıyla ağın etkinliğini geliştirirler.
(2) Tercüman: Bu insanlar ağın bir parçası olmaktan keyif duyarlar. Bir ağda edindikleri bilgi ve deneyimleri bağlantıda oldukları diğer ağlara iletmeyi, gerektiğinde gerekli uyarlamaları yapmayı (tercüme etmeyi) bir görev olarak üstlenirler. Parçası oldukları ağlara farklı alanlardan bilgi ve deyim ulaşmasını sağlayarak gelişme sağlarlar.
(3) Araştırmacı: Ağda ortaya çıkan sorulara cevap bulmayı, cevap bulmak için zaman harcayarak araştırma yapmayı görev edinirler ve dolayısıyla, ağın referans noktalarından biri haline gelirler.
(4) Aracı: ortaya çıkan sorulara cevap bulmaya odaklanmak yerine, cevapları sağlayabilecek kişileri motive etmeye çalışırlar. Böylelikle ağın akışkanlığını artırmaya yardımcı olurlar.
(5) Toparlayıcı: Bu insanlar, ağa katkıda bulunanların görüşlerini özümseyip, özetler çıkartırlar ve editörlük yaparak ağdaki bilgilerin kolayca anlaşılmasını ve bulunmasını sağlayacak anahtar kelime ve başlıklar oluştururlar. Hazırladıkları özetlerin hem ağ içerisinde, hem de ağ dışında paylaşılmasını sağlamaya yönelik çalışmalarda bulunan kişilerdir. Ağın toplumda daha geniş bir etki alanı oluşturmasına yardımcı olurlar.
(6) Mentor: Ağın ilgi alanında uzman olan ve bu uzmanlığını ürettiği içerikle gösteren kişilerdir. Ürettikleri fikirleri paylaşarak ağ üyelerinin düşüncelerini ve eylemlerini yönlendirirler.

Kurum kültüründe yardımlaşmanın teşvik edilmesi ve bilgi transferinde başarılı rol oynayanların ödüllendirilmesi de kurumsal öğrenme hızını artırıyor. Kurumsal öğrenmeyi teşvik edecek bir kültür oluşturabilmek için şirkette liderliğin bu konuya özel önem vermesi ve zaman ayırması gerekiyor. Ayrıca, insan kaynakları sistemlerinin işe giriş aşamasından, eğitim, rotasyon, ödüllendirme ve kariyer gelişimi aşamalarının her birinde bu kültürün teşvik edilmesi gerekiyor. Ayrıca, farklı birimlerde çalışanların sosyal ortamlarda bir araya gelmelerinin teşvik edilmesi ve çeşitli sorunların çözümünde değişken takımların kurulması da kurumsal öğrenmeyi hızlandırıyor. Bilgi sistemlerinin etkinliği ve en iyi uygulamalar kadar hataların da rahatlıkla paylaşıldığı ortamların yaratılması da kurumsal öğrenme hızını etkileyen unsurlar olarak ortaya çıkıyor.

Özetle, bilgi emekçilerinin yönetimi farklı yönetim anlayışıları, organizasyon yapıları ve kurum kültürü gerektiriyor. Bilanço ve fiziki varlıklar kadar entelektüel varlıklarını da iyi yönetmek isteyen şirketler bu değişimleri uygulayamaya da özen göstermelidir.

Yenilikçilik İçin Yaklaşımlar

Şirketler başarı için yenilikçiliği kurumsal kültür haline getirmeli. Ancak, genel kanı yenilikçiliği bilimsel buluşlarla özdeşleştiriyor. Bu nedenle, yenilikçilik için gerekli yatırımların yüksek olacağı ve getirilerinin uzun vadede gerçekleşebileceği düşüncesi şirketleri bu konuda atalete yönlendirebiliyor. Oysa doğru soruları sormak, yenilikçilik açısından doğru cevapları bulmanın en temel yöntemi.

Doğru sorular çeşitli kategorilerle ele alınabilir. Yeniliçilik için ilk yaklaşım mükemmeli hayal etmekten geçiyor. Örneğin, ürün veya hizmetlerimizi kullanan her müşterimiz hakkında isteyebileceğimiz tüm bilgilere sahip olabilsek, iş yapış şeklimizi nasıl değiştirirdik? Veya, ürünümüzü kullananlar açısından ideal ürün nasıl olurdu? gibi sorular sormak ideali hayallerimizde canlandırabilmeyi sağlar. Bu şekilde belirlenebilecek hedefler, ürün ve hizmetlerimizi üretirken ne gibi farklı yaklaşımlar üretebileceğimiz konusuna ışık tutar.

İkinci yaklaşım mevcut ürün ve hizmetlerimizin kullanımındaki kısıtları incelemekten geçiyor. Bu nedenle, ürünlerimizi kullananların yaşadıkları sıkıntıları iyi anlamak, potansiyel olarak gördüğümüz ancak bir türlü ürünlerimizi başarıyla satamadığımız kesimlerin bu davranışlarının nedenlerini anlamak bize önemli ipuçları verebilir. Özetle, güç müşterileri anlamak onlar için çözümler üretmek aslında şirketimize güç katar.

Üçüncü yaklaşım şirketimizi yönetirken toplamlara ve ortalamalara bakarak değil, aynı zamanda her müşteri kesitinin farklılıklarını anlayacak bilgi altyapısını oluşturup, müşteri kesitlerine göre yönetimi içeriyor. Örneğin, ürünlerimizi kullanmak için özel çabalar gösteren ve yatırımlar yapan müşterilerimiz belki de bize yenilikçilik alanları hakkında önemli ipuçları vermektedirler. Pazarladığımız ürün ve hizmet paketinin tümünü birlikte kullanmayanlara farklı paketler ve farklı fiyatlar sunulabilinir. Ürünlerimizi kullanabilmek için başka yatırımlar yapanlar ve sunduğumuz paketin tamamını kullanamayanlar aslında ürünümüze bizim biçtiğimizden daha yüksek değer biçiyorlardır. Bu nedenle, bize yenilikçilik için önemli fırsatların olduğunu göstermiş oluyorlar.

En iyilerle kıyaslama çalışmaları yenilikçilik açısından önemli ipuçları verebilir. Ancak, en iyiyi sadece kendi sektöründe değil, bir fonksiyonu en çok ve en iyi yapan farklı sektörlerdeki uygulamalarda aramak gerekir. Örneğin, II Dünya savaşında tanklarıyla çok hızlı ilerleyen Alman ordusu, süvarilerini aynı hızda ilerletmekte zorlanınca kıyaslamayı diğer ordularla değil, hayvanları bir yerden bir yere en hızlı şekilde ulaştırabilen sirklerle yapmayı seçmişti!!

Yenilikçilik için dikkat edilebilecek bir diğer alan da dünyada yeni gelişmekte olan teknolojilerin kendi işimize nasıl adapte edilebileceğini sorgulamaktır. Örneğin, bilişim teknolojilerindeki gelişimler saha personelinin yönetimi ve çalışma düzeninde önemli verimlilik artışlarına neden oldu. Üstelik yeni teknolojileri içeren ürünlerde gözlemlenen hızlı fiyat düşüşleri bu teknolojilerin tahminlerden daha hızlı işimize adapte edilebileceğini gösterir.

Özetle, yenilikçilik sadece labratuarlarda veya yeni ürün tasarımcıları tarafından gerçekleştirilen bir yaklaşım değil, bir kurum kültürüdür. Bu kültürün geliştirilmesi, beslenmesi ve sürdürülebilir kılınması şirketlerin başarıyı yakalayabilmeleri için büyük önem taşır. Bu kültürü oluşturabilmenin en temel adımı da doğru soruları sorabilmekten geçmektedir.

Şirket Evliliklerine Hazır mısınız?

Şirketler her sene stratejik planlarını gözden geçirip yıllık bütçelerini oluşturuyorlar. Ancak, genellikle bu çalışmalar organik büyüme stratejilerini içermekle birlikte potansiyel şirket evlilikleriyle ilgili konulara değinmiyor. Oysa, günümüzde potansiyel şirket evlilikleri sadece konu gündeme geldiğinde değil, stratejik planlama sürecinin bir parçası olarak değerlendirilmeli.

Şirket evlilikleri birçok nedenle gerçekleştiriliyor: (i) pazar payını artırabilmek, (ii) hedef şirkette bulunan özel varlıklara veya yetkinliklere hızlı bir şekilde ulaşılarak pazar konumunu güçlendirmek, (iii) kendi şirketinde bulunan yetkinliklerin daha geniş coğrafyalarda ve/veya pazar kesitlerinde yayılımını sağlamak, veya (iv) bir rakibin piyasadan çıkmasını sağlamak gibi…

Şirket stratejilerini belirlerken endüstrideki diğer oyuncuları, onların stratejilerini ve gerçekleştirilebilecek şirket evliliklerinin endüstriyi nasıl değiştirebileceğini değerlendirmek gerekir. Genellikle ülkemizde şirketler, şirket evliliklerini konu başkaları tarafından gündeme getirildiğinde pasif olarak değerlendiriyorlar. Hatta, bu konudaki fırsatları eşzamanlı olarak değil, fırsatlar ortaya çıktıkça değerlendirmeyi tercih ediyorlar. Oysa, fırsatları birlikte değerlendirmek, onları önceliklendirmek ve bu fırsatların kendi tercihiniz doğrultusunda gelişmesini sağlamak üzere girişimde bulunmak değer yaratabilmenin temel yaklaşımlarından birisini oluşturuyor. Ayrıca, şirket evliliği sonrasında gerçekleşecek birleşme adımlarını önceden planlamak da evlilikten beklenen sonuçların daha hızlı ve etkin olarak uygulamasına yardımcı oluyor.

Bu nedenle, şirketlerin üst yönetimi öncelikle kendi şirketlerinin piyasadaki göreceli konumunu sağlıklı olarak değerlendirmeli, şirketin sahip olduğu varlıklardan hangilerinin etkin olarak değerlendirildiğini, hangilerinin nasıl farklı ve daha çok değer yaratacak şekilde kullanılabileceğini ve gerektiğinde hangilerinin kimlere satılmasıyla en yüksek değerin elde edilebileceğini planlamaları faydalı olur.

Benzer bir çalışmanın aynı ayrıntıda olmasa da potansiyel hedefler için de yapılması ve bunlardan şirketin kendi yönetimi için nasıl bir değer yaratılabileceği konularının da çalışılması şirket evliliklerine hazırlıklı olmak açısından önem taşıyor. Bu çalışma, net olmayan konularda hedeflenen şirket ve/veya varlıklar hakkında sorulması gereken soruların hazırlanmasına da yardımcı olur.

Değerlendirilmesi gereken bir diğer husus da şirketin nakit akışı ve kredi kullanma kapasitesi ve bu kapasite kullanıldığında borçlanma maliyetlerinin nasıl gelişeceği konusudur. Bu şirketin hangi boyutta bir evliliği nakit kaynaklarla gerçekleştirebileceğini belirlemek açısından faydalı olur. Elbette, şirketin hisse senedi piyasalarıyla olan ilişkileri ve potansiyel hisse satışı ile üstlenebileceği evliliğin boyutları artırılabilir. Ancak, bu nedenle şirketin büyük hissedarları ve onların hisse oranlarının ne kadar düşmesine tahammül edebilecekleri hakkında doğru değerlendirmelerin yapılması da önem taşımaktadır.

Şirketlerin birleşmenin hemen sonrasında başarıyı yakalamak için atmaları gereken adımlar konularında önceden hazırlıklı olmaları başarı şansını artırıyor. Birinci önemli konu bu birleşmenin şirketin vizyonuna nasıl hizmet ettiğinin net bir şekilde açıklanması. Bu nedenle, birleşen şirketlerdeki tüm çalışanların ve paydaşların bu konu hakkında bilgilenmeleri ve sahiplenme sağlanması önem taşıyor. Bir sonraki adım ise bu vizyona ulaşmak için takımın her oyuncusunun hangi adımları atacağını belirlemesi ve bu adımların bir bütünlük içinde gerekli ve yeterli olmasının sağlanmasıdır.

İkinci önemli konu ise birleşmenin gerektirdiği liderliğin gösterilmesidir. Bu nedenle, şirketi birleşme sonrasında yönetecek ekibin belirlenmesine öncelik vermek gerekiyor. Bu belirleme sırasında politik davranmak yerine, yetkinliklere dayalı adil bir seçim yapılması kurumda güven ortamı oluşturmaya yardımcı oluyor. Birleşme sürecinde insan kaynakları yönetimi ve iletişim konusunda öncü ve önleyici yaklaşımların sergilenmesi, bu büyük değişim sürecinin etkin olarak işlemesini sağlamada kritik öneme sahip.

Üçüncü önemli konu ise birleşen şirketin organizasyonunun ve alt yapı sistemlerinin nasıl şekilleneceği konusunun çözülmesidir. Bu konudaki belirsizlikler, şirketlerin güç kaybına neden oluyor. Bu nedenle, ulaşılmak istenen konum açısından yetkinlik boşluklarının tespiti, bu boşlukları dolduracak bir planlamanın gerçekleştirilmesi, birleşen şirketler içinde bu boşlukları en iyi şekilde doldurabilecek kişilerin tespiti ve gerekiyorsa kurum dışından da olsa bu boşlukların süratle doldurulması önem taşıyor.

Özetle, şirketler başarıya sadece operasyonel olarak işlerini iyi yaparak değil, aynı zamanda doğru stratejik seçimler yaparak ve satın alımlarla büyüme sürecini de iyi yöneterek ulaşıyorlar. Şirket birleşmeleri geleceğe hazırlanmak için önemli bir fırsat olmakla beraber, bu sürecin iyi yönetilmesi de istenilen sonuçların elde edilebilmesi açısından kritik önemdedir. Küresel pazarlarda başarı için bu konudaki bilgi ve deneyimini artıran Türk şirketlerine ihtiyaç var.

Para Kimde

İş hayatında başarı şirketleri büyüterek ve yeni girişimleri hayata geçirerek yakalanıyor. Bu nedenle, stratejik fırsatları yakalayabilmek için onları görebilmek, görülen fırsatı hayata geçirebilecek yetkinliklere sahip olmak ve bunun için gerekli finansal kaynaklara ulaşabilmek gerekiyor. Bu finansal kaynaklar ne kadar çeşitlenirse yeni girişimlerin finansmanı da o kadar kolaylaşıyor. Elbette, bu kaynakları kendi girişimlerinize yönlendirebilmede en önemli unsur bu finansal kaynakların sahiplerine güven verebilmek.

Türkiye’de yeni girişimlerin finansal kaynağı önceleri bankalar, daha sonraları da sınırlı da olsa sermaye birikimi sağlamış aileler oldu. Nitekim, Turkcell başarı hikayesinin öncüsü Murat Vargı’nın girişimci fikrini ülkenin önde gelen ailelerine pazarlama çabaları, ülkemizde girişim sermayesi kaynaklarının çok sınırlı olmasından kaynaklanmıştır. Eğer, Mehmet Karamehmet de bu fikri hayata geçirmek için kaynak tahsis etmemiş olsaydı, birçok girişim fikri gibi Turkcell de hayata geçememiş bir fikir olarak kalmış olabilirdi.

Son dönemlerde ülkemizde girişim sermayesi sınırlı da olsa bulunmaya başladı. Airties, Uno gibi girişimler bu sayede hayata geçebiliyor. Belli büyüklüğe gelen şirketler de artık sadece bankalardan ve büyük yaıtırmcılardan değil, aynı zamanda halka açılma yoluyla da kaynak yaratarak büyüyebiliyorlar. Ancak, halka açık şirketlerimizin çoğu yatırımcı ilişkileri ve roadshow denince başta Londra olmak üzere batı pazarlarındaki fonlarla ilişki kuruyorlar. Oysa, günümüzde paranın kaynağı farklılaşıyor. Bu farklılaşmayı daha hızlı kavrayan ve çalışmalarını bu şekilde yönlendiren şirketler finansal kaynaklara ulaşmada avantaj sağlayabilirler.

Son senelerde en hızlı gelişen fon kaynakları petrol fiyatlarındaki artışlar nedeniyle Ortadoğu ve Rusya kaynaklı devlet fonları. Nitekim, dünyadaki mortgage krizi nedniyle büyük zararlar yazmak zorunda kalan Citibank, UBS gibi dev bankalar hızla bu fonlara ulaşarak sermayelerini güçlendirdiler. Hızla gelişen ikinci kaynak ise yüksek ihracat performansları nedeniyle Asya merkez bankaları ve devlet fonları. Nitekim, Çin ve Singapur devlet fonları da son dönemlerde birçok batılı şirkete önemli yatırımlar yapmaya başladılar. Ancak, yıllardır serbest piyasa ekonomisini savunan batıda bu devlet fonlarının yatırımlarına ve özellikle kontrol hissesi alımlarına karşı bir kampanyanın da yaratıldığına dikkat etmek gerek. Bu nedenle, bu devlet fonları doğrudan yatırımlar kadar yine hızla gelişmekte olan bir üçüncü fon kaynağı olan girişim sermayesi (private equity) fonları aracılığı ile de yatırımlarını genişletiyorlar. Örnek olarak Çin’in Blackstone’a yaptığı yatırım gösterilebilinir.

Her ne kadar klasik fon kaynakları emeklilik fonları ($21.6 trilyon), halka açık fonlar ($19.3 trilyon) ve sigorta şirketlerinin fonları ($18.5 trilyon) hala en büyük fon kaynaklarını oluşturuyorsa da bu kaynakların gelişme hızı %6 seviyesindeyken, yeni kaynakları oluşturan petrodolar ($3.8 trilyon), Asya ($3.1 trilyon), risk sermayesi-hedge funds ($1.5 trilyon) ve girişim sermayesi-private equity ($0.8 trilyon) tutarındaki fonların gelişim hızı %20’ler civarında. Bu nedenle, yeni yatırımlarla ilgilenme eğilimleri de klasik kaynaklara göre çok daha yüksek oluyor. Tüm dünya ülkelerinde verilen cari fazlanın %70’i petrol ve Asya ihracatı kaynaklı olarak gerçekleşiyor.

Özetle, paranın kaynağı ve özellikle yeni fırsatları değerlendirmeye odaklı paranın kaynağı petrol üreten ülkeere ve Asya’ya kayıyor. Bu nedenle, işlerini büyütmek isteyenler şirket ve projelerinin tanıtımında sadece klasik finans merkezleri olan Londra ve New York gibi merkezlere değil, bu yeni kaynaklara hakim bölgelere de bilgi sunma ve onların da güvenini kazanmaya özen göstermelidir.

Yönetim Kurulu Etkinliğini Ölçebilmek

Ölçülmeyen performans iyileştirilemez. Kurumsal yapıların en önemli organı olan Yönetim Kurullarının performansı, kurumsal başarının ve sürdürülebilirliğin temelidir. Yönetim Kurullarının performansını ölçebilmek ve geliştirebilmek, aslında kurumların geleceğe hazırlanmasını sağlamak için önemli bir araçtır. Bu nedenle, her geçen gün dünyada daha da önem kazanmakta olan kurumsal yönetişimin seviyesini ölçebilmek için çeşitli araçlar geliştiriliyor.

Ancak, bu ölçüm araçlarını incelediğimizde bazı temel eksikliklerin olduğu gözleniyor. Öncelikle, yönetişim kalitesini ölçmeye çalışanlar genellikle işleyiş, sonuçlar ve gelişimden çok kolay gözlemlenebilen özelliklere odaklanan bir yaklaşım sergiliyorlar. Bu yaklaşım kaybedilen anahtarın, nerede kaybedildiği göz ardı edilerek sokak lambası altında aramaya benziyor.

Örneğin Yönetim Kurulu Başkanı ile CEO’nun ayrı kişilerden olması, Yönetim Kurullarındaki bağımsız üye sayısı veya kadın üye oranı gibi. Elbette ki bu kriterler önemli. Yönetim Kurulu Başkanı ile CEO’nun farklı kişilerden oluşması yönetim kurullarında sorgulama kalitesini artırabilir. Kadın üyeler kurula farklı perspektifler getirebilir. Ancak, temel konu yönetim kararlarının sorgulanma kalitesi ve Yönetim Kurulunda farklı perspektiflerin değerlendirilip, değerlendirilmediğidir.

Yönetim Kurulu Başkanı ile CEO’nun farklı olması veya Yönetim Kurullarında kadın üyelere de yer verilmesi (i) her zaman arzu edilen davranış biçimlerini yaratmayabilir veya (ii) bu özelliklere sahip olmayan Yönetim Kurullarından bazıları bu özelliklere sahip bir yönetim kurulundan daha etkili çalışıyor olabilir. Bu nedenle, sadece Yönetim Kurullarının gözlemlenen özelliklerini değil, aynı zamanda arzulanan davranış biçimlerinin sergilenip, sergilenmediğini de sorgulamak gerekir.

İkinci önemli konu, girdilerin kalitesi ve kapsamı ile ilgilidir. Yönetim Kurullarına sunulan bilgilerin güncelliği, alternatifleri ve potansiyel etkilerini kapsaması değerlendirme kalitesini doğrudan etkiler. Bu nedenle, yönetişim kalitesini belirleyebilmek için bilgi kalitesini de sorgulamak gerekir.

Üçüncü konu Yönetim Kurullarının sadece girdilerden değil, aynı zamanda performanstan da sorumlu olduklarının gözardı ediliyor olmasıdır. Kurumsal yönetişim etkinliğini değerlendiren birçok araç şirketin ciro, karlılık, yenilikçilik, tedarikçi-çalışan-müşteri tatmini gibi konulardaki performansı ile bağ kurmuyor. İş sonuçlarında elbette ki iniş çıkışlar olabilir. Ancak, uzun vadede iş sonuçları olumlu ve sürdürülebilir olmayan bir şirketin Yönetim Kurulunun iyi çalıştığı söylenebilir mi?! Bu nedenle, kurumsal yönetişimin etkinliğini ölçmek için oluşturulan metodolojiler girdilerin aynı zamanda iş sonuçları ile bağlantılarını da incelemek durumunda olmalıdır.

Dördüncü önemli konu değerlendirmelerin sadece iş sonuçlarını değil, aynı zamanda bu sonuçların elde edilmesinde ne gibi süreçlerin kullanıldığına da dikkat etmesi gereğidir. Bazen sonuçlar tesadüfi olabileceği gibi, bazen de sadece sonuçlara odaklanıldığında uzun vadede risk oluşturabilecek süreç sapmalarına göz yumulmuş olabilir.

Beşinci olarak sorgulanması gereken, Yönetim Kurullarının nasıl bir kültür ve iklim ortamında çalıştığıdır. “Yönetim Kurulu kendi üyelerinin davranışlarını sorgulayabiliyor mu?” veya “Herhangi bir konunun irdelenmesinden veya farklı görüşleri ortaya koymaktan çekiniliyor mu?” gibi soruları cevaplandırmadan o Yönetim Kurulunun kararlarına güven duyulabilir mi?

Altıncı konu Yönetim Kurulu etkinliğinin bir zaman kesitinde değil, dönemsel olarak değerlendirilmesi gereğidir. Yönetim Kurullarının ne kadar etkin çalıştığı yöneticilerin nasıl motive edildiği, paydaşların nasıl etkilendikleri gibi konuları içermesi nedeniyle herhangi bir anlık değil, süreçlere ilişikin değerlendirmeler gerektirir. Bu nedenle, Yönetim Kurullarının değerlendirilmesi en azından birkaç senelik dönemi kapsamalıdır.

Son olarak, kurumsal yönetişim kalitesini ölçmedeki temel amacın aslında bir not vermek değil, öğrenmeyi ve gelişmeyi tetiklemek olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle, bir kurumun kurumsal yönetişim açısından nerede olduğu kadar, hangi hızla geliştiği de önemlidir. Yönetim Kurullarının kendi gelişimi ve kurumlarının gelişimi için neler yaptığını ölçmeyen bir metodoloji bu açıdan da eksik kalır.

Kurumsal yönetişim kalitesini ölçmede kullanılacak cetvel de önem taşır. Kurumsal yönetişim ilkelerinin kurum kültürünün DNA’sına yerleşebilmesi için Yönetim Kurulu süreçlerinin tanımlı olması, bu tanımların kurumun tüm faaliyetlerini kapsaması, uygulamaların kurum içinde yaygınlık kazanması, sürekli geliştirilmesi ve sürdürülebilirliği sağlayacak yatırımların ve yaklaşımların sergilenmesi gerekir. Bu nedenle ölçüm cetveli de Yönetim Kurullarının etkinliğini bu çerçevede değerlendirmelidir.

Bu bakış açısıyla geliştirdiğimiz ARGE Kurumsal Yönetişim Modeli®, Yönetim Kurullarına kurumsal yönetişim ilkeleri temelinde çalışma ve karar almadaki kritik alanları işaret ederek yol gösterici olmayı hedeflemektedir. Model, Yönetim Kurullarının yönetişim ilkeleri temelinde doğru insanı seçme, doğru takım oluşturma ve süreçlerin yönetimine ilişkin sağlıklı yaklaşımlar geliştirilmesinin ve uygulamaya alınmasının gerekliliğini vurgulamaktadır. Bununla birlikte girdi unsuru olan insan ve takımın belirlenmesi ve geliştirilmesi ve süreçlerin tanımlanması ve uygulanmasının iş sonuçlarını ve kurumun değerini artırma yönünde nasıl bir gelişim sağladığı da değerlendirilmektedir.

Kamu, Özel ve Sivil Toplum kuruluşlarında sektörden ve büyüklükten bağımsız olarak Yönetim Kurullarının etkililiği, kurumların başarısını ve sürekliliğini sağlamada kritik öneme sahiptir. Modelin kullanımının kurumlara yönetim kalitesini artırma yönünde katkı sağlayacağını, Model kullanımının yayılımının da kurumlar arası rekabet oluşturarak gelişime ivme kazandıracağını umuyoruz.

Kurumsal Yönetişim, Kurumsal Güvenin Temeli

Güven, insan ilişkilerinin olduğu kadar, kurumlararası ilişkilerin de sağlıklı gelişmesinin temelidir. Dünya küçüldükçe, kurumlararası ilişkiler ve karşılıklı bağımlılık artıyor. Kurumlar, başarı için sadece kendi kaynaklarını değil, aynı zamanda başkalarının da kaynaklarını kullanmak zorunda kalıyorlar. Başkalarının kaynaklarına ulaşabilmek için ise onlara güven veren ilişkiler kurabilmeleri gerek. Bu nedenle, güvenilir olmak başarı için, gelişme için hayati bir önem taşıyor.

Örneğin, şirketler gerek sermaye yapıları, gerekse kredi kullanımları açısından dünya ile rekabet edebilmek için uluslararası finansal piyasalara bağımlı hale geliyor. Aynı şekilde, şirketlerin dünya ekonomisinin gelişmesindeki rolleri arttıkça sorumluluk alanları da genişleyerek, sadece hissedarları değil, aynı zamanda tüm sosyal paydaşları da kapsar hale geliyor. Kurumsal yapıların finansal piyasalara ve şirketin ilişkide olduğu tüm kesimlere güven verici nitelikte olması başarı için vazgeçilmez oluyor. Çünkü, yönetimin kalitesi yöneticilerin kalitesi kadar kurumsal yapının kalitesine de bağlı.

Kurumsal yönetişim (“corporate governance”) küçük ve büyük hissedarlar, Yönetim Kurulu, üst yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin ilkelerini, yetki ve sorumluluk alanlarının dağılımını ve organizasyonunu belirleyen kurumsal yapıların kalitesini, güvenilirliğini ve şeffaflığını kapsıyor. Kurumsal yönetişim bu kesimler için olduğu kadar kredi verenler, tedarikçiler, müşteriler ve toplum için de önem taşıyor. Kurumsal yönetişim, kurumsal güvenin temelini oluşturuyor.

Kurumsal güvenin sağlanmasında tek bir reçete olmamakla birlikte bazı uygulamaların ağırlık kazandığı gözlenmekte. Örneğin, demokrasilerin temel ilkelerinden olan güçler ayrılığı prensibi şirketlerde de hayata geçiriliyor ve bu amaçla Yönetim Kurulu Başkanı ve genel müdürün ayrı kişiler olmasına dikkat ediliyor, ya da finansal denetim görevi bağımsız üçüncü bir kuruma veriliyor. Bilgi paylaşımı da güven tesis edilmesinin en temel girdilerinden biri olarak ortaya çıkmakta. Bu nedenle, herhangi bir kurum ile paydaş ilişkisinde bulunanların, örneğin yatırımcıların kolayca anlaşılabilir bilgiye eşzamanlı olarak erişebilmesi de gün geçtikçe aranılır hale geliyor. Bilgi sunumunda küçük veya büyük, yönetimde bulunan veya bulunmayan tüm hissedarlara adil davranılması da önem kazanıyor.

Güvenilir olmak, kişiler için olduğu kadar kurumlar için de zor kazanılan bir değerdir. Güvenilir olabilmek, uzun bir zaman içinde elde edilebilmesine rağmen, çok kısa sürede yitirilebilir. Güvenilirlik, sözlerin ötesinde eylemlerin tutarlılığı ile kazanılır. Çünkü davranışlar öncelikleri ve tercihleri göstermede sözcüklerden çok daha etkilidir.

Küresel kaynakları kullanarak gelişen kurumlar, bu kaynaklarda payı olan herkese hesap verme olgunluğu ve bilincine doğru ilerliyor. Dinlerin öngördüğü, “kimse görsün veya görmesin yaptığımız her hareketten ve verdiğimiz her karardan sorumlu olduğumuz” bilinci ve “büyük hesap verme günü”nün sorumluluğu, kurumsal kararlardaki şeffaflık gereksinimi ile her geçen gün daha da somut bir şekilde örtüşüyor.

Günümüzde kurumların başarısı; güç sahiplerinin, karar vericilerin katılımcı bir yaklaşımı, şeffaflık ve hesap verme kültürünü benimsemelerini, adil ve tutarlı olmalarını ve “kurumsal güven” veren yönetim yapılarını gerektiriyor.

Kurumsal yapıların en önemli organı, Yönetim Kurullarıdır. Her kurum için en yetkili karar mercii olan Yönetim Kurullarının kimlerden oluştuğu, Yönetim Kurullarının hangi konulara odaklandığı, nasıl çalıştıkları ve kendilerini sürekli olarak geliştirmek üzere neler yaptıkları gibi konular, kararların da, yönetimin de kalitesini etkileyen unsurlardır. Yönetim Kurulları şirketi yönetmez yönlendirir, danışmanlık yapar, uygun bulmadığı kararları veto eder ve gerektiğinde de yönetici kadroda değişiklikler yapar. Yönetim Kurullarının yönlendirme ve denetleme görevini iyi yapabilecek bir yapıya, süreçlere ve üyelere sahip olması, kurumların başarılı bir şekilde yönetilmesinin ön koşuludur.

Yönetim Kurulu günlük operasyonların içinde olmasa da, oyunun kurallarını belirleyen ve hem antrenör hem de hakem rolü oynayan, etkisi çok yönlü olan bir organdır. Yönetim kurulları stratejik seçimlerin getiri-risk profili, performansın kısa ve uzun vade dengesi, çıkarların paydaşlar arasında adil olarak korunması, inisiyatif alma ve yenilikçiliği teşvik ile denetim ve kontrol fonksiyonları arasında dengeleri korumakla yükümlüdür. Bu nedenle kararlarında sağduyulu bir denge sağlaması önem taşır. Yönetim Kurullarının kural koyucu, yönlendirici, denetleyici ve aynı zamanda örnek olma sorumlulukları güçlü bir yapıyı zorunlu hale getirir.

Son dönemlerde çeşitli ülkelerde yaşanan yönetim skandalları Yönetim Kurulları ile ilgili birçok yeni düzenlemenin gündeme gelmesine neden oldu. Ancak, yalnızca sıkı kurallar koyarak Yönetim Kurullarının iyi çalışmasının sağlanabileceğine inanmak, yönetim kalitesini yükseltmek için daha fazla bürokrasiye başvurmak demektir. Oysa, iyi yönetişim kurallarla değil, davranışlarla sağlanır. Kurallar önemlidir, ancak iyi yönetişimin temel ilkelerinin ruhunu anlamaksızın, sadece çeşitli otoritelerce oluşturulan kurallara uyum için atılan adımların yönetim kalitesini geliştirmesini beklemek gerçekçi değildir. Kurumsal yönetişim bir kültürdür, bir iklimdir ve bir davranışlar bütünüdür.

Bu konuda yeni çıkan “Yönetim Kurulu Sırları: Yaşam Kalitesi için Kurumsal Yönetişim” başlıklı kitabımın ülkemizde kurumsal yönetişim kültürünün gelişmesine, kurumlarla paydaşları arasında güven veren ilişkiler kurulmasına ve kurumlarımızın sürdürülebilir başarıyı yakalayarak toplumun yaşam kalitesini yükseltmelerine yardımcı olması dileklerimle…

Kurumsal Yönetişim

Tüm paydaşlara güven sağlayabilen kurumlar, tüm değer zincirinde daha çok kaynağı harekete geçirip vizyonları doğrultusunda yönlendirerek, başarıya daha kolay ulaşabiliyor ve sürdürülebilirliği sağlayabiliyorlar. Bu nedenle, kurumsal güvenin temelini oluşturan kurumsal yönetişim. küçük-büyük veya halka açık-aile şirketi ayırımı olmaksızın her geçen gün daha yaygınlaşıyor. Kurumsal yönetişim, kurumun tüm paydaşlarıyla ilişkilerindeki davranışlarını ve iletişimini yürüten herkesin görevi olmakla birlikte, kurumların en üst karar ve denetim organı olan Yönetim Kurullarındaki uygulamalar, bu yönetim anlayışının kurum kültürü haline gelmesinin temelini oluşturuyor.

Dünyada kurumsal yönetişim ilkeleri gün geçtikçe yaygınlaşıyor. Kurumsal yönetişimin ana ilkeleri; etkililik, tutarlılık, şeffaflık, adil olmak, hesap verebilirlik, katılımcılık/yayılım ve sorumluluktur. Bu ilkeler ışığında kurumsal yönetişim, bir kurumun hedeflerine ulaşması ve en üstün performansı göstermesi açısından önem taşır. Bu konudaki zaafiyetler, Enron ve Arthur Andersen örneğinde görüldüğü gibi dünya devi bir şirketin çok kısa zamanda yok olmasına bile neden olabilir.

Bir kurumun başarılı olabilmesi için kaynaklarını hedeflenen sonuçlar doğrultusunda etkili bir şekilde kullanması gerekir. Her kurum yaklaşımları ile sadece kendi kaynaklarını değil, aynı zamanda tüm değer zincirinde kaynakların nasıl kullanıldığını da etkiler. Bu nedenle benimsediği politikalarda tutarlılık ilkesine uyması, değer zincirinin tümünde beklentilerin doğru oluşmasına ve zincirin bir bütün olarak daha güçlü olmasına yardımcı olur. Her kurum sadece finansal kaynaklar açısından değil, değer yaratabilmek için kullandığı tüm kaynaklar açısından başkalarının güvenini kazanmak durumundadır. Güven ise ancak şeffaflık ile sağlanabilir. Başkalarının kaynaklarını kullanan her kişi ve kurum, bu kaynakların kullanımında adil olmayı ve hesap verebilir olmayı ilke edindiğinde, daha geniş kaynaklara ulaşabilir ve gelişmesini sürdürebilir. Bu nedenle, adil olmak ve hesap verebilirlik de gelişmenin temel unsurlarındandır. Değer yaratabilmek için dengeli bir şekilde risk üstlenilmesi ve güç kararların alınması gerekir. Böylesi kararların alınmasında en üst düzeyde inisiyatif alınması ve sorumluluk üstlenilmesi gerekir. Kurumların başarı grafiklerinin yükselebilmesi için sürekli gelişmeleri gerekir. Gelişme ise sadece kurumun tepesinde değil, her seviyesinde yenilikçiliğin hayata geçirilmesi ile sürdürülebilir bir nitelik kazanabilir. Bu nedenle, katılımcı yönetim anlayışı kurumda odaklanmayı ve sürekli gelişmeyi olanaklı kılar.

Şirket yönetimi, şirketi hissedarlar ve hissedar olmayan diğer paydaşlar adına yönetmekle sorumludur. Ancak, yönetenlerle hissedarlar arasında herhangi bir çıkar çatışmasının oluşmasını önlemek ve yönetimin aldığı risklerin tutarlı ve dengeli olmasını sağlamak için şirketin iş alanını, rekabet durumunu iyi anlayıp dengeli kararlar alınmasını gözetmek gerekiyor. Kurumların sürdürülebilirliğini sağlamak için risk yönetimi ve iç denetim değerlendirmeleri sağduyulu, adil ve değer artırıcı bir şekilde yapılmalıdır ve bu da ancak önemli bir deneyim birikimi ile gerçekleştirilebilir. Bu değerlendirmelerin şeffaf bir şekilde, karşılıklı sorgulama ile gerçekleştirilmesini sağlamak için, entelektüel bağımsızlık sergileyebilecek deneyimli ve sağduyulu üyelerden oluşmuş bir Yönetim Kurulu gerekir ve bu niteliklere sahip bir Yönetim Kurulu, kurumun sürdürülebilirliği açısından büyük önem taşır.

Bir kurumun en önemli varlıkları arasında insan kaynağı ve özellikle yönetim ekibi yer alır. Bu ekibin yetkinliklerinin ve performansının değerlendirilmesi, gerektiği durumlarda ekibe yeni kişilerin kazandırılması ve bu ekibin motivasyonunu yüksek düzeyde tutabilecek adil ödüllendirme mekanizmalarına işlerlik kazandırılması da kurumun geleceğini belirleyen bir başka faktördür. Bu değerlendirmelerin adil olarak yapılması ise iyi çalışan bir Yönetim Kurulu ile mümkündür.

Yönetim Kurulunun misyonu, en yüksek karar mercii olarak kurumu proaktif bir şekilde yönlendirmek, uzun vadede hissedarlarına sürekli ve kalıcı değer yaratmaktır. Kurumları başarıya taşıyan, değer yaratılmasını sağlayan en önemli unsurlardan birisi de stratejik seçimleridir. Stratejinin özü seçim yapmaktır. Yapılan her seçim ise risk içerir. Çünkü seçmek, aynı zamanda bir başka seçeneği reddetmek demektir. Bir yolu seçen, diğerlerini elemiş olur. Seçimler geleceğe yöneliktir, oysa gelecek belirsizdir. Stratejik seçimlerin yapılmasında farklı bakış açılarına ve bağımsız düşünme yetkinliğine sahip, deneyimli bir Yönetim Kurulunun konuyu detaylı bir şekilde irdelemesi stratejik karar kalitesini artırır.

Yönetim Kurulu bu ana görevine ek olarak kurumsal itibarı korumak ve geliştirebilmek için kurumun tüm paydaşlarına – müşterilerine, çalışanlarına, tedarikçilerine ve toplumun diğer kesimlerine – karşı sadece kanunlar açısından değil, aynı zamanda taahüt ettiği değerler, iş etiği ve kurumsal yönetişim ilkeleri açısından da sorumludur.

Bu nedenle, kurumların Yönetim Kurullarının oluşumu, yapısal reformların öncü adımlarından birini oluşturur. Şirketlerin kurumsal yönetişim ilkelerine uygun olarak yönetilmesi yönetim kalitesinin artırılması açısından önemlidir. Ülkemizde şirket ile büyük ortak arasındaki ilişkiler kurumsal yönetişimin gelişmesi önündeki önemli engellerden birisini oluşturuyor. Bu nedenle, bir şirketin en üst yönetim organının herhangi bir ortak değil, Yönetim Kurulu olduğu anlayışının benimsenmesi kritik bir öncelik olarak ortaya çıkıyor. Yönetim Kurulları şirketleri sadece en büyük ortağın çıkarlarını gözeterek değil, diğer küçük hissedarların ve tüm paydaşların çıkarlarını gözeterek yönetmekle sorumludur. Yönetim Kurulu, şirketin en önemli stratejik varlıkları arasındadır. Dolayısıyla, Yönetim Kurullarına seçilen üyelerin yetkinlikleri ve deneyimlerine, bağımsız olmalarına ve kurulun işlemesi için oluşturulacak kurallara özen gösterilmesi, kurumun başarısı ve sürdürülebilirliğine katkı sağlar.

Kurumsal yönetişim sadece halka açık büyük şirketler için değil, aynı zamanda aile şirketi konumunda olan KOBİ’ler için, hatta kâr amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşları için de gereklidir. Çünkü, kurumsal yönetişim, kurumların gerek yönetimsel açıdan, gerekse kaynaklara ulaşımının sürdürülebilirliği açısından önemlidir. Ayrıca kurumsal yönetişim, aile içi çatışmaların önlenmesi, yetenekli insan kaynaklarının kuruma kazandırılması ve kurumun itibarının ve değerinin artırılmasını sağlar.

Ayrıca kurumsal yönetişim, şirketleri halka açılmaya veya ortak alabilmeye de hazırlar, paydaşlarıyla güvenilir ilişkiler kurulmasına destek olur.

Dünyayla rekabet edebilmek, gelişmelere ayak uydurabilmek için öncelikle kurumsal yönetişim ilkelerine uyum sağlanmalıdır. Bunu AB, IMF, Dünya Bankası veya yabancı ortaklarımız istiyor diye değil, daha rekabetçi olabilmek, riskleri daha iyi yönetebilmek, dünya kaynaklarından daha fazla faydalanabilmek ve gelişmeyi sürekli kılabilmek için gerçekleştirmeliyiz.

Stratejik Riskleri Yönetebilmek

Şirketler genellikle dört farklı kategorideki riskleri yönetmek durumunda kalıyorlar: (i) Tabii riskler – yangın, sel, deprem gibi, (ii) Finansal riskler – kredi, alacak, kur, faiz, vade gibi, (iii) Operasyonel riskler – tedarik zincirindeki aksamalar, bilişim altyapısındaki aksaklıklar, yolsuzluk gibi, ve (iv) Stratejik riskler – projelerin gerçekleşememesi, müşteri kaybı, rakiplerin davranışları, itibar, iş modelinin veya endüstrinin güncelliğini yitirmesi, ve ekonominin yavaşlaması gibi.

Bu riskleri iyi yönetebilmek için onları iyi anlamak, gerçekleşme olasılığını veya gerçekleştiğinde oluşacak zararları azaltacak tedbirler almak, sigortalayarak başkasına transfer etmek gibi yöntemler kullanılıyor. Ancak, özellikle stratejik riskleri bir başkasının yüklenmesi güç olduğundan şirketlerin başarısı için bunları iyi yönetmek gerekiyor.

Örneğin şirketin geleceği için kritik öneme sahip bir projenin getireceği riskleri yönetebilmek için öncelikle gerçekçi bir başarı olasılığı belirlemek gerekiyor. Bu aşamada genellikle yeni projelerin getirdiği heyecan nedeniyle başlangıçta proje risklerinin olduğundan düşük görülmesi, bu risklerin yönetimini de güçleştiren bir durumdur. Aşırı iyimserlik, tedbir alma dürtüsünü azaltabilir. Bu nedenle, stratejik riskleri yönetebilmenin ilk adımı riskleri doğru belirleyebilmek için verilere dayalı bir değerlendirme yapabilmektir.

Örneğin birçok birbirinden bağımsız beş ayrı adımdan oluşan bir projenin her adımındaki başarı olasılığı %90 olsa, projenin bütününde başarılı olma olasılığı %60’ın altında olur. Bu nedenle, her adım ile ilgili olasılığı artırabilecek adımları atmak projenin istenilen düzeyde gerçekleşebilmesi için önemlidir.

Proje yöneticisinin şirketi, şirketin kaynaklarını ve bu kaynakları nasıl harekete geçirebileceğini bilmesi projenin başarı şansını artırır. Projelerin başarısı sadece beklenen sonucun elde edilmesine değil, aynı zamanda rakiplerden de önce elde edilmesine bağlıdır. Bu nedenle, hızlı hareket kabileyeti olan bir takım tarafından yönetilmesi gerekir. Hızlı hareket edebilmenin en temel gereksinimlerinden birisi de takımın tüm elemanları arasında güvenin tesis edilmesi ve iletişimin de hızlı olmasıdır.

Proje risklerini azaltmanın bir yöntemi belirsizliğin özellikle yüksek olduğu adımlarda alternatiflerin eş zamanlı olarak oluşturulmasıdır. Elbette aynı anda bir kaç alternatife birden yatırım yapmak maliyetlei artırır. Ancak, stratejik projelerde alternatiflerin paralel olarak test edilmesinden vazgeçmek, projenin gecikmesine ve rakiplerin gerisinde kalmaya neden olabileceğinden daha büyük bir risk oluşturur.

Proje risklerini azaltmanın bir başka yöntemi de bazı adımlar için taşeron kullanmaktır. Bu yöntem bir taraftan odaklanmayı sağlarken, aynı zamanda finansal risklerin de paylaşılmasına neden olur. Nitekim, özellikle riskli büyük yatırımların söz konusu olduğu projelerde işbirliklerine gitmek en sık kullanılan risk yönetim araçlarından birisidir.

Proje risklerini kontrol altına alabilmek için uygulanan bir yaklaşım da tasarımda mükemmeli yakalamayı beklemeksizin prototiplerin sorgulayıcı ve zor beğenen müşteriler ile test edilmesidir. Onlardan elde edilecek geri bidirimler genellikle projeye daha çok kaynak yatırmadan önce yanlışlardan dönülmesini ve sonuca daha hızlı erişilmesini sağlar.

Özetle, stratejik öneme sahip projelerdeki riskleri yönetebilmek için doğru yöneticileri görevlendirmek, sağlıklı bir iletişim ortamı kurmak, işbirlikleri ve paylaşma kültürü oluşturmak ve her adımda alternatifler üretip bunları test edebilme yaklaşımı sergilemek gerekiyor.

Şirket Birleşmelerinde İnceleme Aşaması

Şirket evlilikleri son senelerde ülkemizde de büyük ivme kazandı. Şirket evliliklerinde önemli katkılar sağlayan dünyanın önde gelen yatırım bankaları da Türkiye’de ofis açtılar. Şirket birleşmeleri şirketlerin en hızlı şekilde büyümesi veya yaygınlaşması için etkili bir araç. Bu nedenle de başarılı şirket evlilikleri gerçekleştirebilmek üst düzey yöneticilerin başarısında önemli bir yer tutuyor.

Şirketlerin gelişiminde bu kadar önemli bir yer tutan bu faaliyetin sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi için hedeflenen şirketin belirlenmesi, şirket birleşmesi konusunda anlaşmanın temel parametrelerinin belirlenmesi ve daha sonra şirketin detaylı bir şekilde incelenmesi (dur diligence) için ciddi kaynaklar ayırılıyor. Ancak özellikle bir heedef belirlendikten ve anlaşmanın temel noktaları belirlendikten sonra inceleme aşamasında şirket birleşmesinden vazgeçmek oldukça güç oluyor. Oysa, bu adım şirket birleşmesinden beklenen faydanın elde edileceğini güvence altına almak ve birleşmeden sonra yapılacakların belirlenmesi açısından kritik bir öneme sahip.

Şirketlerin belirlenen değerinin gerçekçi olup olmadığını anlamak için özellikle dikkat edilmesi gereken hususlar var: (a) satın almanın temel gerekçelerinin geçerli olup, olmadığı, (b) şirketin sunulan iş sonuçlarının ve son dönem perfromansının sürdürülebilir olup olmadığı, (c) birleşmeden elde edilmesi beklenen sinerjilerin gerçekçi olup olmadığı.

Satın almanın temel gerekçeleri arasında (i) yeni müşterilere ulaşabilme, (ii) rekabet gücünü artırabilme, (iii) maliyetleri düşürebilme ve (iv) yeni yetkinlikler elde edebilme sayılabilir. Bu nedenle, inceleme aşamasında müşteri kârlılıkları ve sürdürülebilirliği, müşterilerin nasıl yönetildiği, büyüme fırsatlarının olup olmadığı, fiyatlama konusundaki yaklaşımlar ve potansiyel iyileştirmeler gibi konular değerlendirilmelidir. Benzer şekilde, satın alınacak şirketin rekabet durumu ve bu konumudaki potansiyel değişimler, rakiplerle kıyaslamalar, pazar tanımında yapılabilecek değişim ve gelişimler de bu aşamada değerlendirilmesi gerekn unsurlar arasındadır. Hedef şirketin maliyet yapısındaki avantajlşar, bu avantajların sürdürülebilirliği, maliyet yapısında tespit edilen iyileştirme alanları da iredelnemsi gereken alanlar arasındadır. Son olarak, bir şirket satın alındığında sadece fiziksel varlıkları ve bilançosunu değil, aynı zamanda şirketin bilançoya yansımıyana entelektüel sermayesini ve insan kaynağını da aldığını iyi anlamayan şirketlerin başarı şansı yüksek olmaz. Bu nedenle, inceleme aşaması insan kaynakları, bilgi kaynakları, şirketin sistemleri gibi konuları da içermelidir. Bu incelemeler, kötü sürprizleri önlemek kadar, gizli hazinelerin ortaya çıkarılması açısından da önemlidir.

Sürdürülebilirlik konusunda konunun çok farklı boyutta değerlendirilmesi gerekmekle birlikte genellikle dikkat edilmesi gereken noktalar şu şekilde özetlenebilir: (i) son dönemde satış kanallarına veya bayilere aşırı bir yüklenme ile satış yapıldıysa bu şirketin satışlarının sürdürülebilir bir şekilde arttığı manasına gelmez, (ii) organizasyondaki sabit masrafları düşük göstermek üzere bazı fonksiyonların son dönemlerde sahaya aktarılmış olması aslında sabit masrafların düşmekte olduğunu göstermez, (iii) son dönemde yatırımların geciktirilmiş olması şirketin sürdürüebilirliği için gerekli idame yatırımlarının düşük olduğu manasına gelmez, (iv) son dönemlerde yapılan satışlarda müşterilere aşırı güvenceler vermek satışları artırmakla birlikte, ileride gerçekleşecek risklerin şirket tarafında üstlenilmesine neden olarak gelecekteki kârlılığı olumsuz etkiler.

Özelikle şirket satın alınırken rekabetçi bir ortam olduğunda şirketi almak isteyenlerin birleşmeden elde etmeyi bekledikleri sinerjilerin bir kısmını satın alma fiyatına yansıttıkları gözlenir. Oysa, beklenen sinerjiler her zaman gerçekleşemediği gibi, bazı sinerjileri elde etmek yatırım ve zaman gerektirebilir. Bu nedenle, sinerjinin ne gibi faaliyetlerden elde edilebileceğini kategorize etmek faydalı olur. Bazı sinerjiler hem daha kısa zamanda, hem de daha kolay elde edilebilirken, diğerlerinden beklenen faydanın sağlanması daha uzun vadeli ve elde edilme riski de daha yüksek olur. En kolay elde edilecek sinerjilerden başlamak üzere sinerji kategorileri şu şekilde sıralanabilir: (i) iki şirkette de ayrı ayrı yapılan ancak kolaylıkla birleştirilecek fonksiyonlar (örneğin iki genel müdür yerine bir genel müdürün iki şirketi birden yönetmesi veya hazine fonksiyonlarının birleştirilmesi gibi), (ii) birlikte yapılabilecek işletme faaliyetleri (üretim faaliyetlerinin birleştirilmesi gibi), (iii) her iki şirketin ürün ve hizmetlerinin birbirlerinin satış kanallarına taşınması her zaman ürün-satış kanalı uyumunun sağlanamaması nedeniyle tahmin edilen sinerjilerin daha güç elde edilmesine neden olabilir, (iv) satın alınacak şirkette geliştirilmekte olan yeni ürün ve hizmetlerin satışından beklenen sinerjiler ise elde edilmesi en güç ve riskli sinerji alanları arasında yer alır.

Sonuç olarak, şirket satın alımları en etkili ve hzılı büyüme ve rekabet gücü kazanma yöntemlerinden birisi olmakla birlikte, ne aldığını iyi irdelemeyenlerin ve bu konuda aşırı iyimser olanların birleşmeden sonra kötü sürprizlerle karşılaşmaları da olağan bir durumdur. Bu nedenle, satın alınacak şirketin tespiti ve öne anlaşmanın gerçekleştşrşlmesi kadar satın alınacak şirketin detaylı bir şekilde incelenmesi ve hangi noktada anlamadan vazgeçileceğine ilişkin değerlendirmelerin sağlıklı bir şekilde yapılabilmesi de başarı için vazgeçilmez bir aşamadır.

Piyasalar Gerçekçi mi?

Herhangi bir ürünü satın aldığımızda sadece ondan faydalanma hakkını değil, aynı zamanda onu tekrar satabilme hakkını da almış oluruz. Otomobil, giysi gibi temelde kullanım amaçlı olarak alınan ürünlerin fiyatları bu ürünü kullanmaktan elde edilecek fayda ile daha yakından ilişkiliyken, halka açık şirketlerin hisse senedi gibi piyasaların daha likit olduğu ve ağırlıklı olarak elde tutmak üzere değil, tekrar satmak üzere alınan ürünlerde değeri belirleyen ağırlıklı olarak başkalarının bu ürüne olan talebidir.

Bu nedenle, hisse senedi alırken birçok insan kararlarını şirketin gelecek nakit akışlarını inceleyen temel analizler kadar, piyasanın bu hisse senedine olan talebindeki değişimleri inceleyen teknik analizlere de dayandırmaktadır. Ağırlıklı olarak temel analize dayanarak alım-satım yapanlar genellikle daha tutucu olup, B planı olarak piyasalar bozulacak olursa hisseyi elde tutarak şirketin tahmin edilen uzun vadeli nakit akışından faydalanabilirler. Oysa, ağırlıklı olarak teknik analizlere dayanarak başkalarının değer algılarındaki değişimlere göre alım-satım yapanlar diğer piyasa oyuncularının iyimserliği değiştiğinde güç durumda kalabilirler.

Zaten piyasalarda balon oluşması genellikle alınan ürünün temel analiz değerinin çok üstünde alım-satım yapmaya hazır oyuncuların olmasından ve bu oyuncuların, onların davranışlarını esas alarak alım-satım yapanların davranışlarını da değiştirmesinden kaynaklanmaktadır. Nitekim tarih boyunca, piyasalarda bu şekilde oluşan balonların bir noktada patlaması önemli krizler oluşmasına neden olmuştur: Lale krizi, internet krizi, bugünlerde ABD’deki sub-prime mortgage krizi gibi.

Özellikle faiz oranlarının düşük ve kredi alabilmenin kolay olduğu dönemlerde insanlar sadece kendi ihtiyaçları için değil, başkalarının isteyebileceğini düşündükleri varlıkları ileride onlara daha yüksek fiyattan satarak kazanç sağlayabilmek güdüsüyle yüksek fiyattan almaya başlarlar. Bu varlıkların alım satımında hızlı çalışan piyasaların olması, likiditeyi artırdığı gibi piyasalarda balon oluşma olasılığını da artırır. Bu nedenle, yükselen fiyatların talebi de hızla artırabildiği finans, gayri menkul gibi piyasalar balon oluşturmaya daha yatkındır. Bu tip piyasalarda kişinin vermeyi düşündüğü fiyat başkalarını verdikleri fiyat arttıkça yükselir. Oysa, reel piyasada ağırlıklı olarak kendi kullanımı için alınan ürünlerde fiyat yükseldikçe talep kısılır ve piyasa kendi içinde dengelenir. Özetle, herhangi bir varlık için sizin uygun gördüğünüz fiyat başkalarının uygun gördüğü fiyat arttıkça artıyorsa, bir başka ifade ile fiyat beklentiniz başkalarının değerlendirmelerine bağımlı ise o piyasalarda balon oluşma olasılığı yüksektir.

Genellikle piyasalar birçok insanın toplam değerlendirmelerini içerdiği için arz-talep dengesinin toplumsal olarak optimum düzeyde oluşmasını sağlar. Bu nedenle, merkezi karar mekanizmaları yerine piyasaların karar mercii olması toplum açısından daha sağlıklı bir kaynak dağılımını sağlar. Ancak, piyasa mekanizmasının iyi çalışması herkesin kendi kararını başkalarından bağımsız olarak vermesi varsayımına dayalıdır. Bireylerin alım-satım kararlarını kendi ihtiyaçlarını esas olarak aldıkları tüketim malları için bu varsayım doğru iken, kararların birbirinden etkilenmesi ve bağımlı hale gelmesi piyasa mekanizmasının doğru çalışması için gerekli en temel varsayımı geçersiz kılmaktadır.

Elbette ki finansal piyasalar her zaman balon oluşturmazlar. Çünkü, birçok oyuncu kararlarını sadece başkalarına bakarak değil, aynı zamanda temel analizlere dayandırarak verir. Ancak, artışlar verimlilik veya yenilikçiliğe bağlı olsa bile, uzun süreler boyunca varlık fiyatlarının artması, piyasalarda başkalarına bakarak fiyat belirleme oranını ve dolayısıyla balon oluşma olasılığını da artırır. Balonlar ise genellikle sönmek yerine patlayarak sonuçlanır. Ellerinde yüksek fiyatlı varlıklar kalanlar, bunları daha yüksek fiyattan satamadığında balon patlar ve kriz oluşur. Özellikle, bu yüksek fiyatlı varlıkları alabilmek için kredi kullanılmışsa, kredi geri ödemeleri için varlıkların hızla ve düşük fiyattan elden çıkarılmaya başlaması, fiyat belirlerken başkalarının değerlendirmelerine bakanların da beklentilerini aşağı çektiği için fiyatlar daha da hızlı düşer. Özetle, sona kalanlar dona kalmış olurlar.

Yenilikçilik Kapasitesini Artırmak

Kazanmayı hedefleyen şirketler, ya pazara yenilikçi ürünler sunarak, ya da herkesin sunduklarını daha iyi ve ekonomik olarak yapabilenler oluyor. Bu nedenle, bir şirketin yenilikçilik kapasitesi, onun sürdürülebilir başarısı için önemli bir yetkinliktir.

Bir şirketin yenilikçilik kapasitesini geliştirebilmesi için öncelikle bu konudaki yetkinliklerini ölçmesi gerekir. Ölçülmeyen perfromans, iyileştirilmez. Şirketlere değer yaratabilecek yenilikçiliğin üç temel adımı var: (i) Fikir üretmek, (ii) Fikri ürün veya hizmete dönüştürmek, ve (iii) Yenilikçi ürün ve hizmetleri piyasaya hızla sunarak, hatırı sayılır bir pazar payı yakalamak.

Fikir üretme aşamasındaki en önemli engel “Burada üretilmedi sendromu”dur. Bir başka ifade ile, gerek kurum içindeki birimleri, gerekse başkalarının fikirlerine değer vermeme, onları dinleeye kaynak ve zaman ayırmamaktır. Bu sendromu aşabilmek için üst yönetimin her birimde üretilen yeni fikirlerin, birimler arası çalışmalarla elde edilen fikirlerin ve dış ortaklarla yapılan çalışmalarla elde edilen yeni fikirlerin envanterini tutması ve her üç türde fikir üretimini teşvik etmesi faydalı olur. Bu şekildeki ölçümler, hem kurum içinde yenilikçilik kültürünün gelişmesine, hem de biriler arasında ve kurum dışındakilerle birlikte fikir üretmeyi teşvik eder.

Şirketlerin en önemli sorunlarından birisi fikir üretimindeki sıkıntı değil, fikirler arasında iyi seçim yapabilmek ve yeni fikirlerin hayata geçirilmesini destekleyecek kaynakları harekete geçirebilmek aşamasında ortaya çıkıyor. İyi ürün fikirleri ortaya atılsa bile, bunu ticari olarak kârlı bir şekilde piyasaya sunacak iş modelerini geliştrme konusundaki deneyim eksikliği şirketler için kısıtlayıcı bir unsur oluyor. Başarısızlık korkusunun hakim olduğu kurum kültürüne sahip şirketlerde çalışanlar ve yöneticiler yeni fikirlere yeterince sahip çıkmıyorlar. Bu nedenle, yenilikçilik içeren projelere ayırılan kaynaklar, bu projelerin terminlerine ne kadar uydukları ve yenilikçilik projelerinin başarı oranlarına ilişkin verilerin tutulması ve değerlendirilmesi faydalı olur.

Yenilikçi uygulamaların piyasaya sunumundaki hız kritik başarı faktörlerindendir. Bu nedenle, yenilikçi ürünleri piyasaya sunma hızı, rakiplerin yenilikleri taklit etme hızı, yeni ürünlerin çeşitli coğrafyalarda ve dağıtım kanallarında bulunabilirlik durumu hakkındaki verilerin düzenli olarak değerlendirilmesi önem taşır.

Fikir üretme aşamasındaki perfromanslarını geliştirmek isteyen şirketler şirket içinde ve dışında bilgi, fikir ve çözüm paylaşım ağları kurmaya dikkat ediyorlar. Ayrıca, kurum içinde ve dışındaki paydaşlarla bir araya gelmeyi sağlayacak sosyal ortamlar oluşturulması da insanların birbirlerini daha iyi tanımalarına ve güven ortamının oluşmasına yardımcı olarak, birlikte çalışma kültürünü geliştirmeye destek oluyor.

Yeni fikirlerin yeterli desteği bulamaması sorununa çözüm olarak bu konudaki kaynak kararlarının farklı yöneticilere dağıtılması, dolayısıyla herhangi bir bakış açısının fikirleri doğmadan engellemesinin önüne geçilmesi deneniyor. Ayrıca, yeniliklerin geliştirilmesi aşamasında onları kısa vadeli sınırlamalardan koruyacak önlemlerin alınması, bebeklik aşamasındaki fikirlerin yeterince güçlenmeden yarışa katılmaması sağlanıyor.

Yayılım aşamasında başarılı olabilmek için yenilileri piyasaya hızlı sunabilen yöneticilerin ödüllendirilmesi, gerektiğinde yeni ürünlerin eski ürünlerin performansını geriletmesinden rahatsızlık duyulmaması için farklı yöneticilere bağlanması gibi önlemler kulanılıyor.

Özetle, ölçülmeye ve teşvik edilmeyen davranışlar gelişemiyor. Bu nedenle şirketlerin geleceği için çok önemli olan yenilikçilik yetkinliklerini geliştirebilmek için yenilikçilik sürecinin her aşamasında perfromansı ölçmeye ve teşvik etmeye önem vermek kurumun bu konudaki başarısının da temeli oluyor.

İşbirlikleri

Şirketlerin temel güdüsü diğer şirketlerle rekabet etmektir. Ancak, özellikle bilginin önemi arttıkça, bilgi paylaşımının kolaylaştıran teknolojiler geliştikçe, başarı için gerekli uygulamaların ölçekleri ve dolayısyla riskleri arttıkça şirketler işbirliklerine daha çok önem vermeye başladılar.

İşbirliklerinin rekabet etmenin önüne geçmesinin birkaç temel nedeni var. Kıyasıya rekabet aslında müşteriler için yaratılabilecek değerin ve bunun için gerekli kaynakların sınırlı olduğu varsayımına dayanıyor. Böyle bir ortamda şirketler bu kaynaklardan ve yaratılan değerden en büyük payı kapma yarışının en önemli yarış olduğu varsayımı ile hareket ediyor. Oysa, her geçen değer yaratmada daha önemli bir girdi haline gelmekte olan bilgi, paylaştıkça azalmak yerine, paylaştıkça artıyor. Bu nedenle, bilgi paylaşımı pastanın büyümesine neden oluyor. Sınırlı bir pastanın paylaşımı için çabalamak yerine, pastayı büyütmek için işbirliği yapmak birçok sektörde daha cazip bir yarış haline geliyor.

Dağıtım ve iletişim kanallarının kapsamlarının dar olduğu bir ortamda piyasaya yenilikçi bir ürün veya hizmet sunmanın getirisi de sınırlı oluyordu. Ancak, bilgi ve iletişim teknolojilerinin, ulaşım ağlarının geliştiği, internetin herkesin hjayatına girdiği bir ortamda ilk olmak ve yaygınlık kazanmak standartları oluşturabilmeyi sağlıyor. Bu nedenle, hızlı olmak ve büyük ölçeklere ulaşmak önem kazanıyor. Bunun gerektirdiği yatırım ve bilgi birikimi ise ancak işbirlikleri ile sağlanıyor.

Internet dünyasında yetişien yeni nesiller dünyanın dört bir yanında ortak ilgi alanlarına sahip kişilerle ortaklaşa ağlar kurmak ve bu ağların verimli bir noktası olarak hareket etmeyi benimsiyorlar. Bu nedenle, hayatı bir yarış olarak değil, birlikte oynanan bir oyun olarak görme eğilimleri yüksek oluyor. Bu neslin yönetim kademelerine gelmesi de işbirliklerini geliştiren bir gelişme oluyor.

Bilgi paylaşımını kolaylaştıran, zaman ve mekan bağımsızlığı sağlayan yeni teknolojiler de işbirliklerinin daha kolay bir şekilde gerçekleşmesini sağlıyor.

Bu trendler, farklı paydaşlarla farklı anlaşmalar çerçevesinde işibrliklerini tetikliyor. Örneğin, değer zincirinin parçalarını oluşturan şirketlerin tasarım aşamasından itibaren birlikte hareket ederek rekabet etmeleri önem kazanıyor. Örneğin, otomotiv sektöründe ana firmaların yeni modelleri anahtar tedarikçilerle eşgüdüm içinde tasarımdan, üretime hatta yedek parça aşamasına kadar birlikte oluşturdukları çalışmalarla sağlamaları bu konuda güzel bir örnek oluşturur.

Sadece aynı değer zincirinin parçaları olan şirketler değil, birbirleriyle rekabet eden şirketler de iş süreçlerinin belli bölümlerinde işbirliklerine gidebiliyorlar. Örneğin, telekom şirketlerinin veya ilaç şirketlerinin ortak ar-ge faaliyetlerinde bulunmaları bu konuya bir örnek oluşturur. Benzer şekilde petrol şirketlerinin birbirleriyle rekabet etmelerine rağmen büyük yatırım gerektiren ve risk içeren projelerde işbirliklerine gitmeleri bu konudaki örnekler arasında yer alır.

Bir başka işbirliği ise şirketlerle müşterileri arasında kurulan bağlantılarla sağlanıyor. Özellikle, software şirketleri zor beğenen müşterilerinin meraklı olmaları özelliklerini kullanarak, yeni ürünlerini test etmek üzere ve yenilikçilik fikirleri edinmek üzere bu müşterileri ile birlikte çalışıyorlar.

Linux gibi ortak uygulama geliştirme örnekleri ise Microsoft gibi rekabet gücü çok yüksek bir şirket ile rekabet edebilecek bir örneğin oluşmasına neden olarak, işbirliklerinin ne kadar güçlü bir rekabet gücü olabileceğine örnek oluşturuyor.

Gerek kurum içinde, ve daha da önemlisi kurumlar arasında işbrliklerini geliştirmek yeni rekabet kültürünün bir parçası oluyor. Bu nedenle, liderlik yetkinliklerinin farlılıkları yönetebilme kavramını içermesi önem kazanıyor. Ayrıca, paydaşlar arası paylaşımları tanımlayan anlaşmaların işbirliğinin türüne göre farklılıklar içerebilmesine dikkat etmek gerekiyor. İnsan kaynkalrının işbirliği odaklı geliştirilmesi ise ödüllendirme sistemlerinde yenilikler gerektiriyor.

Özetle, paylaşma ve işbirliği kültürünü geliştiremeyenler, rekabette geride kalıyorlar…

Yatırımcı İlişkileri

Halka açık şirketlerde en önemli paydaşlardan birisi de şirket hisseleri ile ilgilenen yatırımcılardır. Mevcut ve potansiyel yatırımcılara şirket hakkında zamanında, doğru ve tutarlı bilgi sunulması şirketin piyasadaki güvenirliğini olumlu olarak etkiler. Yönetim kurullarının şirketi hissedarlar adına yönlendirme ve gözetme görevini üstlendikleri gözönüne alındığında, yatırımcı ilişkilerinin kalitesini garanti altına almanın da önemli bir yönetim kurulu görevi olduğu ortaya çıkar.

Bu nedenle, halka açık şirketlerin yatırımcı ilişkileri departmanlarının kurumsal yönetişim komiteleri aracılığı ile yönetim kurullarına düzenli olarak bilgi sunmaları gerekir. Yönetim kurulları düzenli olarak (1) şirketin hisses değeri, piyasadaki işlem miktarı ve hissenin piyasa ve sektör ortalamaları ile göreceli performansı; (2) şirketi değerlendiren analistlerin değerlendirmeleri ve bu değerlendirmelerin yönetimin bütçe ve performans hakkındaki değerlendirmeleriyle arasındaki farklar; (3) piyasa oyuncularının şirket stratejisi ve performansı hakkındaki değerlendirmeleri; (4) analistlerin ve piyasa oyuncularının şirket hakkında gündeme getirdikleri temel konular; (5) şirketin halka açık hisselerinin kimler tarafından tutulduğu ve bu konudaki önemli değişimler; (6) şirketin yatırımcılara sunduğu bilgilerin yöntemi (yıllık raporlar, yatırımcı seminerleri, web sitesi gibi), kapsamı, zamanlaması ve kalitesi; ve (7) yatırımcı ilişkileri açısından kendi uygulamalarının en iyi uygulamalarla karşılaştırılmış performansı hakkında bilgilendirilmelidir.

Yatırımcı ilişklerinin kalitesini belirleyen en önemli unsur, sürprizlerin yaşanmaması ve bilgilendirme açısından yatırımcılar arasında ayırımcılık yapılmamasıdır. Bu nedenle iyi bir yönetim kurulu, şirketin yatırımcı ilişkileri uygulamalarını sadece kendi iç süreçleriyle değil, aynı zamanda yatırımcılar ve benzer şirketler arasında algılama ölçümleriyle de takip etmelidir.

Yatırımcılarla paylaşılacak bilgiler arasında şirketin misyon ve vizyonu, endüstri ve iş ortamının bu vizyon açısından değerlendirilmesi; şirketin stratejileri; bu stratejilerin uygulandığına ilişkin ve gelişmelerin takip edilmesini sağlayacak göstergeler; finansal göstergeler; yatırımcı sunuşları ve önemli gelişmelere ilişkin kamuoyuna açıklamalar; ortaklar, tahvilleri elinde tutanlar, tedarikçiler ve anahtar müşteriler hakkındaki gelişmeler; kurumsal sosyal sorumluluk ve kurumsal yönetişim konusundaki uygulamalar sıralanabilir. Bu bilgilerin kolayca anlaşılabilir, dönemler arasında karşılaştırılabilir, bağımsız kurumlarca denetlenebilir olması ve kapsamının kurumun performansını ve risk alanlarını belirleyici olabilecek tüm unsurları içermesi şirkete duyulan güvenin artmasına yardımcı olur.

Yatırımcı ilişkilerinde internetin etkin kullanımıyla genel kurul toplantıları ve/veya analist sunuşlarının eş zamanlı olarak tüm hissedarlara ulaştırılması ve hissedarlar arası ayrımcılığın önlenmesi her geçen gün daha kolaylaşıyor. Bu nedenle, yatırımcı ilişkileri sadece yüz yüze görüşmeleri değil, aynı zamanda duyuruları, dönemsel raporları ve internet aracılığı ile yatırımcıların kullanımına bilgi sunumu konusunu da kapsar.

Her ne kadar analistlere ve yatırımcılara bilgi aktarımı genellikle CEO ve üst yönetim tarafından yapılırsa da, yatırımcıların en azından yönetim kurulu başkanına veya kurumsal yönetişim komitesinden bir bağımsız üyeye rahatlıkla ulaşabilmeleri sağlanmalı, genel kurullara tüm yönetim kurulu üyeleri katılarak hissedarların öncelikleri hakkında bilgi edinmelidir.

Yatırımcıların güvenini kazanabilen şirketler, şirkete yatırım yapanların çeşitlenmesini, gerektiğinde şirket evlilikleri veya büyük yatırımlar için kaynak yaratabilmeyi, şirket itibarlarının ve dolayısıyla şirket değerinin yükselmesini sağlarlar. Özetle, yatırımcıların ve onlara bilgi sunan analistlerin güvenini kazanmak düzenli ve disiplinli bir bilgi paylaşım süreci ile gerçekleştirilebilir. Bu süreçlerin sağlıklı olarak çalışmasının gözetimi ve sunulan bilgilerin şirketin güncel durumun doğru yansıttığından emin olunması ise yönetim kurullarının görevidir.

Şirketlerden Yeni Beklentiler

Toplumun şirketlerden beklentileri artıyor. Şirket denince ilk akla gelen kaynakları etkin bir şekilde kullanarak piyasadaki bir ihtiyacı kârlı bir şekilde karşılayabilen kurumlar akla geliyor. Elbette, şirketlerden en öncelikli olarak beklenenler, kaliteli ürün üretmeleri, kâr elde etmeleri ve kanunlara uymaları. Ancak, küreselleşme ile şirketlerin boyutları ve etki alanları genişledikçe, toplumun şirketlerden beklentileri de çeşitleniyor ve artıyor.

Toplumun şirketlerden beklentileri farklı boyutlarda ele alnıyor. Özellikle küresel ısınma konusundaki duyarlılıklar arttıkça şirketlerin çevre sorumlulukları konusundaki beklentiler de artıyor. Bu konudaki yönetim anlayışının çevreyi gelecek nesillerden ödünç aldığımız şeklinde belirlenmesi, bu konuda çalışanların eğitilmesi, iş süreçlerinin çevre etkilerinin incelenerek raporlanması ve bu konudaki incelemenin üretilen ürünlerin sadece şirketten çıkışına kadar olan süreyi değil, aynı zamanda ürün yaşamı boyunca ortaya çıkabilecek çevresel etkileri de içermesi önem taşıyor. Çevre etkilerinin sürekli olarak azaltılmaya çalışılması ve bu konudaki gelişmelerin kamuoyu ile paylaşılması önemli bir gösterge oluyor.

İkinci önemli boyut çalışanlarla ilişki konusu oluyor. Bu ilişkide kaıtılımcı bir anlayışın sergilenmesi, performans ölçütü haricinde herhangi bir nedenle ayırımcılık yapılmaması, farklılıkların zenginlik olarak algılanması ve bu anlayışın taşeron olarak çalışanlara da uygulanması önem taşıyor. Ayrıca, insan kaynakları sistemlerinin kişisel gelişimi desteklemesi, çalışma ortamının güvenli ve sağlıklı olması, çalışanların şirketten ayrılmaları veya emekli olmaları durumunda tutarlı bir politika uygulanması da önem taşıyor.

Üçüncü boyut, şirketin yönetişim sistemini ve değerlerini içeriyor. Kurumun, özellikle halka açık şirketler için zorunluluk haline gelmekte olan, kurumsal yönetim ilkelerine uyumu, etik ilkelere uyum konusundaki kararlılığı ve bu anlayışın kurum kültürünün bir parçası olarak yaşatılması önem taşıyor. Bu amaçla düzenli olarak öz değerlendirme yapılıyor olması önemli bir gösterge sayılıyor. Benzer şekilde, bu anlayışın paydaş ilişkilerine ve rakiplerle ilişkilere yansıtılması ve sosyal konulardaki girişimler için sağlanan girdilerin ve bunun sonucunda elde edilen çıktıların kamuoyuna açıklanması da önem verilen gösterge oluyor.

Dördüncü boyut tedarikçileri içeriyor. Tedarikçi seçimi kriterleri içerisinde bu yönetim anlayışına sahip olunması ve özellikle çocuk veya esir çalıştırılması gibi politikaların özenle takip edilmesi önem taşıyor. Tedarikçilerin gelişimi konusunda duyarlı olunması da önemli kriterler arasında yer alıyor.

Beşinci boyut müşterilerle ilişkileri içeriyor. Şirketin ürün ve hizmetlerinin müşteriler için oluşturabileceği her türlü risk konusunda müşterilerin bilgilendirilmesi ve bu riskleri en aza indirecek yaklaşımların benimsenmesi önem taşıyor. Müşterilerin yanlış veya eksik bilgi sunularak aldatılmaması vazgeçilmezi bir kriter olarak belirleniyor. Şirketlerin müşteri bilgilerinin gizliliğini korumaları ve amaç dışında kullanımlarının engellenmesi bekleniyor.

Altıncı boyut toplumla ilişkileri içeriyor. Bu boyutta şirketin yakın çevresine yapmış olduğu etkilerin analizinin yapılması ve yöredeki çeşitli kurumlarla ilişkilerde seffaflığın ve karşılıklı yarar anlayışının temel alınması önem taşıyor. Bunun yanısıra, şirketin çevrenin gelişimine yaptığı maddi ve manevi katkıların da ölçülmesi ve değerlendirilmesi önemli bir gösterge olarak kabul ediliyor.

Yedinci boyut, devlet kuruluşlarıyla ilişkileri içeriyor. Bu anlamda rüşvetin önlenmesi, politik partilere yapılan bağışlar için sınırların belirlenmesi ve bu konudaki bilgilerin şeffafça paylaşılması da önem taşıyor.

Bu konulardaki beklentileri karşılamayan şirketler ürünlerinin boykot edilmesi, kendilerine karşı kampanyaların geliştirilmesi, nitelikli elemanlara ve finans kaynkalrına erişimlerinin kısıtlanması, veya kendilerine karşı siyasi baskı uygulanmasına kadar varan yaptırımlarla karşı karşıya kalabiliyorlar.

Bu nedenle, şirket yönetimleri sadece ürün geliştirme, üretimi ve pazarlaması gibi konularla değil, aynı zamanda bu toplumsal beklentileri de kapsayacak konularla yakından ilgilenmek durumunda kalıyorlar. Özetle, şirket yönetiminde ticari ve yönetimsel yetkinlikler kadar, toplumsal duyarlılıkları da anlayabilme ve yönetebilme becerileri de önem kazanıyor.

İnsan Kaynaklarını Geliştirebilmek

Bir kurumun en önemli kaynağı insan kaynaklarıdır. Bu nedenle, sürdürülebilir başarı için üst yönetimin en önemli görevlerinden birisi de insan kaynaklarını geliştirmektir. Üst yöneticilerin kurumun stratejisi, müşterileri ve finans piyasaları ile ilişkilere verdikleri önem kadar insan kaynakları ve gelişimine de odaklanmaları gerekiyor. Kurumun geleceğe hazırlıklı olmasından sorumlu olan yönetim kurulları, üst yöneticilerinin insan kaynakları konusuna ne kadar odaklandıklarını değerlendirebilmek için aşağıdaki sorulardan faydalanabilirler.

Şirketinizin büyüme stratejilerini uygulayabilmek için ne gibi yetkinliklere ihtiyaç duyduğunu belirlediniz mi? Bu yetkinliklere sahip yeterli sayıda insan kaynağına sahip misiniz? Henüz bu sorulara olumlu cevap veremiyorsanız, bu konuda nasıl bir gelişim planınız var? Şirketleri yeni pazarlara girerken, yeni ürünleri piyasaya sunarken veya yeni dağıtım kanallarını kullanmaya başlarken bekleyen en büyük tehlike doğru yetkinliklere sahip yeterli sayıda insan kaynağını doğru yerlerde harekete geçirememe riskidir. Genellikle yeni yatırım fizibilitelerinde finansal konulara odaklanılsa da, insan kaynağı konusunda net cevaplar içermeyen fizibilitelerin gerçekleşme oranlarının düşük olduğu unutulmamalıdır.

Şirketinizin stratejileri doğrultusunda enteresan fırsatlarla karşılaştığında, bu fırsatları değerlendirebilmek için bugünkü işlerinden farklı sorumluluklarda ve yörelerde harekete geçirebileceğiniz, kurum kültürünü benimsemiş insan kaynağına sahip misiniz? Özellikle, satın alımlarla büyüme stratejileri izleyen şirketlerin bu konuda yeterli insan kaynağına sahip olması, yeni alınan şirketlerin hızlı bir şekilde kurum kültürüne entegre edilebilmesi için önem taşımaktadır.

Şirketinizin geleceğinde söz sahibi olacak liderleri belirlemek, değerlendirmek ve geliştirmek için iyi çalışan süreçleri var mı? Bu süreçler iyi çalışıyor mu? Bu süreçlerin çeşitli aşamalarında bulanan kişiler hakkındaki bilgiler bir komite tarafından düzenli olarak değerlendiriliyor mu? Bu değerlendirmelerin bir komite tarafından açıkça tartışılarak gerçekleştirilmesi karar kalitesinin artmasına yardımcı olur.

Çalışanlarınıza onları gelecekte üstlenecekleri sorumluluklara hazırlanmak için yeterince farklı deneyim kazandırıyor musunuz? Yöneticilerinizi astlarını yetiştirme konusundaki yetkinlikleriyle değerlendiriyor musunuz? Ölçülmeyen perfromans geliştirilmez. Bu nedenle özellikle yönetici konumunda bulananları sadece iş sonuçlarıyla değil, aynı zamanda astlarını yetiştime konusundaki başarılarıyla da değerlendirmek önem taşıyor.

Gerek kurumda çalışanlar, gerekse kurumda çalışmak üzere potansiyel olarak değerlendirilebilecek kişiler, kurumu kendilerine en iyi gelişme fırsatları sunan bir kurum olarak tanıyorlar mı? Bu konuda tarafsız ölçümlemeler yapılıyor mu? Bu ölçümler yönetim kurulu ile paylaşılıyor mu? Çalışanlarını geliştirdiği bilenen şirketler hem mevcut çalışanlarının kurumsal bağlılığı açısından, hem de gerektiğinde istenilen yetkinlikere sahip kişileri kuruma kazandırmaya çalışırken rakiplerine göre avantaj sağlarlar.

Özetle, nitelikli kadrolarla çalışmayı alışkanlık haline getirmiş olan şirketlerin büyüme potansiyeli de yüksek oluyor. Nitelikli kadroların motivasyonunu yüksek tutabilmek için onların önüne güç görevler koymak gerekiyor. Liderlik potansiyelini geliştirmek isteyen şirketler, çalışanlarını sadece bugünkü görevlerindeki başarılarıyla değil, aynı zamanda gelecekteki görevlere hazırlanma konusundaki istek ve disiplinleriyle de değerlendiriyorlar. Örneğin, gelecek yıl içinde yeni bir göreve getirilecek olan potansiyel liderlerin şimdiden bu konuda deneyimli kişilerle birlikte zaman geçirmesinin sağlanması, yeni görevinin ilk altı ayında yapabilecekleri ile ilgili bir plan ortaya koymasının istenmesi gibi hazırlıklar, kurumsal anlamda çalışanların yetkinliklerinin gelişmesini destekliyor.

Kurumsal Liderleri Seçebilmek

Bir kurumdaki en önemli kararlardan birisi her seviyedeki liderlerin seçimidir. Bu konunun önemi bilinmesine rağmen, seçimin doğru yapılabilmesi hiç de kolay bir iş değil. Bu nedenle, özellikle üst seviyelerdeki pozisyonlara getirilecek kişilerin seçiminin bir tek kişi tarafından değil, bir komite tarafından yapılması daha iyi sonuçlar veriyor. Çünkü, kurumun geleceğe hazırlayacak yetkinliklerin ve adayların özelliklerinin açıkça tartışıldığı bir komite seçimlerin neden yapıldığının da açıkça ortaya konmasını gerektiriyor.

Her ne kadar liderlik adayı kişilerin hangi özelliklere sahip olması gerektiği kurumun konumuna ve gelecek için stratejilerine bağlı olsa da belli özelliklerin her kurum için geçerli olduğu gözleniyor. Örneğin, kişinin ahlaki değerleri ve açık iletişim kültürüne sahip olması günümüzde önemli bir özellik olarak karşımıza çıkıyor. Bu özelliği test edebilmek için adayları ve kurumu iyi tanıyan kişilerden oluşan küçük bir komitenin şu tip soruları cevaplandırması faydalı olur: (i) Adayın kendi savlarını desteklemek için verileri seçici olarak kullandığı, hatta bazı verilei sakladığı durumlarla karşılaşılmışmıdır? (ii) Aday azınlıkta kaldığı durumlarda bile görüşlerini net bir şekilde savunacak öz güvene sahip midir? Yoksa, duruma göre poltik yaklaşımlarla çoğunluğun görüş doğrultusunda davranmayı mı tercih etmektedir? (iii) Başkalarının görüşleri doğru çıktığında bunu açıkça kabullenip takdir edebiliyor mu? Bu tip soruların cevaplandırlmasında örneklere yer verilmesi aday hakkındaki tartışmaların tarafsız ve adil olmasına yardımcı olur.

Liderlik pozisyonlarına gelmesi düşünülen adaylar için sorgulanması gereken bir başka boyut da adayın bilgi paylaşımı ve beklentileri hakkında ne kadar etkin bir iletişim kurabilme yetkinliğine sahip olduğu konusudur. Bu nedenle, görüşlerini kabul ettirebilme örnekleri; bilgi, görüş ve vizyonuyla çalışma arkadaşlarının saygısını kazanabilme yeteneği; mesajlarını özden uzaklaşmadan dinleyici kitlesine göre şekillendirebilme becerileri sorgulanmalıdır.

Adayların stratejik düşünce ve karar verme yetkinliği de sorgulanması gereken önemli bir boyuttur. Bu nedenle, konulara farklı boyutlardan yaklaşabilme becerisi; somut veriler kadar soyut konuları da değerlendirebilme becerisi; karmaşık ve net bilginin olmadığı durumlarda kararsız kalma veya çok çabuk karar verme eğilimleri gösterip göstermediği; trendleri okuyabilme becerisi ve stratejik seçimler yapabilme ve bu seçimleri kurumun hedeflerine yansıtabilme yetkinlikleri örneklerle değerlendirilmelidir.

Takım oluşturabilme ve takımı yönlendirebilme yetkinliği de özellikle değerlendirilmesi gereken bir boyut olarak ele alınmalıdır. Bu nedenle, daha önceki görevlerindeki takım kurabilme becerisini nasıl hayata geçirdiği; kendisinden daha deneyimli ve bilgili kişlerle nasıl çalışabildiği; farklı özelikleri olan kişileri nasıl bir takım olarak çalıştırabildiği; insanları nasıl motive edebildiği; yetki ve sorumluluk verip, veremediği gibi konular örneklerle değerlendirilmelidir.

Bu özellikleri test etmek için lider adaylarının geçmişini sadece başarılarıyla ve başarızılıklarıyla değil, aynı zamanda davranış biçimleri açısından da irdelemek gerekir. Geçmişinde hiç hata yapmamış olanların, hiç iş de yapmamış olabileceği unutulmamalıdır.

Lider adaylarını izleme komitesinin düzenli olarak toplanıp, gelişmeleri ve sadece kurum içindeki değil, aynı zamanda kurum dışındaki potansiyel adayları da değerlendirecek kadar yakından izlemesi, kurumun bu önemli konuda yerinde kararlar vermesine yardımcı olur.

İnsan Sermayesi İle Zenginleşmek

Değeri oluşturan unsur, kaynaklardan kıt olanlardır. Günümüzde kıt olan finansal sermaye değil, proje üretebilen ve disiplinle uygulayabilen yaratıcı insan sermayesidir. Bu nedenle, eskiden bilançolarında taşıdıkları fiziki varlıklarla bağlantılı olarak belirlenen şirket değerleri, günümüzde şirketlerin entelektüel sermayelerini ne kadar iyi yönettikleriyle belirleniyor.

Ölçülmeyen performans iyileştirilemez. Bu nedenle, günümüzde şirket performanslarını belirlerken sadece paranın kıt olduğu dönemlerde geliştirilen öz sermaye karlılığı gibi ölçülerle değil, aynı zamanda insan sermayesinin etkin değerlendirilmesini de içeren çalışan başına karlılık gibi ölçüleri de kullanmak önem kazanıyor. Çünkü, günümüzde değer yaratan unsur olan entelektüel sermaye ancak insan ile geliştirilebiliyor.

Entelektüel sermaye tüm ilişki ağlarının yönetimiyle elde edilen bilgi birikimi manasına gelmektedir. Entelektüel sermaye insan sermayesi, ilişkiler sermayesi ve yapısal sermaye olarak üç ana kısımdan oluşuyor. Bunlardan insan sermayesi ve ilişkiler sermayesinin temel bir özelliği şirket tarafından sahiplenilememesi, sadece kiralanabilmesidir. Bu nedenle şirketin insan kaynaklarını ve ilişkiler ağını birarada tutan kurum kültürü ve yapısal sermaye kritik öneme sahiptir.

Yaratıcılığı teşvik eden bir kurum kültürü yaratmak isteyen yöneticilerin şirketlerinde entelektüel sermaye yatırımlarına öncelik vermeleri, bu konuya kaynak ayırmaları, çalışanlarının gelişimi için eğitim ve rotasyon programları oluşturmaları, takım çalışmasını teşvik etmeleri, yaratıcılığın kişisel performans değerlendirmelerinde önemli bir parametre olarak ele alınmasını sağlamaları, kurum içindeki girişimcileri teşvik etmeleri ve ödüllendirmeleri faydalı oluyor.

Entelektüel sermayesini ve gelişimini takip etmek isteyen kurumların düzenli olarak ölçümleyerek üzerinde durması gereken konular arasında (i) yeni iş geliştirme, (ii) bilgi sistemleri yatırımları, (iii) müşteri geliştirme yatırımları, (iv) insan kaynakları geliştirme yatırımları, (v) stratejik işbirlikleri için yapılan yatırımlar ve (vi) marka ve patent yatırımları gibi alanlar yer alıyor.

İnsan kaynaklarının yaratıcılığı teşvik etmek üzere yönetilmesi kurum içerisinde sadece bireysel performansın değil, aynı zamanda takım performansının da değerlendirilmesini ve teşvik edilmesini gerekitriyor. Çünkü, farklı fonksiyonlarda görev alan, farklı bakış açıları olan çalışanlar birlikte aynı heedef için çalışabilmek üzere açık bir iletişim ortamı kurabilirlerse kurumsal yaratıcılık artıyor. Bu nedenle, çalışanların üzerinde çalışacakları konular sadece üstlerinden gelen görevlendirmelerle değil, aynı zamanda kendilerinin de seçim yapabilecekleri şekilde belirlenirse motivasyon ve yaratıcılık artıyor.

Kurumda yenilikçiliği teşvik edebilmek için ödüllendirme sadece bireysel performansa değil, aynı zamanda bireyin paylaşım ve yardıma açıklığına da dayandırılmalıdır. Örneğin, basketbolcuların perfromansları sadece attıkları sayılar ile değil, aynı zamanda sayıya giden paslarla, top kazanmalarıyla ve rebound almalarıyla da değerlendiriliyor. İşte de çalışanların değerlendirilmesinde benzer yaklaşımlar ve ölçüler kullanılması paylaşımcı ve yenilikçi bir kurum kültürü yaratılmasına yardımcı oluyor.

Nitekim günümüzde yatırımcılar özellikle yaratıcı insanları cezbedebilmek için onlara sadece maaş ve prim değil, aynı zamanda hisse vererek hem işe odaklanmalarını, hem de takım olarak çalışmalarını teşvik ediyorlar.

Ortak Düşünce Tuzakları

Yönetim kurullarının önemli risklerinden birisi ortak düşünce tuzaklarına düşülmesidir. Herkesin aynı şekilde düşündüğü bir kurulda birden fazla üyenin değer yaratmadığı unutulmamalıdır.

Bu nedenle, yönetim kurullarını oluşturan üyelerin farklı deneyimlere sahip olmaları, kendi görüşlerini bağımsız olarak ortaya koyabilecek özgüvene sahip olmaları, ve farklı görüşlerin ortaya konabilmesini sağlamakla birlikte karara gitmeyi de sağlayacak bir yöntem ile idare edilmeleri karar kalitesini artıran unsurlar oluyor.

Herhangi bir konuda karar alınırken yeterince farklı alternatifin ele alınmaması, elde edilmesi planlanan sonuçların tüm boyutlarıyla değerlendirilmemesi, alternatiflerin maliyetleri ve riskleri hakkında yeterince bilgi sahibi olunmaması ve uygulama planlarına önem verilmemesi gibi göstergeler bir grubun ortak düşünce tuzaklarına düşme olasılığını artırıyor.

Bir grubun kendisini çok başarılı ve yenilmez görmesi ortak düşünce tuzağına düşme riskini artırır. Bu nedenle, bu risk genellikle uzun süredir birlikte çalışan başarılı şirketlerin yönetim kurullarında daha yüksek olur. Önemli kararların alınması sürecinde kurul üylerinin bazılarından şeytanın avukatı rölünü üstlenmelerinin istenmesi ve üyeler dışında başka uzmanların da riskler ve alternatifler hakkındaki görüşlerinin alınması bu riski azaltıcı bir etki yapabilir.

Ortak düşünce tuzaklarından birisi de uzmanları ve rakipleri küçümsemektir. Uzmanların aslında konuyu kendileri kadar iyi değerlendiremediği varsayımı ile hareket eden yönetim kurulları genellikle seçici dinleme hatasına düşerek risk değerlendirmesini sağlıklı olarak yapamaz. Rakiplerin farklı yaklaşımlarını anlamak yerine onların yaptıkları hatalar nedeniyle yakın zamanda başarısızlıkla karşılaşacaklarını öngörmek de kendi şirketlerinin zaafiyetlerini zamanında görebilmeyi engelleyerek, tedbir alınmasını geciktirebilir.

Mental modellerle uymayan bilgileri dikkate almamak da bir diğer ortak düşünce tuzağıdır. Bu nedenle, uyumsuz veya önemsiz gözüken ancak varsayımlarımızla çelişen bilgilere özel önem göstermek ve gerektiğinde bu tip bilgilerin daha detaylı olarak toplanıp, incelenmesini sağlamak bu riski azaltmaya yardımcı olur.

Kendi ahlaki ve etik değerlerini tek doğru olarak varsaymak, farlı bakış açılarını gözetmemek de kurul üyelerinin benzer düşünceleri benimsemesine ve ortak hataya neden olabilir. Bu nedenle, karar verilmeden önce konuların farklı paydaşların değer ve çıkarları açısından ele alınmasını sağlamak faydalı olur.

Ortak düşünce tuzakalrının en önemlilerinden birisi de takım tarafından benimsenmek uğruna farklı düşünceleri dile getirmekten çekinmektir. Bu tip bir öz denetim, özellikle güçlü bir liderin kararları ortak bir anlayışla ancak hızlı bir şekilde alma dürtüsünün olduğu durumlarda daha çok ön plana çıkar. Bu nedenle, özellikle yönetim kurulu başkanlarının kendi düşüncelerini baştan dile getirmemeleri ve konu hakkında farklı görüşlerin ortya konmasını teşvik etmeleri bu riski azaltıcı bir etken olur.

Üyelerin karar konusunda kendilerini daha rahat hissetmek adına diğer üyeleri manevi baskı altına alarak kararların ortaklaşa alınmasını teşvik etmeleri de yönetim kurullarının ortak düşünce tuzağına düşmesine neden olabilir.

Ortak karar adına bazı bilgilerin kurulun gündemine gelmesinin önlenmesi de ortak düşünce tuzağına düşme nedenlerinden biridir. Seçici bilgilendirme önlenmesi gereken en önemli hatalardan birisidir. Bu nedenle, bilglerin farklı kaynaklardan edinilmesi bu hatanın yapılması riskini azaltıcı bir etken olur.

Özetle, hiçbirimiz hepimiz kadar akıllı değiliz. Bu nedenle kurumların geleceği için önemli riskler içeren kararların tek bir kişi yerine yönetim kurulları tarafından alınması ortak aklın ortaya çıkartılabilmesi ve karar kalitesini artırabilmeyi sağlayabiliyor. Ancak, yönetim kurullarının ortak düşünce tuzaklarına düşmemeleri için bu sendroma dikkat etmeleri ve alternatiflerin ve risklerin çeşitli boyutlarıyla ele alındığı açık bir tartışma ortamı yaratılmasını sağlamaları gerekiyor.

Yönetim Kurulu İletişimi

Yönetim kurullarının etkinliği hem üyelerin kendi aralarında, hem üst düzey yöneticilerle, hem de kurumun paydaşlarıyla kurdukları iletişimin kalitesi ile doğrudan bağlantılı oluyor. Çünkü, yönetim kurulları bizzat uygulama, hatta yönetme mercii değil, yönlendirme, karar ve denetleme mercii olarak başkalarının davranışlarını etkileyebildikleri oranda sonuç alabiliyorlar.

Yönetim kurulları strateji, üst düzey atamalar, risk yönetimi gibi kurumlar için kritik konularda ortak aklın bireysel akıldan üstün bir performans gösterebilmesi için çalışırlar. Ortak aklın benimsenebilmesi ve odaklı bir uygulamaya dönüştürülebilmesi için üyeler arasında açık ve güvene dayalı bir iletişim kültürünün oluşturulması önemli bir gerekliliktir.

Sağlıklı bir iletişim ortamının yaratılabilmesi için öncelikle ortak bir hedef üzerinde uzlaşılması önem taşıyor. Özellikle şirketler için paydaşların çıkarlarını koruyarak kurum değerini artırmak yönetim kurullarının benimseyebileceği ortak hedeflerin başında geliyor. Ayrıca, kurumun sadece finansal sonuçlara ulaşmayı değil, aynı zamanda kurumsal değerlerinden ödün vermemesi de önem taşıyor. Bu nedenle, yönetim kurulunun hem hedef belirlerken, hem de performans değerlendirirken sadece iş sonuçlarıyla değil, aynı zamanda bu sonuçların elde edilebilmesini sağlayan davranışların kurumsal değerlerle uyumlu olmasına özen göstermesi ve yöneticilerle kurduğu iletişimde bu konuya önem vermesi gerekiyor.

Gerek üyeler arasında, gerekse üyelerle yönetim arasındaki iletişimde en önemli sorun samimiyet eksikliği ve/veya bilgi paylaşılmasından sakınılması durumudur. Bu konuda süphe yaratacak davranışlar sadece üzerinde konuşulan konunun sağlıklı değerlendirilmesini önelemekle kalmaz, daha sonraki iletişim ortamının da iklimini bozar.

İletişim kalitesini artırmada dikkat edilmesi gereken konulardan birisi de verilerle görüşleri karıştırmamaktan geçiyor. Bu nedenle, yönetim kurulu iletişiminde öncelikle paylaşılan verilerin güncel; zaman dilimleri arasında, rakiplerle ve en iyilerle karşılaştırılabilir ve sağlıklı bir süreç ile elde edildiğinden emin olunmasının sağlanması önem kazanıyor.

Görüşlerin veriler konusunda ortak bir noktaya ulaşıldıktan sonra ortaya konması daha sağlıklı bir tartışma ortamı yaratılmasına yardımcı oluyor. Görüşler bildirilirken, konunun kişiselleştirilmesinden kaçınılması tartışmanın kişiler arasında değil, görüşler arasında olmasına dikkat edilmesi faydalı oluyor. Bu nedenle özellikle yönetim kurulu başkanının toplantıyı idare ederken takındığı tavır önem kazanıyor. Yönetim kurulunu hızla kendi istediği karar yönünde yönlendirmek yerine konunun etraflıca tartışılmasına öncelik veren bir başkan toplantıda daha sağlıklı bir iletişim ortamı kurulmasına ve kararların da ortak akılla alınmasına yardımcı olur.

Yönetim kurulu üyelerinin iletişimde dikkat etmeleri gereken bir başka husus da eleştiri ve önerilerinin yapıcı bir tonda yapılmasıdır. Önemli olan yöneticilerin hatalarını bulmak ve onları cezalandırmak değil, doğru davranışları geliştirecek bir iletişim ortamı yaratmaktır.

İletişimin tek taraflı olmamasının sağlanması karşılıklı öğrenme ve sağlıklı karar süreçleri için önem taşır. Bu nedenle, iletişim kurmak kadar dinleme disiplini oluşturmak da hem üyelerin, hem de özellikle başkanın dikkat etmesi gereken bir husustur.

Yönetim kurullarının bir bütün olarak karar mercii olması nedeniyle, her üyenin ayrı ayrı yönetim ile iletişim kurması yerine bir takım olarak dğerlendirmeleri yapmaları ve kararların tek bir ağızdan, tercihan yönetim kurulu başkanı tarafından, yönetim ve gerektiğinde diğer paydaşlar ile paylaşılması mesajların ve dolayısıyla uygulamaların netliği açısından önem taşıyor. Hissedar ilişkilerinde yönetim kurulu başkanının önemli rol alması, ancak diğer paydaşlarla iletişimde sorumluluğun ağırlıklı olarak CEO tarafından üstlenilmesi bekleniyor

Özetle, yönetim kurullarının etkinliği için en önemli unsurlardan birisi olan iletişim, hem karar kalitesini artıracak şekilde açık bir tartışma ortamı yaratılması, hem de yapıcı bir şekilde uygulayıcıları motive edici ve odaklayıcı olması açısından değerlendirilmelidir.

Kurumsal Ahlak

Kurumların davranışlarında toplumsal beklentilerin karşılanamaması genellikle kurumların itibarlarını, hatta yaşamsal güçlerini yitirmelerine neden olabiliyor. Bu nedenle, kurumsal ahlak düzeyini üst düzeyde tutabilmek her kurum için önem taşıyor.

Her kurum kanunlar, yönetmelikler ve düzenleyici kurallara uymak mecburiyetinde. Ayrıca, etik kurallara uyum da toplumsal beklentileri oluşturuyor. Ancak, üzerinde durulması gereken en önemli konulardan birisi kurumlarda yolsuzluk ve hırsızlığın önlenmesi ve kurum çalışanlarının kendi çıkarlarını, kurumsal çıkarların önüne koymamalarının sağlanması olarak belirleniyor.

Kurumlar bu riskleri en aza indirebilmek için iç denetim ve kontrol mekanizmaları kuruyorlar. Ancak, kurumsal kültürde oluşan zaafiyetler bu kontrollerin zayıflamasına yol açabiliyor. Özellikle, üst yönetimin performans bazlı ücretlendirme nedeniyle dönemsel performansı olduğundan daha iyi gösterme eğilimi, piyasa şartlarındaki güçlüklerle karşılaşıldığında hissedarların beklentilerinin altında kalma endişeleri veya yönetimsel gücü kişisel güce dönüştürme eğilimi sayısal hedefler değerlerin önüne geçmesine izin verilmesine neden olabiliyor.

En sık karşılaşılan ahlaki zaafiyetler şu şekilde sıralanabilir: (i) yönetimin kurumda disiplini korku ile sağlaması, (ii) çalışanlara, tedarikçilere veya müşterilere yalan söylenmesi, (ii) yönetimin veya çalışanların çıkarlarının kurumu çıkarlarının önüne geçmesine izin verilmesi, (iv) çalışanların hayatını veya sağlığını riske atacak şekilde bu konudaki standartlara uyulmaması, (v) insanlara din, ırk, yaş, cinsiyet gibi farklılıklar nedeniyle ayırımcılık yapılması, (vi) hırsızlık, (vii) cinsel taciz, (viii) kurumun gizli bilgilerinin korunmasında zaafiyet gösterilmesi, (ix) rüşvet verilmesi veya alınması, (x) kurum kaynaklarının kişisel çıkarlar için kullanılması.

Kurumlardaki etik zaafiyetlerin ortaya çıkması sadece iç ve dış kontrol mekanizmalarıyla değil, aynı zamanda kurumda çalışanları bu zaafiyetler konusunda uyarılarıyla ortaya çıkarılabiliyor. Bu nedenle, çalışanların uyarı yapmalarını teşvik eden sistemleri iyi çalıştıran kurumlarda ahlaki zaafiyetlerin büyük boyutlara ulaşması güçleşiyor. Kurumlarda uyarı mekanizmalarının iyi çalışmasını sağlamak için şu noktalara dikkat edilmesi gerekiyor: (i) uyarıyı yapanların kimliklerinin gizli kalacağına ilişkin güven duymaları, (ii) uyarı yapanların kariyer gelişiminde üstleri veya çalışma arkadaşları tarafından zarara uğrmayacağının garanti altına alınması, (iii) uyarının yetkili merciilere doğrudan ulaşmasının garanti altına alınması.

Kurumlarda yüksek ahlaki değerlerin yaşama geçirilebilmesi için dikkat edilemsi gereken konular şu şekilde özetlenebilir: (i) Üst yönetimin ahlak değerleri açısından örnek olması ve bu konudaki zaafiyetlere en küçük bir tahammül dahi göstermememesi, (ii) Kurumun etik kodlarının yazılı hale getirilmesi ve tüm çalışanların iş akdi sırasında bu kodu anladığını belirten bir belgeyi imzalamalarının sağlanması, (iii) Kod ile ilgili örnek vakaların düzenli olarak iç eğitim programlarında yer alması, (iv) Yeni eleman alımlarında referans kontrollerinin detaylı bir şekilde yapılması ve kurumda çalışanlarla olan ilişkileri varsa bunun net bir şekilde açıklanması, (v) Herhangi bir zaafiyet ortaya çıktığında bu konuda hızlı bir şekilde cezalandırma yapılması ve tedbir alınması, zaafiyetlere göz yumulmaması, (vi) Kurum çalışanlarının kimliklerinin ortaya dökülmeksizin uyarı yapabilecekleri bir sistemin kurulması ve yaygın şekilde kullanılabileceği konusunda bilgilendirme yapılması, (vii) Uyarı yapanların üstleri veya iş arkadaşları tarafından cezaladırılmalarının önlenmesi için özen gösterilmesi, (viii) Herhangi bir zaafiyet ortaya çıktığında iç kontrol mekanizmalarında iyileştirmeler yapılması, (ix) Ahlaki standartlara dikkat etmenin kariyer gelişiminin vazgeçilmez ön şartı olduğunu gösterecek davranışlar sergilenmesi.

Kurumlarda ahlaki zaafiyeti önlemenin en temel sorumluluğu üst yönetimdedir. Unutulmamalı ki “Balık baştan kokar.”

Yönetim Kurulu Bilgileri

Başarılı kurumsal yönetişim güncel ve sağlıklı bilgiye dayanan değerlendirmeler gerektirir. Nasıl iyi beslenmeyen bir canlı sağlıklı yaşayamazsa, zamanında ve iyi bir şekilde bilgilenmeyen bir yönetim kurulu da sağlıklı olarak çalışamaz. Bu nedenle, yönetim kuruluna sunulan bilgilerin kapsamı ve kalitesi, kurumsal yönetişimin kalitesini belirleyen en önemli unsurdur.

Yönetim Kurullarının hangi konularda ve hangi detayda bilgilendirileceği kurumun özelliklerine ve karşılaştığı konulara bağlı olarak hem kurumlar arasında, hem de aynı kurumda zaman içerisinde farklılıklar gösterir. Ancak, yönetim kuruluna sunlan bilgiler dört boyutta ele alınabilir: (i) yönetim kurulunun başta stratejik konular olmak üzere karar alacağı konularda karar için gerekli bilgiler, (ii) yönetim kurulunun kurumun karşılaşabileceği riskler ile ilgili sağlıklı değerlendirmeler yapabilmesini sağlayacak bilgiler, (ii) yönetim kurulunun kurumun performansının değerlendirmesini sağlayacak bilgiler, ve (iv) hukuki gereksinimleri de içeren genel bilgiler.

Yönetim kuruluna sunulan bilgilerin sağlıklı olabilmesi için bazı ilkelere uymaları gerekiyor. (i) Öncelikle, yönetim kurulunun en önemli sınırlarından birisinin zaman olduğu değerlendirilerek bilgilerin detaya boğulmamasına, karar için gerekli ve yeterli derecede öz olmasına dikkat edilmelidir. (ii) Yönetim kuruluna sunulan bilgilerin manalı olabilmesi için daha önceki gerçekleşmeler, daha önce belirlenmiş hedefler ve/veya rakiplerin ve en iyilerin bilgileri ile karşılaştırmalı bir şekilde sunulması önem taşır. (iii) Bilgilerin karara esas oluşturacak derecede güncel ve zamanında sunulması da önem taşır. (iv) Bilgilerin karar verilmesini kolaylaştıracak kapsamda ve güvenilir kaynaklardan elde edilmiş olması da dikkat edilmesi gereken önemli bir unsurdur. (v) Bilgilerin algılamayı kolaylaştıracak şekilde, grafiklere ve görsel boyuta önem vererek hazırlanması, yönetim kurulunun bilgileri deşifre etmeye değil karara odaklanmalarına yardımcı olur.

Yönetim kurullarının kurumun performansının ve ana stratejik projelerdeki gelişmelerin yanısıra rakipleri, müşterileri, ana tedarikçileri, ikame ürün piyasalarını; genel sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik gelişmeleri; kanun, yönetmelik ve düzenleyici kurul kararlarındaki gelişmeleri; piyasa şartlarındaki ve şirket evliliklerindeki değişimleri, hissedarların beklentilerini, çalışanların memnuniyeti ve kurumun itibarı konusundaki gelişmeleri yakından takip etmeleri gerekiyor. Bu nedenle, yönetim kurulu bilgi sistemlerinin bu konulardaki gelişmelerin yönetim kurulu ile paylaşımını sağlayacak şekilde düzenlenmesi fayda sağlıyor.

Kurumun işleyişi konusunda tüm paydaşlara güvence sağlama sorumluluğunu da taşıyan yönetim kurullarının kurumun kontrol sistemlerindeki gelişmelerden, yolsuzluklar veya etik kodlara uyumsuz davranışlardan zamanında haberdar olmaları gerekiyor. Bu nedenle, yönetim kurullarının bu kapsamdaki bilgilere doğrudan ulaşabilmesini sağlayacak sistem ve süreçlerin geliştirilmesi de önem taşıyor.

Yönetim kurullarının önemli görevlerinden birisi de kurumun üstlendiği risklerin iyi yönetildiğinden emin olmaktır. Bu nedenle, kurum için risk oluşturabilecek konuların tespiti, bu riskleri azaltabilecek tedbirler ve bu tedbirlerin maliyetleri, gerektiğinde azaltılamayan risklerin üçüncü partilerle paylaşılması konusundaki fırsat ve politikaları da değerlendirmeleri gerekiyor. Bu nedenle, bu konudaki gelişmeler ve değişimler hakkındaki bilgiler de yönetim kurulu bilgi paketi içerisinde yer almalıdır.

Yönetim kurullarının önemli görevlerinden bir diğeri de üst düzey atamalar için devamlılık planlarının oluşturulmasıdır. Bu nedenle, kurum içinde üst düzey görevlerde bulunanları ve bu konuma gelmeye aday olabilecek kişileri değerlendirebilecek düzeyde bu kişilerle ilgili yetkinlik ve performans bilgilerinin de yönetim kurulu bilgileri kapsamında yer alması gerekiyor.

Yönetim kurullarının etkili çalışabilmesi için toplantı tarihlerinin önceden belirlenmesi, her toplantı için karara gelecek konular hakkında en az bir hafta önceden yeterli bir şekilde bilgilendirilmeleri, yıllık zaman planlaması içerisinde tüm önemli konuların kapsanmasına dikkat edilmesi faydalı oluyor.

Yönetim kurulu toplantılarının sadece tek taraflı yönetimin bilgi sunma süreci haline dönüşme riskini azaltabilmek için toplantı için gerekli bilgilerin önceden üyelerin incelemesine sunulması, toplantı gündemlerinin kurum açısından en önemli konular etrafında belirlenmesi, kurumun kritik konularını tartışmaya yeterli zaman ayrılması, ve normal toplantı düzeni içinde yeterince detaylandırılması daha güç olan stratejik değerlendirmeler, risk değerlendirmeleri ve devamlılık planları gibi konularda gerektiğinde özel toplantıların düzenlenmesi faydalı oluyor.

Bilişim Bağımlılığı

Her geçen sene bilişim teknolojilerindeki gelişmeler bilgiye ulaşım, onu kullanma ve saklama konusundaki birim maliyetlerin önemli ölçüde azalmasına neden oluyor. Ayrıca, bilgi destekli iş yapma yöntemleri verimliliği önemli ölçüde artırıyor. Bu nedenle, kurumlar işlerini bilgisayar destekli süreçlere taşıyorlar. Bu transformasyonun hızı öyleisne yüksek ki, birim maliyetlerdeki yıllık %30’lara varan maliyet avantajlarına rağmen, toplam bilişim maliyetleri sürekli olarak artıyor.

İşlerin elektronik sistemlerle yürütülmesi çok önemli verimlilik artışları, rekabet avantajları ve kontrol yetkinlikleri sağlamakla birlikte iki önemli konuda riskleri de artırıyor: (i) işin her şartta sürdürülebilirliğinin sağlanması ve (ii) kurumun kilit bilgilerinin güvenliğinin sağlanması. Bu nedenle, kurumların bilişim sorumluluğu önemli bir üst yönetim konusu haline geliyor. Yönetim kurullarının da bu konudaki gelişmeleri yakından takip etmesi bekleniyor.

Kurumlar her geçen gün bilişim yatırımlarını artırıken, aynı zamanda elektronik sistemlere bağımlılıklarının da arttığının bilincinde olmalı. Bu nedenle, herhangi bir olağanüstü durum olduğunda işlerin sürdürülebilirliğini sağlama üzere olğanüstü durum merkezi oluşturmaları ve acil surum senaryoları oluşturarak bu senaryoların düzenli ve disiplinli olarak test edilmelerinin sağlanması önem kazanıyor. Sistemlerde herhangi bir nedenle aksaklık yaşanması halinde iş süreçlerinin normal şekilde yürütülebilmesi için acil durum planlarının önceden hazırlanması gerekir. Bu senaryoların oluşturulmasında ve test edilmesinde sadece teknik altyapı değil, aynı zamanda davranışsal boyut da ele alınmalı. Örneğin, bir deprem anında sadece farklı bir mekandaki teknik altyapının işlerlik kazanması değil, aynı zamanda sistemin çalışmasını sağlayacak kişilerden bazılarının şirkete ulaşamaması durumunda alternatif olarak kimlerin neler yapacağının da belirlenmesi ve test edilmesi sürdürülebilirlik açısından önemli oluyor.

İkinci önemli konu da kurumun hayati bilgilerini barındıran sistemdeki verilerin başkaları tarafından çalınmamasına ve amacı dışında kullanılmamasına dikkat edilmesidir. Bu nedenle, hangi bilgilere kimlerin ulaşabileceğinin önceden belirlenmesi ve düzenli olarak kontrol edilmesi önem kazanıyor. Sistemlerin kullanımında hiçbir tek kişinin tüm süreci etkileyecek sorumluluğunu üstlenmemesi ve kuvvetler ayrımı prensiplerine dikkat edilmesi, sisteme erşim sağlayanların yetkili olduklarının belirlenmesi, istenmeyen erişimlerin zamanında farkedilmesini sağlayacak sistemlerin oluşturulması, kritik bilgilerin şifrelenmesi gibi önlemler risk yönetimi açısından önem taşıyor. Profesyonel olarak hizmet veren bilgisayar korsanlığı uzmanları zaman zaman şirketlerin bilgisayar sistemlerinin test edilmesinde ve güvenlik zaafiyetlerini belirlemede yardımcı olabiliyorlar.

Her iki konuyu da ele alırken sadece kurumun kendi sistemlerini değil, aynı zamanda dışarıdan alınan hizmetleri sağlayanların sistemlerinin de değerlendirilmesi önem taşıyor.

Elektronik sistemlerin acil durumlarda bile sürdürülebilirliğini ve güvenliğini sağlayabilmek için konunun eğitim yönü de önem taşıyor. Sistemi kontrol edenlerin, kullananların ve yöneticilerin bu tip riskleri yönetebilme, bu konularla ilgili senaryo çalışmaları yapabilme yetkinliklerini geliştirmek gerekiyor. Sistemlerin düzenli olarak denetlenmesi, değişen çevre şartlarına uyumunun sağlanması, güvenlik zaafiyetlerinin düzeltilmesi, ve koruyucu tedbirlerin zamanında alınması, sistemlerin geliştirilmesi kadar önemli bir faaliyet olarak ele alınırsa bu önemli değişimden sağlanan verim artışlarının kalıcılığı güven altına alınmış olur.

Özetle, kurumlar işlerini olağanüstü durumlarda dahi sürdürebilmek ve kilit bilgilerini kötü niyetli kullanımlardan koruyabilmek için tedbir mekanizmaları oluşturmayı öncelik haline getirmeliler.

Yönetim Kurulu Toplantı Notları

Yönetim Kurulu toplantılarının notlarının tutulması hem kurumsallaşma açısından, hem de hukuki risklere karşı korunmak açısından önemlidir. Yönetim Kurulu kararlarının dokümante edilmesi üst yönetim ile paylaşılmasını ve bu nedenle kararların uygulanmasını ve takip edilmesini kolaylaştırır. Ayrıca, gerek hissedarlarca, gerekse düzenleyici ve denetleyici kurullar ve kamu otoritesince kurumun karar mekanizmalarının sorgulanmasında yönetim kurulu toplantı notları önemli bir yer tutar. Bu nedenlerle, bu toplantı notlarının nasıl tutulacağı konusu önemldir.

Yönetim kurulu toplantı notlarının etkili bir şekilde kullanılması aslında yönetim kurulu çalışmalarının da etkinliğini artırıcı bir araç olur. Bu notlar, yönetim kurulunun kararlarını hangi bilgi ve gerekçelere dayandırıldığını ortaya koyarak kararların yeterince eleştirel bir düşünce sürecinden geçtikten sonra verilmiş olduğunu kayıt altına almış olur.

Kaydı tutulan yönetim kurulu kararlarının takibi kolaylaşır ve kurum için kritik bilgilere kolay ulaşım sağlanır. Bu notlar aynı zamanda yönetim kurulunun öncelik belirlemesi, zaman planlaması ve yıllık yönetim kurulu performans değerlendirilmeleri için de çok önemli bir girdi oluşturur. Bu notlar, yönetim kurulunun etkinliğini artırmasının yanısıra hukuki süreçlerle karşılaşıldığında yönetim kurulunun sağduyulu kararlar verdiğini ispat etmesi için önemli bir dayanak oluşturur.

Yönetim kurulu toplantı notları bazı kurumlarda tüm konuşmaları içerecek şekilde, bazı kuruluşlarda ise sadece kararları kayda geçirecek şekilde tutulur. Her iki formatında artıları ve eksileri vardır. Kısa formda tutulan notlar daha öz ve daha kolayca tutulma avantajlarına sahipken, kararların hangi bilgi ve gerekçelere dayandırıldığı konusunda eksik kalırlar. Uzun formda tutulan notlar ise hem tutulmasının güçlüğü, hem de farklı yorumlara açık olabilmeleri açısından güçlük yaratabilir. Benzer şekilde toplantıların teybe alınmış olması da aynı güçlükleri gündeme getirebilir. Bu nedenle bu iki formun arasında bir denge bulunarak tutulan notlar en etkin sonuçları verir.

Yönetim kurulu toplantı notları içerik olarak şu konuları kapsamalıdır:
(i) toplantıya kimlerin hangi aşamada ve nasıl (telefonla veya doğrudan) katıldıkları,
(ii) toplantının nerede ve ne zaman yapıldığı ve hangi temel gündem maddelerini içerdiği (her maddeye ne kadar zaman ayrıldığının da not edilmesi faydalı olur.),
(iii) toplantının türü ve duyurusunun ne zaman ve nasıl yapıldığı (önceden belirlenmiş normal bir toplantı mı, yoksa olağanüstü bir toplantı mı?; tüm yönetim kurulunun bir toplantısı mı, yoksa bir komite toplantısı mı?),
(iv) toplantıda yöneticilerin bulunmadığı bir değerlendirme aşamasının olup olmadığı (executive session),
(v) katılımcılara hangi bilgilerin, ne zaman sunulduğu ve üyelerin sunulan bilgiyi yeterli bulup, bulmadıklarına ilişkin görüşleri,
(vi) yönetim kurulunun hangi alternatifleri, hangi boyutlarıyla ele aldıkları ve varsa aralarındaki görüş farklılıkları,
(vii) alınan kararlar ve gerekçeleri,
(viii) varsa karara uymayan üyelerin görüşleri,
(ix) üyelerin bağımsız değerlendirme yaptıklarına ilişkin göstergeler ve potansiyel çıkar çatışması olabilecek konularda karar sürecinden kendilerini dışarıda tutan üyelerin durumu,
(x) üyelerin zamanında ve yeterli bilgi edinerek karara ulaştıklarına ilişkin göstergeler.

Yönetim kurulu toplantılarından sonra sunulan belgelerin saklanmasına ilişkin bir politika oluşturulması da faydalı olur. Üyelerin kendi notlarında eksikliklerin ve farklı yorumların olabileceği gözönüne alınarak, resmi kayıt olarak tutulan notların her toplantı başında yönetim kurulunca onaylanması ve önceki toplantı(lar)da alınan kararların uygulanmasına ilişkin gelişmeler hakkında bilgi alınması önemlidir.

Bağımsızlık Kriterinin Ruhu

Yönetim Kurullarına seçilen üyelerin nitelikleri ve bağımsızlıkları kurumların başarısını doğrudan etkiler. Özellikle halka açık şirketlerde, Yönetim Kurulu Üyelerinin çoğunluğunun bağımsız olması bir şirkette kurumsal yönetimin doğru çalışması için aranan bir özellik haline geliyor.

Bağımsızlığın tanımı ise genellikle üyelerin şirket ile ilgili finansal konuları içeren ilişkileri açısından ele alınıyor. Ülkeden ülkeye değişmekle beraber genellikle şirket ile ilişkisi yönetim kurulu üyeliği ve dolayısıyla kazanılmış % 5’i geçmeyen hissedarlıkla sınırlı olan, son 5 yılda şirkette profesyonel olarak çalışmamış olan, ve şirketin ana tedarikçileri veya müşterilerinden birinde çalışmayan, yönetim kurulu üyelerine ‘Bağımsız Üye’ deniyor.

Bu üyelerin veya yakın akrabalarının şirket ile herhangi bir önemli ticari ilişki içinde olmaması da birçok ülkede aranan özelliklerden. Bu konuda ‘önem’ tanımının ise bizzat yönetim kurulunca değerlendirilmesi isteniyor (‘materiality’). Özellikle kamu otoritesinin değerlendirmelerinde ise bu kavramın göreceli olduğu göz ardı ediliyor. Örneğin, Türkiye’deki bir şirketin yönetim kurulu üyeliği için dünyanın en önemli yöneticilerinden birisi olan Jack Welch’i ikna edebilmiş olsak ve aynı zamanda Jack Welch’ten tüm yöneticilerimiz için iki günlük ücretli bir eğitim alınmasını sağlasak. Bu durum, serveti yüz milyon dolarla ifade edilen Jack Welch’in yönetim kurulundaki görüşlerinin bağımsızlığını etkiler mi? Peki, bu konuda herhangi bir soru işareti olmaması için böyle bir eğitimden vazgeçmek şirketin çıkarlarına uygun bir davranış olur mu?

Diğer taraftan, emekli bir kamu görevlisini aynı şirkete yönetim kurulu üyesi olarak alsak ve yönetim kurulu ücreti, emeklilik gelirinin üç katı olsa ve bu kişinin başka hiç bir geliri olmasa acaba finansal bağımsızlık açısından konumu nasıl değerlendirilmeli?

Bu nedenle, bağımsızlık kavramını sadece finansal bağımsızlık olarak ele almak doğru değil. Aslında finansal bağımsızlığın üyenin entelektüel bağımsızlığını zedelememesi için arandığı unutulmamalı. Bağımsız üyelerden asıl beklenen düşünce ve davranış açısından bağımsızlık sergilemeleri ve kurumun çıkarlarını her şeyin üstünde tutabilme ve kararlarda herhangi bir paydaş açısından tarafsız olma konumunu korumalarıdır.

Entelektüel bağımsızlığı ölçebilmek daha zor olduğundan, özellikle kamu otoritesi bağımsızlık tanımlamalarında üyenin ve akrabalarının şirket ve şirketin tedarikçileri ile olan finansal ilişkilerine odaklanıyor.

Elbette ki finansal bağımsızlık önemli bir kriter. Ancak, entelektüel bağımsızlığı zedeleyebilecek başka konularda olabilir. Örneğin, yönetim kurulu üyesi olarak davet edilen kişinin şirketin büyük ortaklarıyla aynı tarikattan olması, veya çocukluk arkadaşı olmaları gibi çeşitli ilişkiler nedeniyle yönetim kurulundaki kararları ve davranışları etkilenebilecek bir durum varsa duygusal bağımsızlık açısından da bir sorun yaşanabilir. Yönetim kurulu üyesinin toplumda kendisine prestij kazandıran tek görevi bir şirketin yönetim kurulu üyeliği ise, finansal bağımsızlıktan ayrı olarak konu duygusal bağımsızlık açısından da değerlendirilmelidir.

Benzer bir şekilde, şirket ile önemli ilişkileri olan ve siyaseten güçlü bir kişiyle olan ilişikler de kişinin davranışlarını etkileyebilir. Örneğin, siyasi beklentileri olan bir kişi bu beklentileri karşılayabileceğini düşündüğü bir paydaşın çıkarlarını şirketin çıkarlarının üstünde tutarsa politik bağımlılık nedeniyle entelektüel bağımsızlığını zedelemiş olabilir.

Entelektüel bağımsızlığın önemli özelliklerden birisi de düşünsel bağımsızlıktır. Örneğin, sektör bilgisi, yöneticilik deneyimi gibi konularda diğer üyelerden çok farklı bir düzeyde bir üyenin bulunduğu kurullarda diğer üyeler farklı görüş bildirmekten çekinirlerse düşünsel bağımsızlıkları zedelenmiş olabilir.

Yönetim kurulu üyelerinden beklenen, değişik bilgi, görüş, yaratıcılık ve irdeleyicilik katma potansiyeli, finansal raporları anlama ve irdeleme becerisi, riskleri değerlendirme yeteneği, stratejik düşünme becerisi, yönetimi değerlendirme ve motive edebilme yetkinliği ve her yıl toplantıların en az %75’ine hazırlıklı olarak katılmalarıdır. Bu nedenle, ölçülmesi güç de olsa asıl beklenti entelektüel bağımsızlıktır. Finansal bağımsızlık, duygusal bağımsızlık ve politik bağımsızlık gibi farklı boyutların hepsi birarada değerlendirilerek entelektüel bağımsızlığı olan kişilerin bağımsız üye olarak şirketlere kazandırılması kurumsal yönetim anlayışının oluşturulması açısından önemlidir.

Ucuzu Tercih Edenler

Rekabet arttıkça, tüketiciler için her üründe farklı seçim fırsatları doğuyor. Birçok firma tüketiciler için aynı temel htiyacı karşılayacak farklı fiyat seviyelerinde ürünler geliştiriyorlar. Müşterileri ve onların ihtiyaçlarını iyi tanımak onlar için ürün ve hizmet geliştirmenin de temelini oluşturuyor. Bazi şirketler ürünlerine yeni fonksiyonlar katarak daha yüksek fiyatla satmayı ve marjlarını artırmayı seçerken, diğerleri de ürünleri en ekonomik hale getirip daha geniş kitlelere hitap edebilmeyi tercih ediyor.

Her ürün benzerleri ile bir rekabet içinde olmasının yanısıra, aynı müşterinin bütçesi içindeki paylar açısından ürünler birbirleriyle de rekabet içindeler. Bu nedenle, özellikle ekonomik kategorilere odaklanan şirketler için kimlerin, hangi ürün kategorilerinde daha ekonomik olanları tercih ettiklerini incelemek fayda sağlıyor.

Birçok tercihini ekonomik ürünler lehinde kullananların ilk kesimini genç bekarlar oluşturuyor. Genç bekarlar genellikle gelir düzeyleri düşük ve değişken bir kesimi oluşturuyorlar. Yaşamlarının bu aşamasında gelecek için tasarrufu düşünmekten uzak, günü yaşamaya odaklanmış bir yaklaşım sergiliyorlar. İhtiyaçlarının büyük bir kısmı için ekonomik ürünleri tercih ederek, keyif aldıkları birkaç ürün için para biriktirmeye çalışıyorlar. Bu ürünlerde özellikle arkadaşlarının tercihlerinden etkileniyorlar.

Yeni evliler, yaşamlarının bu dönemlerinde profesyonel ve sosyal çevre ilişkilerini geliştirmeye gayret ediyor, bir araba veya ev almak üzere para biriktirmek için diğer birçok ihtiyaçlarında ekonomik seçimleri tercih ediyorlar.

Bebekli aileler hem zaman, hem de gelir açısından sınırlamalarla karşılaşıp, hayatlarında önemli değişiklikler yapmaya başlıyorlar. Bu aşamada, bebkleri ile ilgili harcamalar dışında tüketim tercihlerinin büyük bir çoğunluğunda ekonomik seçimleri tercih ediyorlar.

Ailelerine düşkün yetişkinler kazançlarını daha çok çocuklarının yetişmesi ve onlara güçlü bir gelecek kazandırmak üzere değerlendirmeye çalışıyorlar. Aynı zamanda aile büyüklerinin sağlık harcamaları ve emekliliklerinde desteklenmesi de önemli bir Tüketim tercihlerini daha çok ailenin gençleri belirliyor.

Emekliler, sadık oldukları birkaç marka dışında kendi harcamalarında zamanları da bol olduğu için en ekonomik ürünleri bulmayı bir eğlence olarak değerlendiriyorlar. Çocukları ve torunları söz konusu olduğunda farklı yaklaşımları olabiliyor.

Ekonomik ürünleri tercih edenler piyasa fiyatlarını yakından takip ediyor, aynı ürün için farklı yerlerde araştırma yapıyor, indirimleri yakından takip ediyor, pazarlık etmekten keyif alıyor ve bazı ihtiyaçlarından vazgeçmeyi göze alıyorlar.

Ekonomik ürünler sadece ürün tasarımıyla değil, aynı zamanda seçtikleri dağıtım kanallarıyla da farklılaştırılıyor. Örneğin, BIM mağazalarına odaklanan ürünler, ekonomik seçimleri tercih edenlere daha kolay ulaşabiliyorlar. Benzer şekilde internet, ekonomik seçimleri tespit edebilme imkanlarını geliştirdiği için, bu tip tüketicilerin tercih ettikleri satın alma kanalı olmaya başlıyor. Bu nedenle, özellikle düşük fiyatlı tercihleri sunmaya odaklanan firmaların, gerek kendi siteleriyle, gerekse daha genel e-pazar yerleri üzerinden satış fırsatlarını değerlendirmeleri önem kazanıyor.

Özetle, farklı tüketici kesitlerinin hangi nedenlerle ekonomik tercihlere yöneldiklerini tespit edebilmek, hem ürün tasarımlarında, hem onlara daha kolay ulaşılabilecek dağıtım kanallarını belirlemede, hem de pazarlamada doğru mesajları kullanabilmek açısından önem taşıyor.

Finansal Raporların Güvenilirliği

Finansal raporlar şirketin faaliyetleri hakkında sağlıklı bilgi edinilmesi için önemli bir kaynaktır. Gerek şirket hisselerine yatırım yapan yatırımcılar açısından, gerek şirkete kredi sağlayan kurumlar açısından, gerekse vergi alacağını belirlemek için devlet açısından ortaya konan finansal raporların aynı şekilde anlaşılmasını sağlamak üzere bu konuda zorunlu standartlar oluşturulmaktadır. Şirketin kamuya açıklanan raporlarının güvenilirliği şirketin üst yönetimi ve yünetim kurulunun sorumluluğundadır. Bu nedenle, özellikle halka açık şirketlerde yönetim kurulları bu konuya özel olarak odaklanmak üzere kendi içindeki bağımsız üyelerden bir ‘Denetim Komitesi’ oluşturuyorlar.

Bu komite gerek şirketin iç denetim uzmanlarını, gerekse dış deneticilerini kullanarak şirket kayıtlarının doğru ve zamanında tutulmasının ve bu kayıtlara dayalı olarak hazırlanan finansal ve yönetim raporlarının doğruluğunun ve güvenilirliğinin garanti altına alınmasını sağlamak üzere çalışır. Şirket varlıklarının değerlerinin korunması konusundaki uygulamaların ve risklerin değerlendirilmesi de bu kapsamda ele alınır.

Ancak, başta bu komitede görev yapanlar olmak üzere tüm yönetim kurulu üyelerinin hazırlanan finansal raporları ve bu konuda değerlendirme içerebilecek konuları çok iyi anlamaları gerekiyor. Dikkatle izlenmesi faydalı konular şu şekilde özetlenebilir:

• Gelir kaydetme süreci (Kanala ürün yüklemesi yapılması veya proje bazlı gelirlerin ne zaman yazıldığı gibi)
• Müşterilere verilen güvencelerin potansiyel maliyetleri
• Tek seferlik gelir ve/veya maliyetler
• İlgili kurumlarla yapılan işlemler (Yönetici ve/veya önemli hissedarların veya yakınlarının kontrolündeki şirketlerle)
• Amortisman varsayımları
• Alacak yaşlandırılması
• Yavaş hareket eden veya güncelliğini yitirmiş stoklar
• Varlıkların değer kaybı
• Emeklilik, kıdem tazminatı yükümlülükleri
• İş sağlığı, güvenliği maliyetleri
• Sigorta şartları ve maliyetleri
• Faiz, kur riskleri
• Çevre konusundaki yükümlülükler
• Vergi kanunlarındaki değişiklikler
• Düzenleyici, denetleyici kurumların kararları
• Yargıya gitmiş konuların getirebileceği yükümlülükler
• Bilanço, gelir-gider tablosunu etkileyecek özel enstrümanlar
• Bilanço veya gelir tablosuna yansımayan yükümlülüklerin notlar kısmında açıklanması
• Yeniden yapılanma maliyetleri
• Yeni sistem maliyetleri
• Hesap planı ve/veya muhasebe standartlarındaki değişiklikler
• Elektronik kayıtların güvenilirliği
• Kurumsal itibarı etkileyebilecek konular
• Kurumun entelektüel sermayesinin boyutu, riskleri ve gelişimi
• Şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkelerinin kurum kültürü olması
• Denetim fonksiyonunun insiyatif almayı, iş yapmayı engellememesi

Yönetim kurulunun denetim komitesinin iç denetim fonksiyonundaki atamaların, ücretlerin ve çalışma planının onaylanmasında temel sorumluluk üstlenmesi bu fonksiyonun bağımsızlığı açısından önem taşımaktadır. Bu fonksiyonun bağımsızlığı (i) yolsuzluk araştırmalarında, (ii) etik kodlara aykırı uygulamalarda ve (iii) üst yönetimin yüksek risk alanlarında duyarsız kaldığı değerlendirmesinin yapıldığı durumlarda özel önem kazanmaktadır.

Dış denetim firmasının seçiminin onaylanması, özel olarak alınabilecek danışmanlıkların görev kapsamının belirlenmesi de denetim komitesinin görevleri arasındadır. İç ve dış denetim çalışmalarının kapsamı kurumun iyi yönetişim ilkeleri çerçevesinde yönetilmesini sağlayacak değerlendirmelerin en etkin şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak üzere belirlenir. İç ve dış denetim çalışmalarının kapsamlarının bir bütünsellik içinde ele alınması bu konudaki etkinliği sağlamak için önem taşımaktadır.

Özetle, şirket üst yönetimi ve yönetim kurulu üyeleri özellikle dışarıya açıklanan finansal raporların güvenilirliğinden sorumludurlar. Bu sorumluluklarını hakkıyla yerine getirebilmek için hem kendileri yukarıda özetlenen konular hakkında yeterli bilgi sahibi olma çabasını göstermeli, hem de iç ve dış uzmanlardan yararlanma süreçlerinin sağlıklı bir şekilde çalışmasını sağlamalıdırlar.

Güvenilir Danışman

Üst düzey yöneticiler, ister şirket yönetsinler, ister devlet yönetsinler her zaman birçok karmaşık problemle başetmek durumunda kalıyorlar. Bu nedenle de belli konularda uzmanlıklarına güvendikleri danışmanlarla birlikte çalışmayı tercih ediyorlar. Tarih boyunca güçlü insanların yanında danışmanlar yer almışlardır. Ancak, bu ilişki önceleri danışmanın bilgi ve deneyimi nedeniyle başlasa da, yönetici ile danışman arasında bir güven ilişkisi oluşmazsa kısa sürede sona erer. Bu nedenle danışmanlığın en önemli özelliği güvenilir olmasıdır.

Güvenilirlik birkaç açıdan değerlendirilir: (i) konusu hakkındaki uzmanlığına güvenilmesi, (ii) değerlendirmelerinde ve önerilerinde sadece birlikte çalıştığı yöneticinin ve kurumun çıkarlarını koruyacağına güvenilmesi, (iii) danışman olarak edindiği bilgilerin gizliliğini koruyacağına güvenilmesi.

Güvenilir danışmanlar birçok farklı rolde karşımıza çıkabilir: (i) Dinleyici: yöneticinin kendi fikirlerini test etmek üzere birisiyle paylaşma ihtiyacını karşılar. Genellikle birlikte çalıştığı insanları değerlendirme gibi konularda yanılmamak için tartışılan bu fikirlerin başka hiç kimse ile paylaşılmayacağıa güven duyulması bir danışmanın bu rölü hakkıyla oynayabilmesindeki en önemli etkendir. (ii) Hedef doğrultusunda destekleyici: Liderler birçok kez kısa dönemli sorunlar nedeniyle uzun vadeli hedeflerine ulaşabilecekleri konusunda endişeye kapılabilirler. Bu roldeki danışman sakin ve kararlı bir şekilde üzerinde anlaşılmış uzun vadeli hedeflerin getirilerini hatırlatarak kısa dönemli endişelerin aşılmasına yardımcı olur. (iii) Şeytanın avukatı: Liderler genellikle kendi fikirlerini kendilerine geri besleyen, egolarını destekleyen insanlarla sarılıdır. Oysa, bir liderin en önemli ihtiyacı farklı görüşleri de değerlendirebilme becerisidir. Bu roldeki danışmanlar konuları herkesden farklı değerlendirebilecek bilgi, deneyim ve hepsinden önemlisi cesarete sahip olmalıdır. (iv) Yaratıcılık: Zor kararların verileceği durumlarda yenilikçi çözümler üretebilme kapasitesinin önemli olduğu bir roldür. (v) Stratejist: Liderlerin belki de en çok ihtiyaç duyduğu rollerden birisidir. Liderin ve kurumun yetkinliklerini ve nasıl farklılık yaratılabileceğini iyi anlayan ve uzun vadeli bakış açısına sahip danışmanlar bu rolde başarılı olabilirler. (vi) Kolaylaştırıcı: Bu rolü oynayan danışmanlar lider adına bazı ilişkileri yürütebilme becerisine sahip, insan ilişkileri kuvvetli kişilerden oluşur. En tehlikeli rolerden birisidir. Lideri, liderin etrafındaki güç dengelerini ve ilişki kurulacak insanları çok iyi tanımayı gerektirir. (vii) Konuşma yazarı: Liderin fikirlerini etkilemenin en temel yöntemlerinden birisi de onun konuşmalarını kaleme almaktır. Bu nedenle, liderin temel değerleri ve ana stratejisiyle çelişmeksizin farklı konulara onun temel anlayışının tercüme edilemsi görevi ancak lideri ve çevre şartlarını çok iyi değerlendirebilen danışmanlar tarafından üstlenilebilinir.

Özetle, güvenilir danışmanlar iyi birer dinleyici olmalı; danışmanlık yaptığı kişiyi, kurumu ve çevre şartlarını iyi tanımalı, zor soruları sormaktan farklı perspektifler getirmekten çekinmemeli ve hem zaman açısından hem de birikim açısından her zaman hazırlıklı olmalıdır. Bu özellikleri taşıyan ve önceliğini her zaman birlikte çalıştığı kurumun çıkarlarını korumak ve başarısını sağlamak olarak belirleyebilen danışmanlar, güvenilir danışman olarak kurumsal liderlerin en yakın çalışma arkadaşları arasında önemli bir yere sahip oluyorlar.

Stratejik Konuşlanma

Stratejide önemli kavramlardan birisi de konuşlanmaktır. Askeri gücün düşman karşısında nasıl konuşlanacağından tutun da bir ürünün süpermarket raflarında nasıl konuşlanacağına kadar çok farklı kararlar aslında stratejik öneme sahip.

Örneğin, lüks markaların satılacağı dükkanların şehrin en yüksek kira gideri olan caddelerinde konuşlanması neredeyse bir zorunluluk. Çünkü, lüks markaların imaj değeri sadece ürünün kendisiyle değil, aynı zamanda satış noıktalarının konumu ve tasarımıyla da belirleniyor. Bu nedenle, Türk mücevher firması Gilan’ın New York’un en pahallı caddesi 5th Avenue’da dükkan açması aslında sadece bir satış noktası oluşturma eylemi değil, markasını dünyanın önde gelen mücevher firmalarıyla benzer şekilde konumlama çabasıdır.

Sınırlı sayıda bulunan noktalara sahip olabilmek şirketlere önemli bir stratejik avantaj getirebiliyor. Bu noktalardan yenilerinin oluşması ise elde edilen bu avantajdan kar elde edebilme gücünü önemli ölçüde etkiliyor. Örneğin, büyük bir yerleşim birimine yakın bir yerde liman sahibi olmak önemli bir avantaj olurken, benzer bir konumda yeni bir limanın inşa edilmesi bu avantajın önemini azaltabiliyor. Zaten bu nedenle genellikle büyük başlangıç yatırımları gerektiren bu tip altyapılardan ilkini oluşturanın yanına bir yenisinin yapılması ekonomik olarak çok güç oluyur. Örneğin, son dönemlerde ülkemizin önemli şehirlerindeki havalimanı işletmeciliği haklarını alan TAV’ın çok kısa sürede büyük ve cazip bir şirket haline gelmesi alternatiflerin çok sınırlı olduğu bir alanda elde etmiş olduğu yaygınlık sayesinde gerçekleşiyor.

Süpermarketlerdeki raf savaşları da aslında bir stratejik konuşlanma savaşıdır. Örneğin markalı ürünler göz hizasındaki cazip raflar için gerekli yatırımları yaparak bulanabilirliklerinin yanısıra marka değerlerini de artırırken genellikle jenerik ürünler en alt ve ulaşılması zor raflarda yer bulurlar. Ancak, süpermaretlerin devreye girmesi aslında jenerik ürünlerin gelişebilmesi için önemli bir avantaj yaratmıştır. Bakklalardaki çok sınırlı raflarda yer bulmak çok güçken, süpermarketlerde hemen alt raflarda yer bulabilmek göreceli olarak jenerik ürünlere bir konuşlanma avantajı sağlıyor.

Benzin istasyonlarının birbirlerine yakın olmama zorunluluğu, kavşaklarda yer alan istasyonların markalar arasında geçişlerde çok önemli transfer ücretleri alabilmelerine neden oluyor. Bu nedenle, belediyelerin veya hükümetin yerleşime ilişkin getirdiği kuralların ve sınırlamaların da önemli bir stratejik rant yaratma potansiyeli olmasının temel nedeni sınırlama olan yerlerde işletme açma yetkisine kavuşabilenlerin önemli bir stratejik konuşlanma avantajı elde etmeleridir. Kamu otoritesinin kararlarının önemli rant yaratma veya kuralları değiştirerek kazananları değiştirebilme yetkisi stratejik konuşlandırmaavantajı karşısındaki en önemli risklerden birisidir.

Stratejik konuşlanma sadece fiziki konumlamayla değil, aynı zamanda sosyal değişimlerle de etkilenebiliyor. “Ev alma, komşu al” sözünün de özünü oluşturan bu kavram zaman içerisinde sosyal çevrenin değişen talepleriyle farklı konumların stratejik öneminin de değişebileceğini göstermektedir. Örneğin, İstanbul’daki Cihangir mahallesinin yeniden gözde olması burada cazip noktaları öncelikli olarak alanların önemli avantajlar elde edebilmelerini sağlamıştır.

Stratejik konuşlanmada zamanlama da önemlidir. Değeri yükselen bir alanda ilk yatırım yapanlar en çok kazananlar oluyor. Örneğin, Çeşme Alaçatı’da ilk yatırımı yapanların elde ettikleri kazançlar da Alaçatı’nın gözde bir belde olabilmesiyle elde edilmiştir.

Konuşlanma sadece fizik alanda değil, internet gibi sanal alemde de önem kazanıyor. Örneğin, Google’da ön sıralarda yer almak, bir kavşakta işyeri açmaktan daha değerli hale gelebiliyor. Nitekim, bugün üç-dört harli kısa alan adları alabilmek için önemli transfer ücretleri ödemesi gerekiyor. Sanal alemde yer alanlar da bu ranttan faydalanmaya başlıyorlar.

Özetle, stratejik kararlar alırken belli hedeflere ulaşabilmek için gerekli konuşlanma yatırımlarını da değerlendirmek önem kazanıyor.

Etkin Ar-Ge

Şirketleri geleceğe taşıyan onların yenilikçilik kapasitesidir. Bu nedenle geleceğe hazırlanmayı hedefleyen şirketler her ar-ge yatırımlarına önemli kaynaklar ayırıyorlar. Elbette geleceğe hazırlanmak için ayrılan kaynaklar yenilikçilik performanısının girdisi olarak önemli. Ancak, sonuçlar sadece girdilerle değil, aynı zamanda bu girdilerin ne kadar etkin kullanıldığını belirleyen süreçlerle de belirleniyor. Bu nedenle ar-ge bütçelerini etkin kullanan şirketlerden kıyaslama yoluyla öğrenme sağlamak başarılı ar-ge ve yenilikçilik performansı için önem taşıyor.

Bu konuda yapılan çalışmalar ar-ge harcamalarının tek başına şirket performansını etkilemediğini, hatta patent sayının bile karlılıkla olan ilişkisinin çok düşük olduğunu gösteriyor. Ancak, ar-ge çalışmalarında da ölçek ekonomisinin güçlü bir avantaj yarattığı ve özellikle şirket kültürünün ve fikir üretme sürecinden, yeni fikirleri ticari hayata yansıtabilme sürecine kadar yenilikçilik sürecini iyi yöneten şirketlerin ar-ge harcamaları satışlara oran olarak ortalama başarı gösterenlerin yarısından az olmasına rağmen elde ettikleri brüt marj ortalamanın %20 üstünde, şirket değerleri ise ortalamanın 2.5 misli olarak ortaya çıkıyor. Şirket değerinin büyüme hızı olarak ise 6 misli daha iyi perfromans gösteriyorlar. Bir başka ifade ile şirket başarısı için ar-ge etkinliği, ar-ge harcamalarının düzeyinden çok daha önemli bir faktör.

Bu konuda başarılı olan şirketler fikir üretilmesi (temel ar-ge), desteklenecek projelerin seçimi (yatırım kararı), ürün geliştirme (organizasyon tarafından içselleştirilme) ve ticarileştirme (çıktıların müşteri odaklı olması ve pazara sunma) süreçlerinin entegre bir şekilde birbirleriyle uyumlu olmasına dikkat ediyorlar.

Başarılı şirketler çalışanlarının önemli bir kısmının zamanlarının %20’sini kendi departmanlarının dışında farklı projelerde çalışarak geniş deneyim kazanmaları ve yine zamanlarının %10’unu tamamen kendi seçtikleri yenilikçilik projeleri geliştirmek için kullanmaya teşvik ediyor. Böylelikle yenilikleri uygulamaya alacak olanların sürece önemli katkılar yaparak sahiplenmesi sağlanıyor.

Başarılı şirketlerde uygulanan bir diğer özellik ise satış ve pazarlama departmanı dışındaki çalışanların da müşteri ile yoğun ilişki yaşamasını sağlayacak ortam ve süreçler tasarlanması. Çalışanlarını zaman zaman müşterinin yerinde onlara destek vermek üzere görevlendirilmesi bir çok yeni fikrin ilham kaynağı oluyor. Çalışanların işe müşteri gözüyle yaklaşmalarına yardımcı oluyor.
Yenilikçiliğin tamamen iç kaynaklarla değil, aynı zamanda müşteri, üniversite kaynaklarıyla da desteklenmesini sağlamak üzere işbirliği ortamları yaratmak da başarılı şirketlerin tercih ettikleri yöntemler arasında yer alıyor.

Özellikle küçük ve orta boy şirketler işbirlikleri ve ortaklıklar kurarak ölçek dezavantajlarını ortadan kaldırmaya gayret ediyorlar. Bu tip işbirlikleri hem daha çok fikir üretilmesine, hem de sürecin daha iyi kontrol edilebilmesine yarıyor.

Ekonomik ölçekten daha önemli olan ise hızlı olmak, bütünsel çözüm üretebilmek ve yetkinliklerde farklılaşabilmek. Bu nedenle, başarılı şirketler özellikle müşterilerin ihtiyaçlarına, sorunlarına odaklanarak bunlara bütünsel çözümler üretebilecek işbirliklerine önem veriyor ve yeniliklerini pazara hızlı sunabilmek için paylaşmaktan çekinmiyorlar.

Özetle, ar-ge’de etkin olabilmek için klasik iş yapma yöntemlerinden farklı yaklaşımlar geliştirmek gerekiyor. Müşteriye, bütünsel çözümlere, hızlı uygulamaya, işbirliklerine ve paylaşıma ağırlık vermek gerekiyor.

İyi Yönetişim Kaliteli Yaşam

TESEV’in en büyük projesinin adı: İyi Yönetişim – Kaliteli Yaşam. Bu projenin finansmanı Japon Kalkınma Fonu tarafından Dünya Bankası aracılığı ile bağış olarak sağlanıyor. Projenin amacı adından da belli olduğu gibi ülkemizdeki kamu fonlarının kullanım etkinliğini artırmak üzere vatandaşın karar mekanizmalarına katılımını sağlayacak örnekler oluşturmak ve bu örnekleri yaygınlaştırmak.
Yurttaşlar ile kamu yönetimi arasındaki ilişkilerin yeniden şekillendirilmeye başlandığı günümüzde “Yönetim” kavramı da değişime uğruyor. Bu yeni “yönetim” anlayışı, içerdiği “karşılıklı etkileşim” anlamından ötürü Türkçe’de yerini “Yönetişim” olarak buluyor.

“Yönetişim” kavramı, bir tarafın diğer tarafı yönettiği bir ilişkiden, karşılıklı etkileşimlerin öne çıktığı bir ilişkiler bütününe doğru dönüşümü ifade ediyor. Yönetişim, toplumların, faaliyetlerini yönetmek amacıyla kullandığı politik, ekonomik ve yönetsel iradedir. Yurttaşların, grupların ve toplulukların, ortaklaşa karar alma ve uygulamada, çıkarlarını dile getirmede, yükümlülüklerini karşılamada ve çatışma noktalarının çözümünde kullandıkları mekanizmaları, süreçleri ve kurumları kapsar. Bu anlamda yönetişim, toplumsal aktörler arasında ve toplumsal aktörlerle kamu yönetimi arasındaki karşılıklı etkileşimin niteliğine işaret etmektedir.

Önceleri toplum yaşamını etkileyen konular, oy hakkına sahip olanlar tarafından topluca karara bağlanırdı. Bu anlamıyla “katılımcı” olarak nitelenen demokrasi, giderek “temsili” demokrasiye dönüştü; çünkü katılımcı sayısı da, kararların karmaşıklığı ve çeşitliliği de artmıştı. Ancak temsilci çıkarları ile toplumsal çıkarların zaman zaman örtüşmemesi ve eğitim/iletişim alanındaki teknolojik gelişmelerle bilinçlenen kitlelerin toplumsal kararlara katılım isteğinin artması, XXI. yüzyılda bu trendi tersine çeviriyor: yeni bir şekle bürünen katılımcı demokrasi ağırlık kazanıyor. Sivil toplum örgütleri toplumsal kararların alınmasında seçilmişlerle birlikte rol alıyor.

Bu değişimi kavramadan ve benimsemeden kamu yönetiminde başarılı olmak her geçen gün güçleşecek. Bunun nedeni sivil toplum örgütlerinin, uyulması gerekli standartların ortaya konulmasında, kararlara dayanak olacak bilgilerin toplanıp yayılmasında, çözümler üretilmesinde ve en önemlisi katılımcı demokrasinin hayata geçirilmesinde hem zorlayıcı, hem de yardımcı olmalarında yatıyor. Sivil toplum örgütlerinin rolünün seçilmişlerin ve/veya kamu kuruluşlarının yerini almak değil, katılımcı bir anlayışla onları desteklemek ve iyileştirmek için sorgulamak olduğu unutulmamalı.

Yönetsel kararların stratejik planlara bağlı olarak verilmesi, bu planların katılımcı bir anlayışla gerçekleştirilmesi ve kararlardan etkilenen vatandaşlar tarafından gelişmelerin izlenebilmesi, kamu yöneticilerinin karar kalitesini artırır. Bu nedenle TESEV projesinde başta Kars, Sivas ve Yalova olmak üzere altı pilot ilde ‘Yerel Yönetim Reformu’ ile zorunlu hale gelen ‘İl Stratejik Planlarının’ katılımcı bir anlayış ile gerçekleştirilmesine gayret ediliyor.

Her vatandaşın doğrudan her karara katılımı çok güç olduğundan, bu illerde iyi çalışan sivil toplum kuruluşlarının (STK) oluşmasına ve STK’ların yönetim kapasitelerinin geliştirilmesi önem taşıyor. Ancak, katılımı sağlayacak STK’lar olsa bile katılımcı kararlar için iki önemli gereklilik daha var: (i) İllerde kamu yekisini kullanan Vali, Belediye Başkanı gibi kamu görevlilierinin katılıma açık bir yönetim anlayışı sergilemesi, katılımı teşvik etmesi ve (ii) Gerek seçimle, gerekse atamayla kamu kaynaklarının kullanımı konusunda nihai kararları vermekle yetkili yöneticilerle STK temsilcilerinin karar oluşturmaya nasıl katılacakları konusundaki süreçlerin hayata geçirilmesi. Bu nedenle TESEV projesinde stratejik planlama metodolojisinin katılımcı bir anlayış ile pilot olarak uygulanması örnek oluşturabilmek için kullanılmaktadır

Kararların kalitesini artırabilmek için bilgi ihtiyacı vardır. Bu nedenle, bu projede üç temel çalışma gerçekleştirilmektedir: (i) Gelişmişlik haritaları, (ii) vatandaş memnuniyet araştırmaları ve (iii) kamu harcama analizleri kritik girdiler olarak ortaya konuluyor. Gelişmişlik haritaları mevcut durumda her ilde eğitim, sağlık, güvenlik, gelir düzeyi gibi kritik konularda mevcut durumun tespit edilmesini içeriyor. Vatandaş memnuniyet araştırmaları, bağımsız anketlerle vatandaşların mevcut durumdan ne kadar tatmin olduklarını belirlemeye gayret ediyor. Kamu harcama analizleri ise kamunun her ile, her mahalleye kamu hizmetleri için ne kadar kaynak ayırdığını ortaya koyuyor.

Bu çalışmalar yapılırken, kamu kaynaklarının il özel idaresi ve belediye bütçesinin yanısıra yeşil kart, merkezi burslar, sosyal güvenlik kurumları ödemeleri gibi çok farklı kaynaktan geldiği için birçok kamu yöneticisinin kendi illerindeki toplam harcamaları ve dağılımını maalesef bilmedikleri ortaya çıkıyor. Ayrıca, ortaya çıkan bilgilerin vatandaşlar tarafından kolayca anlaşılabilmesini sağlamak üzere gerek mevcut durum, gerekse harcamalar görsel olarak her ilin mahallelerine nasıl dağıldığını gösteren haritalara yansıtılıyor. Böylelikle, stratejik planlarda hangi konulara, hangi yörelere öncelik verilmesi gerektiği konusundaki kararlar sağlıklı bilgilere dayandırılıyor.

Bilgilerin kıyaslanabilir bir metodoloji ile ortaya konması sürekli gelişmeyi sağlayabilecek bir araç olacaktır. Böylelikle mahalleler, iller arasında eğitim, sağlık, güvenlik gibi önemli alanlar arasında etkinlik farklılıkları vatandaşlar tarafından tartışmaya açılabilecek ve öğrenme ve öncelikler doğrultusunda yönlendirme ile kamu kaynaklarının kullanım etkinliği artırılabilecektir. Bilgi edinme hakkı, stratejik planların uygulanmasının halk tarafından denetlenebilmesini sağlayacak önemli bir araçtır.

Bu nedenle, TESEV’in ‘İyi Yönetişim – Kaliteli Yaşam’ projesi ülkemizde halkın yönetime katılımını sağlayarak şeffaflığı ve hesap verebilirliği artırmanın ve vatandaş ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilmenin temelini oluşturabilecek örnekler yaratmaya adaydır. İyi yönetişim, karar kalitemizi ve dolayısıyla yaşam kaynakların daha etkin kullanımını ve yaşam kalitemizi artırmanın en temel yöntemidir.

Stratejik Kararlarda Tedbirli Olmak

Stratejinin özü seçim yapmaktır. Yapılan her seçim ise risk içerir. Stratejik seçimler konusunda yapılan çalışmalar karar alıcıların bakış açılarının, daha önceki deneyimlerinin ve kişisel çıkarlarının yapılacak stratejik seçimlerin sağlıklı bir şekilde yapılmasını önleyebildiğini gösteriyor.

Bu nedenle stratejik kararlar yönetim kurullarının en önemli görevleri arasında yer alır. Yönetim kurullarının stratejik kararlarda dikkat etmeleri gereken hususlar arasında kararları hazırlayan yöneticilerle şirketin çıkarlarının uyumlu olup olmadığını gözetmek; yöneticilerin daha önceki deneyimlerinin karar verilecek konuda onları nasıl etkiliyebileceğini değerlendirmek; ve yönetim kadrosunun yetkinlikleri arasında eksik olabilecek konularda farklı bilgi kaynaklarına da başvurmak gibi konular da yer almalıdır.

Örneğin bir şirkette yöneticiler çok sık pozisyon değiştiriyorsa, yönetimin genel eğilimi kısa vadede getiri getirecek yatırımlara odaklanmak olabilir. Bu nedenle uzun vadede önemli getiriler sağlayabilecek yatırımlar ihmal edilebilir. Bazı şirketler bu tip riskleri azaltmak için yöneticilerin primlerini sadece mevcut işlerinin başarısında değil, bir kısmını da daha önce sorumluluk üstlenmiş oldukları işlerin de başarısına bağlamayı tercih ediyorlar. Dengeli şirket karnelerinin (Balanced Scorecards) performans yönetiminde kullanılması da şirketin çıkarlarıyla, yöneticilerin çıkarlarının uyumlu hale getirilmesine yardımcı oluyor. Özetle, yöneticilerle şirketin hayata bakış vadelerinin tutarlı olmasına dikkat etmek önemli oluyor.

Dikkat edilmesi gereken bir başka konu da yönetim ile şirket çıkarlarının risk profillerinin uyumlu olmasıdır. Emekliliği yaklaşan bazı yöneticilerin hata yapmamayı tercih etmeleri, şirketin riski düşük ama getirisi yüksek yatırımları gündeme alamamasına da neden olabiliyor. Bazı yöneticiler ise büyük başarı peşinde koşarken sermayedarların kaynaklarıyla aşırı yüksek riskler almayı tercih edebiliyorlar. Bu nedenle, yönetim kurullarının şirket için en sağlıklı risk profili ile yatırımların tutarlı olması konusuna özen göstermesi gerekiyor.

Yönetim kadrosunun birbirlerine aşırı güvenmesi, daha önceki başarıları getiren yaklaşımlardan farklı alanlara girerken özellikle ekstra bir risk oluşturuyor. Aşırı özgüven proje risklerinin yeterince değerlendirilememesine neden olabiliyor. Özellikle yeni bir coğrafyaya girerken, yeni bir iş alanına yatırım yaparken eski başarıları getiren yetkinliklerden farklı yetkinliklere gereksinim duyulabileceği göz ardı edilmemeli.

Bu nedenle sonuçları hızlı bir şekilde belli olacak nispeten küçük yatırımlarda (örneğin, bayilikle büyüyen bir şirketin yeni bayilik yerlerinin tespitinde) kararlar daha çok yöneticilere bırakılırken, şirketi önemli ölçüde etkileyecek büyük kararların (şirket alımı gibi) yönetim kurullarında daha detaylı olarak irdelenmesi gerekiyor.

Detaylı irdelemede önerilen karar uygun bulunmazsa yönetimin alternatif olarak neler yapacağı sorusunu sormak, yönetimin önerisi ile duygusal bağ kurması olasılığını azaltır, alternatiflerin daha sağlıklı olarak değerlendirilmesini sağlar. Özellikle yeni teknolojiler gerektiren konularda kurum dışından experlerden de görüş almak; benzer durumlarla karşılaşmış farklı kurumlarla kıyaslamalar yapmak stratejik seçimlerin daha iyi değerlendirilmesine yardımcı olur.

Hepsinden önemlisi stratejik kararların detaylı bir şekilde iredelenmesinin bir güvensizlik değil, başarı için gereklilik olduğu kültürünün kurumda hakim olmasıdır. Bağımsız üyelerin de katkısıyla yönetim kurullarında detaylı irdeleme kültürünü oluşturmak, stratejik kararlarda hataları en aza indirmenin temel yöntemlerindendir. Bu kültürün oluşturulması ve sürdürülmesinde en önemli oyuncu ise yönetim kurulu başkanlarıdır.

Yönetim Tarzları

Kurumlar farklı yönetim tarzlarıyla başarıya ulaşabiliyorlar. Önemli olan yönetim tarzının kurumun hedefleriyle ve tarzı belirleyen farklı boyutların birbirleriyle tutarlı olması. Örneğin, kararların binlerce hayatı etkileyebildiği ve uygulama hızının kritik öneme sahip olduğu askerlik alanında başarıyı getirecek yönetim tarzı ile yaratıcılığın önemli olduğu bir moda tasarım şirketinde başarıyı sağlayacak yönetim tarzının birbirinden farklı olması beklenir. Yönetim tarzını belirleyen temel boyutlardaki farklı seçimleri incelemek, bir kurum için yapılacak en iyi tercihleri belirlemeye yardımcı olur.

Yönetim tarzını belirleyen birinci boyut stratejik yön belirlemeyle ilgilidir. Yön/strateji belirleme konusunda üç temel yaklaşım gözlemleniyor: (i) Vizyoner liderlik: insanlara heyecan veren bir vizyonu olan bir liderin bu vizyonu kuruma sahiplendirerek uygulama etkinliği sağlamasıyla başarıya ulaşır. Vizyoner liderler genellikle ‘babacan’ olarak tanımlanan liderler tarafından uygulanır. (ii) Emir-komuta zinciri liderliği: uygulamayla ilgili etkinliğin en detaylı aşamalarına kadar yukarıdan planlandığı, kararların büyük kaynaklar gerektirdiği ve plana uymanın uygulama etkinliği açısından önem taşıdığı kurumlarda uygulandığında başarıya ulaşır. Bu durumda yetkiler genellikle merkezde toplanır ve liderler ‘otoriter’ olarak tanımlanır. (iii) Katılımcı liderlik: kurumun aşağıdan gelen bilgilerle yönlendirilmesini temel alan bir yaklaşımdır ve özellikle pazardaki trendleri takip etmenin birçok küçük kararın stratejiyi etkiledği konumlarda başarılı olur. Bu liderlik tipi ‘sosyal lider’ olarak tanımlanır ve çalışanların yetkelendirilmesi ve delegasyon katılımcı liderliğin temel unsurudur.

Yönetim tarzını belirleyen ikinci boyut kurum kültürü ve değerleridir. Bu boyutta da dört temel seçenek gözlemleniyor: (i) Girişimcilik, ve yenilikçiliğin ön planda olması: bu kültürde inisiyatif alınması ve yaratıcılık özendirilir. Örneğin 3M şirketi için geçerli olan yönetim kültürü bu türdendir. (ii) Takım çalışmasının ön planda olması: Açıklığın, karşılıklı güvenin ve birlikte çalışmanın özendirilmesi esastır. (iii) Rekabetçiliğin ve yarışmacılığın ön planda olması: Her çalışanın bir diğerinden daha iyiyi yapmaya çalıştığı, stresin yüksek olduğu bir performans kültürünü içerir. (iv) Disiplin ve operasyonel mükemmeliğin ön planda olması: Tutarlılık, kalite yöntemleri, sürekli iyileştirme ve hataları en aza indirmenin özendirildiği bir çalışma kültürüdür.

Yönetim tarzını belirleyen üçüncü boyut kontrol ve hesap verme anlayışıdır. Bu boyutta da üç temel yaklaşım gözleniyor: (i) İnsan odaklı: profesyonel standartlar, etik kuralları ve değerlerin ön plana çıktığı çalışanların işe bağlılığının önemli olduğu durumlarda ön plana çıkar. İşin tabiatı nedeniyle girdilerle çıktılar arasındaki bağın ölçülmesinin daha güç olduğu yaratıcı şirketlerde daha yaygındır. (ii) Finansal sonuç odaklı: Yerinden verilecek birçok küçük kararların şirketin iş sonuçlarını etkilediği durumlarda ön plana çıkar. Rekabetçi anlayış önem kazanır. İş sonuçları en önemli kontrol mekanizması olarak değerlendirilir. (iii) Operasyonel sonuçlar odaklı: Anahtar performans göstergeleri, süreç analizleri ve hedeflerle yönetim ön plana çıkar. İş tanımlarının ve sorumlulukların net olarak belirlenmesi esastır.

Yönetim tarzını belirleyen dördüncü boyut yetkinlikleri geliştirme yöntemidir. Dört temel yaklaşım vardır: (i) Süreç odaklı entelektüel sermayenin kurumsallaştırılması: herhangi bir çalışanın yetkinlikleri yerine şirketin sistemlerinin yetkinliklerinin ön planda olması sağlanmaya çalışılır. (ii) İçeriden geliştirme: çalışan bağlılığını ön plana çıkaran, eğitime ve çalışanların gelişimine odaklanmakla belirginleşir. (iii) En iyileri kuruma kazandırma: piyasayı yakından takip etme ve en başarılıları şirkete kazandırma konusuna öncelik verilmesiyle anlaşılır. Özellikle hızlı büyüme aşamasındaki şirketlerde ön plana çıkar, dışa açıklık önemli bir özelliğidir. (iv) Kiralama veya taşeron kullanma: sadece basit işler için değil, aynı zamanda kurum için önemli konularda da en iyilerden oluşan bir ağı yönetmeye öncelik veren bir anlayıştır. Hızlı büyüme aşamasında, proje bazlı çalışan şirketlerde ve yaratıcılığı önemli olduğu kurumlarda daha yaygındır.

Yönetim tarzını belirleyen beşinci boyut ise ilişkiler yönetimidir. (i) Müşteri ve kanal ilişkilerinin en öncelikli ilişki olması: uzun vadeli ilişkilerin ve sürekli dinleme yaklaşımının benimsenmesi önem kazanır. (ii) Rekabet odaklı yaklaşım: rekabeti takip etmenin, pazar payı ve rakip uygulamalarının önemli olduğu taktiksel yaklaşımların başarı için kritik olduğu sektörlerde önem kazanır. (iii) İş ortaklarıyla ilişkilerin önemli olması: özellikle lisans ile üretim yapan, değişik ülkelerdeki pazarlama ağı için farklı şirketlerle çalışan kurumlarda ön plana çıkar. (iv) Düzenleyici ve denetleyici devlet kurumlarıyla ilişkilerin en önemli ilişki olduğu sektörler: enerji, telekom gibi sektörlerde ön plana çıkar.

Özetle, kurumlar kendileri için en başarılı olacak yönetim tarzını seçerken hedeflerini, stratejilerini içinde bulundukları şartları göz önüne aldıklarında daha tutarlı seçimler yapabiliyor ve uygulama etkinliğini yakalayabiliyorlar.

Şirket Evlilikleri

Sürekli olarak değer yaratabilmek ve stratejik önceliklerine bir an önce ulaşabilmek için birçok şirket şirket evliliklerini etkin bir araç olarak kullanıyor. Ülkemizde de özellikle son senelerde şirket evliliklerinde önemli artışlar yaşanmaya başladı.

Şirket evlilikleri birçok nedenle gerçekleştiriliyor: (i) pazar payını artırabilmek, (ii) hedef şirkette bulunan özel varlıklara veya yetkinliklere hızlı bir şekilde ulaşılarak pazar konumunu güçlendirmek, (iii) kendi şirketinde bulunan yetkinliklerin daha geniş coğrafyalarda ve/veya pazar kesitlerinde yayılımını sağlamak, veya (iv) bir rakibin piyasadan çıkmasını sağlamak gibi…

Şirket satın alımlarında en önemli konulardan birisi de satın alım değerinin belirlenmesidir. Bu konuda yapılan yanlışlıklar uzun bir dönem satın alan şirketin değer yaratma potansiyelini sınırlayabiliyor. Şirketlerin değeri belirlenirken birçok faktör devreye giriyor. Hisseleri borsada işlem gören bir şirketin satın alım bedeli bile borsadaki fiyattan farklı olabiliyor. Şirket satın alım değerini mevcut ortakların işe yaklaşımından, şirketi satın almak isteyenler arasındaki rekabete ve satın almayı hedefleyen şirketlerin stratejilerine kadar birçok faktör değerin belirlenmesinde rol oynuyor. Bu nedenle, yatırım bankacılarının aracılık rolü önem kazanıyor.

Şirket değeri belirlenirken göz önüne alınan faktörlerden birisi benzer şirket alımlarında gerçekleşen fiyatlarla kıyaslamalardır. Ancak, şirketler ve şirketleri satın alanlar arasındaki farklar nedeniyle bu karşılaştırmalar yapılırken birçok düzeltme gerektirebilir. Bu düzeltmeler yapılırken şirketlerin kullandıkları sermaye, borçluluk ve yükümlülük durumları, şirketin risk profili, büyüme hızı, büyüklüğü, faaliyet dışı aktivitelerden elde edilen kazançlar ve farklı muhasebe standartları gibi faktörler değerlendirmeye alınıyor.

Bir şirketin değeri satın alan şirkette ne gibi boşlukları doldurduğu ile de bağlantılı olabilir. Şirket faaliyetlerinin hangilerinin satın alacak şirket için değer ifade ettiği de önemlidir. Örneğin, iki bankanın birleşmesinde şubelerinin yerleri ne kadar birbirini tamamlayıcı olursa satın alınacak varlıkların o kadar büyük bir kısmı satın alacak şirket için değer ifade eder. Bu nedenle, şirket değerinin belirlenmesi sadece teknik bir konu değil, aynı zamanda birleşmeden sonra uygulanacak stratejinin de yansımasını içermesi açısından bir yönetim konusudur.

Şirket satın alımında birleşme sonrası planlar ne kadar daha detaylı olarak hazırlanırsa, değer belirleme de o kadar etkin olarak yapılabilir. Ancak, özellikle satın alınacak şirket için rekabet olduğunda hızlı davranmak önem kazanır ve değerlemede bazı varsayımlar yapmak kaçınılşmaz olur. Bu nedenle, şirket satın alımlarında ve daha sonrası birleşme operasyonlarında deneyimli danışmanlarla çalışmak değerleme konusunda hata yapma riskini azaltır.

Şirket satın alımlarında dikkat edilmesi gereken konulardan birisi de insan kaynakları konusudur. Bir şirketin değerini belirleyen unsurların arasında o şirketin fiziksel varlıkları kadar şirketin sahip olduğu insan kaynağı, bilgi birikimi ve müşteri portföyü de yer alıyor. Şirketlerin satın alınmasında veya şirket birleşmelerinde finansal boyut için gösterilen özen, insan kaynağı boyutunda da gösterilmez ise şirket değerinde ciddi kayıplar oluşabiliyor. Dolayısıyla, satın alma veya birleşme yönünde atılacak stratejik adımlarda insan boyutuna da ilk aşamadan itibaren önem verilmesi, değer yaratabilmek için belirleyici oluyor.

İş Dünyasında Anlaşmalar

Değer yaratabilmek ve bu değeri piyasaya sunabilmek için birçok şirket çeşitli işbirlikleri yapıyorlar. Bu nedenle hem artı değer üretilmesi, hem de üretilen değerin paylaşımı için şirketler aralarında birçok anlaşma yapıyorlar. Bu anlaşmalar varlık alım satımı, kiralama, ürün pazarlaması, hisse alım satımı gibi birçok işlemi içerebiliyor. Bu anlaşmaların her iki taraf için de adil olması ve başarılı sonuçlar üretebilmesi için risk ve getiri paylaşımı konusunda net ifadeler içermesi gerekiyor. Bu nedenle, özellikle şirket alım satımı gibi önemli anlaşmalar yapılırken bu konularda uzman danışmanlık firmaları, hukuk firmaları ve yatırım bankaları hizmet sunucu olarak kullanılıyorlar.

İş anlaşmalarında göz önüne alınması gereken binlerce konu olması, bu konularda deneyimli danışmanların hizmetlerini değerli kılıyor. Ancak, genelde üzerinde durulması gereken konular dört temel alanda açıklanabilir. (i) Taraflardan birisinin diğerine göre daha iyi bilgi sahibi olması, (i) Anlaşma sonrası sonucu etkileyecek davranışların kolayca gözlenip ölçülememesi nedeniyle oluşabilecek ahlaki tehlike, (iii) Anlaşmaya konu olan varlıkların sadece bu işe özgün olması, ve (iv) Dış etkenlerden dolayı oluşabilecek değişkenliklerin taraflara adil yansımamaması olasılığı.

Bilgi eşitsizliği konusuna örnek olarak kullanılmış otomobil satışını gösterebiliriz. Otomobilin satıcısı otomobilin geçirmiş olduğu kazaları ve durumunu çok iyi bilmesine rağmen, potansiyel alıcının bu konudaki bilgisi son derece sınırlı olabilir. Bu nedenle bir fiyat üzerinde anlaşma sağlamak zorlaştığından işlemin gerçekleşmesi güçleşebilir. Bu konuda bulunan iki çözüm vardır: (a) bilgi eşitsizliğini giderecek araştırmaların yapılmasını sağlamak veya (b) riskin önemli bir kısmının daha iyi bilgi sahibi tarafından üstlenilmesini sağlamak. Örneğin, otomobil satışında uzman bir şirketin veya tamircinin otomobil hakkında değerlendirme yapması veya bir sigorta şirketinin güvencesinin satın alınması (a) şıkkına örnek olarak ele alınırken, satıcının ilk üç ay içinde çıkabilecek bakımlar için garanti vermesi de (b) şıkkına örnek olabilir. Benzer bir örnek yeni bir teknoloji geliştirmeye çalışan bir şirkete risk sermayesi olarak yatırım yapmayı planlayan bir yatırımcı için de geçerli olabilir. Bu nedenle, risk sermayesi olarak yatırım yapanlar her ne kadar yatırımlarını garanti altına alamasalar da, girişimcinin tüm varlığı ile bu işin içinde olmasını şart koşarak bilgi eşitsizliği nedeniyle oluşabilecek risk farklılığını gidermeye çalışırlar.

Anlaşmadan beklenen iş sonuçlarının taraflardan birsinin davranışlarına bağlılığının yüksek olması durumunda başta yatırım yapacak taraf teşvik mekanizmaları üzerinde durarak potansiyel sorunu gidermeye çalışır. Bu nedenle, hizmet ağırlılı şirketlerin alım satımında satış bedelinin bir seferde değil, satışı yapan şirketen ortaklarına birkaç sene içinde şirket performansına bağlı olarak ödenmesi yoluna gidilir. Benzer bir şekilde şirketlerin üst düzey yöneticileriyle yaptıkları ücret anlaşmalarında gelirin önemli bir kısmının maaş olarak değil, prim olarak verilmesinin nedeni de budur.

Değer zincirinde bütünsellik arzeden yatırımların bir başka tarafça yapılmasının sağlanması da bir başka güçlük içeren konudur. Bir bir enerji santraline gaz taşıyacak boru hattı için yapılacak yatırım veya bir futbol takımının star bir oyuncu ile yapacağı kontrat bu konuya örnek olarak ele alınabilir. Bu durumlarda taraflardan birisi ilk yatırımı yaptıktan sonra farklı taleplerle karşılaşmamak için kontratın uzun vadeli olarak yapılmasını isteyecektir. Kontratı bozmayı güçleştirecek cezai maddeler de tarafları birbirleriyle çalışmaya zorlayarak başarıya odaklanmalarına yardımcı olur. Örneğin, Rusya’nın Mavi Akım boru hattı için koymuş olduğu belli bir gaz miktarı kullanılsa da, kullanılmasa da ödeme yapılması şartı bu konuda yatırım yapan tarafın korunması için ortya konan bir yaklaşımdır.

Taraflardan birisi tarafından üstlenilmesi en güç risklerden birisi de değişen piyasa şartları riskidir. Örneğin, Türkiye’de otoprodüktör olarak elektrik üretimi için yatırım yapan şirketler başta düşük gaz fiyatları sayesinde iyi bir yatırım yaptıklarını düşünürken, sabit elektrik fiyatı ve yüksleln gaz fiyatları karşısında ciddi sıkıntılar yaşıyorlar. Buna karşın, ENKA gibi bazı şirketlerin düşük gaz fiyatlarının olduğu dönemde bu durumdan özel bir avantaj sağlama çabasına girmeksizin, yatırım yaparken gaz fiyatına bağlı bir elektrik fiyatı ile anlaşma yapmış olmaları uzun vadede yatırımlarının daha karlı olmasını sağlıyor.

Özetle, her anlaşma bir risk ve getiri dengelemesi içeriyor. Yukarıda açıklanan dört temel alan risk ve getiri paylaşımının pazar mekanizmaları içinde çözümlenmesinin güç olduğu, bu nedenle anlaşmalarda özel yaklaşımların gerektiği alanlar olarak ele alınmazsa ya değer yaratacak anlaşmalar yapılamıyor, ya da taraflardan birisini çok güç durumda bırakabiliyor. Bu konuda uzmanlarla çalışmak değer artışının sağlanması ve adil paylaşımı için önemli oluyor.

Şirket Portföyünün Yönetimi

Son dönemlerde ülkemizde birçok holding şirketinin portföylerindeki şirketleri satma ve yeni şirketler alma konusundaki iştahlarında bir artış gözlemleniyor.

Sermaye gruplarının bir şirket portföyü sahibi olma güdüleri farklı nedenlerden kaynaklanıyor: (i) sermaye birikimi arttıkça risklerini dağıtmak (örnek: inşaat sektöründe faaliyet gösteren bir şirketin gıda sektöründe de yatırım yapması), (ii) pazar boşluklarını değerlendirmek üzere farklı işlere girmek (örnek: Çalık Grubunun Türkmenistan’a tekstil ile girmesinden sonra bu ülkedeki fırsatları değerlendirmek üzere enerji işine de girmesi), (iii) bazı temel şirket yetkinliklerini kullanarak başarı elde edilebilecek alanlara da yatırım yapmak (örnek: Borusan grubunun kurumların altyapılarına ilişkin ürün ve hizmetler sunma prensibi çerçevesinde lojistik sektörüne de girmesi), (iv) mevcut işlerine destek olabilmek üzere kapsam ekonomisinden sinerji elde edilebileek alanlara yönelmek (örnek: Bankacılık sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin sigorta sektörüne de giriş yapması), (v) Değer zincirinde bütünsellik arzeden varlılar için entegrasyon nedeniyle yeni işlere girilmesi (örnek: Erdemir’in liman yatırımı yapması ve bu yatırımın üçüncü şahısların kullanımı için faaliyet gösterilmesi), (vi) sermaye piyasalarının etkin çalışmadığı yerlerde bu finansman ihtiyacını doğrudan yatırımlar ile karşılamak (örnek: özellikle gelişmekte olan ülkelerde birçok farklı sektöre yatırım yapan sermaye grupları).

Zaman içinde yukarıda sıralanan ihtiyaçlar ya çevre şartlarındaki değişimler nedeniyle, ya da holdinglerin yapılarındaki değişiklikler nedeniyle değiştikçe oluşturulan portföylerde de değişiklik yapma gereği doğuyor. Holdingler portföylerinde bulundurdukları işlere en yüksek değeri katabilme konumları değiştiğinde, bu işlere daha çok değer yaratabilecek olanlara satarlarsa kendi değerlerini de artırıyorlar. Bu konuda yapılan çalışmalar portföylerini aktif olarak yöneten holdinglerin piyasa değerlerinin diğerlerine göre daha hızlı arttığını ortaya koyuyor.

Örneğin, son dönemlerdeki atılımlarıyla boyutu önemli ölçüde büyüyen Koç Holding’in yıllardır elinde bulundurduğu nispeten daha küçük işlerini satma kararı alması yönetimsel ilgi ve ölçek açısından daha dengeli bir portföye yönelmek adına önemli bir adımdır.

İşlerin yaşam eğrileri boyunca farklı kaynak ve yönetimsel yaklaşım ihtiyacı olur. Başlangıçta en önemli ihtiyaçlardan birisi yatırım nedeniyle finansal kaynak ihtiyacıdır. Bu aşamada riskler de yüksek olduğu için henüz yeterince gelişmiş sermaye piyasalarına sahip olmayan ülkelerde bu ihtiyacı daha çok holdingler karşılar. Örneğin, Turkcell’in kuruluşunda Murat Vargı’nın bu işi Çukurova Holding ile birlikte yapmış olmasının nedeni ilk yatırımlar için bankacılık sisteminin yeterli kaynağı koymaktan çekinmiş olmasıdır.

İlaç, bilişim gibi yüksek teknoloji içeren alanlarda deneme yanılma ile yapılan birçok küçük yatırımların sonunda başarılı olanlarının dağıtım kanallarına ve buluşu süratle piyasaya sürerek yaygınlaştırabilecek kaynaklara sahip şirketlere satılması da pazarlama ağlarının önemli olduğu konulardaki yaklaşımları göstermektedir. Örneğin, Cisco firmasının Ar-Ge yatırımlarının önemli bir kısımını şirket satın alımlarıyla gerçekleştiriyor olması bu konudaki bilinçli bir stratejinin ürünüdür.

Ölçek ekonomisinin önemli olduğu sektörlerde de büyük olanların diğerlerini satın almaları birçok şirket birleşmesinin nedeni olarak karşımıza çıkıyor. Örneğin, Migros’un Tansaş’ı; Carrefour’un Gima’yı satın almaları bu sektördeki ölçek ekonomisi kavramının öneminden kaynaklanmaktadır. Bir yandan ölçeklerini büyütmek isteyenlerin iştahı, diğer yandan da en büyüklerin ölçeğine ulaşabilmek için gereken yatırımları boyutu ve süresi nedeniyle daha küçük şirketlere sahip holdinglerin bu şirketleri satma ihtiyacı her iki grup için de portföy dengelerini değiştiren şirket alım-satımlarına neden oluyor.

Şirket alım satımlarında bir diğer etken de stratejik odaklanma. Güçlü olduğu, sürdürülebilir rekabet gücüne sahip olduğu alanlarda sadece ülke içinde değil, yurt dışında da yatırımlara ağırlık veren gruplar bir zamanlar fırsatları değerlendirmek üzere edindikleri diğer şirketlerini ve varlılarını satarak stratejik olarak belirledikleri alanlarda odaklanmak ve büyümek üzere kaynak oluşturmak üzere portföylerinde değişikliğe gidebiliyorlar.

Dünyada ekonomik ölçek tanımında da önemli değişiklikler gözlenmekte. Yeni teknolojiler üretim tesislerinde ekonomik ölçek boyutlarının küçülmesine yol açarken, bilgi kaynakları, teknoloji geliştirme, marka, imaj ve dağıtım kanallarında ekonomik ölçekler büyümekte. Birçok sektörde oluşan fazla üretim kapasitesi bu konularda ekonomik ölçekleri yakalayanların elinde konsolide olma yolunda. Telekom’dan, demir-çelik sektörüne kadar birçok sektörde dünya ticaretinde üretim kapasitesine sahip olmaktan ziyade markaya, ar-ge imkanlarına ve dağıtım kanallarına hakim olmak karlılık için daha önemli.

Bugün ülkemizde sermaye birikimi sınırlı olmasına karşın, tekstil, otomotiv, bankacılık gibi birçok sektörde sermaye kontrolu açısından dağınıklık var. Birleşme yoluyla büyüme konusundaki atalet, dünya pazarlarında Türk markaları için yeterli yatırım yapılamaması ve teknoloji geliştirmede dışa bağımlılık; yatırımların yeniliği ve ucuz işçilik ile elde edilen rekabet gücünün süratle yitirilmesine sebep olacak.

Şirket satınalmaları için gerekli kaynakların uluslararası piyasalardan temini için şirket yönetimlerinde ve hesaplarında şeffaflığın artırılması, azınlık haklarının korunmasına yönelik sağlam güvenceler getirilmesi ve halka açıklık oranlarının artırılması gerekli. Şirketlerimizin uluslararası muhasebe standartlarına göre enflasyondan arındırılmış hesaplarını, şirketin geleceği ile ilgili planları ve gelişmeleri mevcut ve potansiyel hissedarları ile eş zamanlı olarak paylaşmaları uluslararası finans piyasaları için vazgeçilmez önkoşullar.

Uluslararası kurumlar ve şirketlerin etkinliğinin arttığı bir dönemde Türk özel sektörünün özellikle doğal bölgesel pazarlarda şirket satın alma yoluyla büyümelerinin teşvik edilmesi global piyasalarda rekabet gücümüzün ve etki alanımızın artması için önem taşımaktadır.

Başarıyı Belirleyen Yönetim Kalitesidir

Yöneticiliğin en güç yönü insan ilişkilerini yönetmektir. İnsan kaynaklarının yönetiminde sistemler kadar yönetim anlayışı ve yaklaşımları da büyük önem taşır. Şirketin insan kaynakları yönetim kalitesini geliştirmek isteyen yöneticiler, organizasyon yapılarının, iş alım süreçlerinin, ücret ve yan hakların belirlenmesinin, yetkinlikleri geliştirecek performans değerlendirme ve eğitim süreçlerinin, ve bilgi ve deneyimin kurumsallşamasını sağlayacak entellektüel sermaye yönetiminin şirket stratejileriyle uyumlu bir şekilde oluşturulması gerekiyor.

Bu konuda yapılan çalışmalar rekabetin daha çetin olduğu sektörlerde ve daha yeni şirketlerde yönetim kalitesinin genellikle daha yüksek olduğunu gösteriyor. Bunun nedeni olarak da “güçlükten güç doğar” kavramı gösteriliyor.

Yönetim kalitesinin seviyesini belirleyen unsurlar arasında sorunlara nasıl yaklaşıldığı da önemli bir yer tutuyor. Şirketlerde genellikle sorunları hızla çözmeye prim verilirken, başarılı şirketlerin özellikle her sorunu bir iyileştirme fırsatı olarak gördükleri ve iyileştirme sürecinin kurum kültürü haline getirdikleri gözlemleniyor.

Her şirket performansı ile ilgili birçok bilgi üretiyor ve çeşitli dönemlerde bu bilgi değerlendiriliyor. Ancak, yönetim kalitesi yüksek şirketlerde perfromans bilgilerinin kapsamı, güncelliği ve bu bilgilerin analiz edilme süreçleri çok daha detaylı, sık ve sürekli oluyor. Bu şirketlerde ölçülen performans şirket içinde zamanında yaygın bir şekilde paylaşılıyor, performansı sürekli olarak iyileştirmek üzere tedbirler alınıyor ve piyasanın tepkileri konusunda şirketin duyarlılığı artırılıyor.

Performans sorunlarına gösterilen yaklaşım da şirketlerin yönetim kalitesindeki farklılıklar arasında gösteriliyor. Örneğin, bu konuda sadece uyarı yapan ve performansın iyileşmesini bekleyen bir yaklaşım ile, performans sorunlarının kök nedenlerini belirleyen ve bu nedenler arasında yetkinlik düzeyi sorunları tespit edildiğinde bu konuda eğitimler düzenleyen ve çalışanların gelişimini izleyerek onların yetkişnliklerine en uygun işlerde çalıştırılmalarını sağlayan bir yaklaşım arasında önemli bir fark oluyor.

Yönetim kalitesini belirleyen önemli unsurlardan birisi de hedef verme yaklaşımlarıdır. Hedeflerin sadece finansal sonuçları değil aynı zamanda dengeli bir şekilde diğer sonuçları ve girdileri de içermesi; hedeflerin zorlayıcı olması, birbirleriyle ve kısa ve uzun dönem arasında tutarlı olması, çalışanlar tarafından nedenleri ve ölçüm metodolojileri açısından kolayca anlaşılır olması ve bir bütün olarak ekonomik katma değer yaratmaya odaklanması başarı açısından önem taşıyor.

Yönetim kalitesi yüksek şirketleri ayırd eden önemli bir özellik de üst düzey yöneticilerin değerlendirilmesinde sadece iş sonuçlarının değil, aynı zamanda yetiştirdikleri insan kaynağının zenginliği ile de değerlendiriliyorlar. Vazgeçilmez yöneticilerin şirketlerinde yönetim kalitesi yüksek olmuyor!!

İşe alımlarda titiz davranan ve en iyilerle çalışmayı seçen ve onları cezbedecek ortamlar yaratan şirketlerin yönetim kalitesi de yüksek oluyor. Başarıyı ödüllendirme konusunda cömert olan ve performans sorunları olanların sistemden ayrılmasını disiplinli bir şekilde gerçekleştirebilen şirketler başarıyı da daha kolay yakalıyorlar.

Özetle, yönetim kalitesini geliştirmek sisteme önem vermeyi, onu sürekli olarak geliştirmeyi; performansı ölçmeyi, anlamayı ve geliştirmeyi, insana değer vermeyi ve onları seçme, geliştirme ve ödüllendirme süreçlerinde disiplinli olabilmeyi gerektiriyor.

Yeni Markalar Oluşturabilmek

Türkiye Avrupa’nın üretim üssü olma yolunda ilerliyor. Ancak, kendi markalarını oluşturamadığı için yapılan üretimden yeterince katma değer elde edilemiyor. Katma değeri artırabilmek için bir taraftan entelektüel sermaye yönetimine, yenilikçiliğe, teknoloji geliştirmeye, patent sahibi olmak üzere ar-ge’ye yatırım yaparken, bir taraftan da marka oluşturmaya öncelik vermeliyiz.

Markaların tanıtımına ve bulunulabilirliğine yapılan yatırımlar sadece bugünkü satışları değil, aynı zamanda ileride yapılacak satışlar için potansiyel müşterilerde elde edilen zihin payını da artırdığı için kümülatif bir etki yaratır. Bir başka ifade ile geçmişte yapılan marka yatırımları, bugün yapılan yatırımları destekler. Elbette bu desteğin olumlu olabilmesi için markanın özünü oluşturan mesajlarda tutarlılığın sürekliliği önemlidir. Bu nedenle, markalarını iyi yöneten firmalara karşı yeni markaların başarıyla oluşturulması oldukça güç ve maliyetli bir süreç olabilir.

Türk firmaları genellikle uzun süredir markalarını oluşturmuş yabancı firmalara karşı kendi markalarını oluşturma sürecinde dikkatli olmazlarsa hem büyük maliyetlere katlanmak zorunda kalabilirler, hem de başarı şansı düşük olabilir. Bu nedenle, örneğin tekstil sektöründe birçok Türk firması yeni bir marka oluşturmak yerine bazı uluslararası markaları satın alarak ilk yatırım maliyetlerini ve yatırımın süresini azaltmaya çalışıyorlar.

Marka oluşturmak için ayrılan fonları etkin kullanabilmek için öncelikle markanın kşmlern zihninde oluşturulmasının hedeflendiği konusunda net bir karar verilmelidir. Odaklanmayan marka stratejileri iletişim denizinde boğulmaya mahkum olur. Bu nedenle hedef kitle tespiti marka oluşturmanın öncelikli bir girdisidir.

Belirlenen hedef kitleyi etkileyen yeni trendleri yakından takip edip, marka stratejisini bu trendler çerçevesine oturtmak genellikle kaynakların çok daha etkin kullanılmasını ve başarının daha hızlı oluşmasını sağlar. Örneğin, Ülker’in Türkiye’de yükselmekte olana milliyetçilik dalgasını kullanarak ‘Cola Turca’ markasının oluşturulmasında destekleyici bir trend olarak kullanılması, tüm dünyadaki yeni cola markaları oluşturma deneyimlerinin en başarılılarından birisini gerçekleştirmesine yardımcı olmuştur.
Hedeflenen müşteri segmentinin büyüklüğü ve yaratabileceği kaynak da detaylı bir şekilde irdelenmelidir. Örneğin, Avrupa’da her geçen gün artan yaşlı nüfüsu hedefleyen marka stratejileri başarılı olurlarsa daha büyük getiri sağlayabilirler. Bunun nedeni, hem bu kesimdekilerin sosyal güvenlik sistemi içinde birikimlerinin olması, genellikle zengin olmaları, hem de bu müşteri kitlesinin büyüyen bir kitle olmasıdır. Ancak, yine yaşlıların daha tutucu olduğu göz önüne alındığında onların yakın oldukları bir markanın satın alınması yeni bir marka oluşturmaktan daha etkin olabilir. Oysa, Türkiye’de özellikle her geçen gün artan evlenme çağındaki gençler hedef alındığında yeni bir marka yaratma yolu seçilebilir.

Marka oluşturuken dikkat edilmesi gereken en önemli unsurlardan birisi de marka mesajının seçilen müşteri kitlesince önemsenen hangi faydayı sağladığı ile tutarlı olmasıdır. BU değer, ürünü farklı kılan bir özellik olabileceği gibi (konforlu, ekonomik, hızlı gibi), kitlede yaratılması istenen duygulara (mutlu, eğlenceli, heyecanlı gibi) odaklanabilir.

Ancak, mesajın etkili şekilde hedef kitleye ulaştırılabilmesi için seçilen faydanın başka markalar tarafından sahiplenilmemiş olması da önem taşımaktadır. Örneğin, otomobil sektöründe ‘güvenli, sağlam’ imajına senlerdir yatırım yapmış olan Volvo’nun yerine bu faydaya sahip çıkabilmek için yapılacak yatırımların boyutu çok yüksek olabilir. Elbette ki yeni bir marka da güvenli olmalı ve bu özelliğini anlatmalı, ancak marka stratejisini oturtacağı temelin bir başka marka tarafından üstlenilmiş olması önemli bir risk olarak algılanmalıdır. Bu nedenle, marka stratejisini oluşturmadan önce hedef kitle ve trendler kadar, rakipler ve daha önce yapılmış marka yatırımları konusunda da dikkatli bir araştırma yapmak faydalı olur.

Özetle, yeni marka oluşturmak sadece marka ve iletişim yatırımlarıyla değil, ürün tasarımından hedef kitle seçimine ve rekabet ortamı ile ilgili araştırma yatırımlarına da önem verilerek gerçekleştirilebilecek bir süreçtir.

Yenilikçilik

Değer yaratmanın temeli yenilikçilikten geçiyor. Genel kanının aksine, şirketlerin yenilikçilik gösterebilecekleri alanlar sadece yaratıcı yeni ürün çıkarmakla sınırlı değil.

Önemli alanlardan birisi iş modelinde yapılabilecek yenilikçiliktir. Örneğin, otomobil satışı yerine kiralama modeline geçiş, sadece üretim ve satıştan değil, aynı zamanda bakımdan da kar elde edebilmeyi ve müşteriler ile daha uzun vadeli ilişkiler kurabilmeyi sağlıyor.

Yenilikçilik yaratılabilecek konulardan bir başkası da sadece şirket içi faaliyetlere değil, aynı zamanda eko sistemin tümüne odaklanan yaklaşımlar geliştirmektir. Örneğin, Arçelik’in başarısının en önemli nedenlerinden birisi Vehbi Koç’un bayi ve servis teşkilatının seçilmesine ve iyi yönetilmesine vermiş olduğu önemin ortaya çıkardığı eko sistemin gücüdür. Turkcell fşrması da katma değerli servislerin üretilebilmesi için birçok farklı yenilikçi şirketi destekleyerek, onlara bir dağıtım kanalı sunarak kendi müşterilerinin sadakatini artırabilmektedir.

Ana süreçlerde yapılabilecek yenilikçilik de şirketlere önemli avantajlar sağlayabilir. Örneğin, Wal-Mart firmasının veya Toyota’nın tedarik süreçlerinde gerçekleştirmiş oldukları tam-zamanında-tedarik gibi yenilikler bu şirketlerin başarılarını sağlamada önemli bir rol oynamıştır.

SAP şirketi ise birçok şirket için önemöli olan destek süreçlerden bilgi sistemleri konusunda getirdiği yeniliklerle sadece kendisi için yeni bir pazar yaratmakla kalmadı, aynı zamanda müşterilerinin destek süreçlerinde verimliliği ve sürekliliği artırarak onlara rekabet avantajı ve hızlı büyümeyi yönetebilme yetkinliği kazandırıyor.

Ürün veya hizmet ile ilgili yenilikçilik de birçok farklı boyutta ele alınabilir. Örneğin, ürünün performansında yapılan gelişmeler şirketlere önemli avantajlar sağlayabiliyor. Toyota’nın farklı enerji kaynaklarıyla çalışabilen otomobilleri petrol fiyatlarının artmasıyla gözde bir ürün haline geliyor. Apple firmasını iPod ürünü insanlara müzik tüketimini kişiselleştirme ve her yerde ulaşma fırsatı sunarak fark yaratılmasını sağlıyor.

Yenilikçilikin uygulanabileceği bir başka önemli alan da dağıtım kanallarıdır. Örneğin, Dell firmasının internet üzerinden bilgisayar satması veya Amazon’un kitap ve CD pazarlaması rakipleriyle aralarında önemli bir farklılaşma sağlamalarına yardımcı oldu. Türkiye’de www.yemeksepeti.com birçok restoranın evlere servis sağlamasına aracılık ederek yeni bir kanal oluşturulmasına güzel bir örnek oluşturuyor.

Şirketler bu farklı alanlarda yenilikçilik potansiyellerini geliştirebilmek için öncelikle içe dönük olmaktan kurtulmaya dikkat etmeli ve herşeyi kendilerinin en iyi yaptığını sanma hatasına düşmemeliler. Bu açıdan kurum kültürü önem taşıyor. Örneğin, Nokia firması tasarımcılarının yeni trendleri önceden algılayabileleri için California’da zaman geçirmelerini sağlaması yenilikçilik kültürü açısından ilginç bir uygulama olarak ortaya çıkıyor.

Şirketin çalışanlarını seçerken farklı disiplinlerden ve farklı kültürlerden insanları bir arada çalıştırabilme yetkinliğini de geliştirmeye dikkat etmeleri de yenilikçilik kültürü oluşturmanın bir aracı olarak ortaya çıkıyor. Altı sigma gibi önemli kalite araçlarını kullanma yetkinliklerinin yaygın olduğu şirketler de yenilikçilik konusunda başarılı olabiliyor.

Müşterilerin, tedarik zincirinin herhangi bir halkasında yer alanların arasında en zor beğenenleri dinlemek ve her hatayı bir iyileştirme fırsatı olarak tanımlamak da yenilikçilik kültürü oluşturmada faydalı oluyor.

Yenilikçilik kültürünü süredürülebilir kılmanın en önemli araçlarından birisi de gerek çalışanlar açısından, gerekse tedarik zincirinin farklı halkalarında yer alanlar açısından, hatta müşteriler açısından yenilikçiliği teşvik eden davranışları ödüllendirmektir.

Özetle, yenilikçilik sadece labratuarlarda veya yeni ürün tasarımcıları tarafından gerçekleştirilen bir yaklaşım değil, bir kurum kültürüdür. Bu kültürün geliştirilmesi, beslenmesi ve sürdürülebilir kılınması şirketlerin başarıyı yakalayabilmeleri için büyük önem taşır.

İş Dünyasında Riskler

Şirket yönetim kurulları şirketin karşılaşma potansiyeli olan riskler ve bu riskler için yapılan hazırlıkları da düzenli olarak gündemlerine almalı. Çünkü şans, hazırlıklı olanlara güler. İş dünyasında karşılaşılabilecek riskleri iki ana bölümde incelemek mümkündür: (i) girdi ve üretim riskleri, ve (ii) pazar riskleri.

Örneğin, tedarikçilerde yaşanabilecek finansal, teknik veya sosyal sorunlar şirket için kritik girdilerden mahrum kalma riski oluşturabilir. Benzer bir şekilde lojistik gibi tedarik zincirinin her hangi bir halkasında oluşacak kesintiler de potansiyel risk alanları arasındadır. Bu nedenle şirketler tek bir tedarikçi ile çalışmak yerine aynı zamanda farklı tedarikçileri denemeyi ve birden çok tediakçi ile çalışmayı tercih ediyorlar. Tedarik zinciri ile ilgili olarak yaşanabilecek riskler arasında sadece her hangi bir halkadaki kesinti değil, aynı zamanda maliyet artışları da önemli riskler oluşturabilir. Örneğin, petrol fiyatlarındaki artış uzak mesaflerden taşınması gereken girdilerin maliyetini aşırı düzeyde arırtarak bazı tedarikçileri ekonomik olmaktan çıkarabilir. Bir deponun yanması ürünlerin piyasaya sunulmasını kısıtlayabilir.

Üretim ile ilgili olarak altyapı sorunları (örneğin elektrik kesintisi) veya bilgi akışındaki sorunlar önemli kesintilere neden olabilir. Kritik personelin sağlık sorunları veya şirketten ayrılması, grevler gibi konular da üretimin aksamasına neden olabilir. Şirketin çevre gibi önemli konulardaki standartlara uymasını engelleyebilecek gelişmelerde üretimin durdurulmasına neden olabilir. Örneğin, Belçika’daki bir üretim tesisindeki sorunlar Coca Cola’nın üretimi durdurmasına neden olmuştu. Kapasite yetersizliği, zamanında yapılmayan bakımlar nedeniyle oluşan ekipman sorunları da üretimin yetersiz kalmasına neden olabilir. Hırsızlık, yolsuzluk gibi riskler de varlıkların zedelenmesine ve üretimin durmasına neden olabilir. Tedarikçilere veya satış kanallarına açılan kredi riskleri belki de bilançoda takip edilebildiği için yönetim kurullarında en çok üzerinde durulan riskler arasındadır. Ancak, diğer riskleri de düzenli olarak değerlendirmek gerekir.

Pazar riskleri arasında müşterilerin konsolidasyonu, yeni teknolojilerin tercih edilmesi, farklı yetkinliklere sahip rakiplerin piyasaya girmesi gibi konular ön plana çıkıyor. Örneğin, büyük perakende zincirlerinin oluşması, tüketim malları üreticilerini zor durumda bırakabiliyor; televizyon teknolojisindeki gelişmeler, tüplü televizyon üreticilerini işsiz bırakabiliyor; büyük sermayeye sahip uluslararası bankaların piyasaya girmeleri yerel bankaların rekabet gücünü zayıflatabiliyor.

Bunun yanısıra marka değerine zarar verebilecek her hangi bir gelişme de önemli bir risk alanı oluşturuyor. Örneğin, obezitenin ABD’de önemli bir trend olarak ortaya çıkması Mc Donalds firmasının marka değerini zedeleyebiliyor. Ancak, menülerde sağlıklı yiyeceklere verilen ağırlığın artırılması gibi önlemler bu sorunun aşılabilmesini sağlıyor. Devletin düzenleyici mekanizmalar çerçevesinde aldığı kararlar da önemli risk alanları arasında yer alabiliyor. Örneğin, gaz ile çalışan özel sektör elektrik santrallerinin artan girdi maliyetlerini nihai fiyata yansıtamamaları onları zor durumda bırakabiliyor. Kurşunsuz benzinin yasaklanması belli katkı maddesi üreticilerini işsiz bırakabiliyor. Ekonomik durgunluk, finans piyasasındaki krizler gibi konuların şirketleri ne kadar etkiliyebildiğini belki de en yakından öğrenen piyasalardan birisi Türk piyasaları oldu. Kur riski, faiz riski gibi konulardaki duyarlılığımız çok arttı.

Özetle, şirketlerin karşılaşabileceği birçok risk kategorisi var. Bunlardan bilançoda takip edilebilen krediler, alacaklar, açık pozisyon gibi konularda genellikle yönetim kurulları çok duyarlı oluyor. Ancak, bilançoya gerçekleştikten sonra yansıyabilecek birçok diğer riskin de düzenli olarak değerlendirilebilmesi için yönetim kurulu gündemlerinde öncelikli olarak yer almaları ve senaryo analizi, simülasyon gibi tekniklerle detaylı olarak değerlendirilmeleri unutulmamalıdır.

Fiyat Belirleme

Doğru fiyatlandırma kararları bir ürün veya hizmetin piyasada başarılı olabilmesi için en önemli kararlardan birisidir. Özellikle teknolojinin büyük bir hızla değiştiği, tüketicilerin internet üzerinden dünyanın dört bir köşesindeki rakiplerin ürünleriyle karşılaştırma yapabildikleri, ve her geçen gün yeni rakiplerin piyasaya girdikleri bir dönemde fiyatlandırma konusunda yapılan yanlışlıklar ürün veya hizmet doğmadan ölmesine neden oluyor.

Bu nedenle doğru fiyatlandırma için bazı konulara dikkat etmek gerekiyor. Öncelikle, ürün fiyatlandırması yaparken temel girdi olarak ürünün maliyeti değil, müşteriler için yarattığı değer esas alınmalıdır. Bu yaklaşım sadece fiyat belirlemede değil, aynı zamanda maliyet yapısının oluşturulmasında da yönlendirici olabilir. Ürünün hangi özellikleri içermesi gerektiği ve her eklenen özelliğin müşteri açısından bir değer yaratıp yaratmadığı konusundaki kararların verilmesine de yardımcı olur. Elbette, müşteri açısından değeri belirlemek, onun malyet yapısını belirlemekten daha güçtür. Üstelik, değer müşteriden müşteriye değişir. Ancak, daha güç olduğu için değeri fiyat belirlemenin temel unsuru olmaktan çıkarmak ya ürünü çok ucuza piyasaya sunarak yeterli kar elde edilmemesine, ya da daha tasarım aşamasından itibaren bu anlayışa dikkat edilmediği için ürün maliyetinin müşterilerin ödeme isteğinin üstünde oluşmasına ve pazarda kendisine yer bulamamasına neden olur.

İyi fiyatlandıma için sunulacak özelliklerin farklılaştırılmasına ve bir paket olarak tek tek özelliklerden daha değerli olmasına dikkat etmek gerekiyor. Herkesin yapabildiği ve sadece tek bir özelliği içeren ürünlerde farklılaşma ve değer yaratabilmek güç olur. Bu nedenle markalaşma, servis, yenilikçilik gibi konularda farklılaşma fiyatlandırma konusunda rahatlık sağlar.

Fiyatlandırma kararları sadece ürünün piyasya sunulduğu anı değil, aynı zamanda ürünün yaşamı boyunca rekabet durumu göz önüne alınarak belirlenmelidir. Örneğin, öğrenme eğrisinin eğiminin yüksek olduğu alanlarda ilk fiyatlandırmanın maliyetin altında yapılması, satışları hızlandırarak öğrenme nedeniyle elde edilecek maliyet avantajlarının herkesden önce elde edilerek savunulabilir yüksek pazar payları edinebilmeyi sağlar. Özellikle, ağ ekonomisinin geçerli olduğu ve bir standart oluşturmanın piyasadaki konumu güçlendirdiği alanlarda hızlı pazar payı kazanmak uzun vadeli karlılığın temel olduğu için hızlı gelişmeyi sağlayacak fiyatlandırma önem kazanır.

Farklılaşmanın güç olduğu sektörlerde piyasaya ilk giren firmanın ilk ve tek olmak nedeniyle yüksek fiyatla giriş yapması aslında potansiyel rakipleri cezbederek hızla yoğun bir rekabet ortamına girilmesine neden olur. Bu şekilde aşırı kapasitenin oluşturulması teşvik edildiğinde genellikle bu kapasiteleri oluşturanlar zarara uğrarlar. Ancak, bir kez kapasite oluşturulduğunda zarara uğrayan girişimciler işlerinin kontrolünü kaybetseler de, bu yüksek kapasite başkalarının eline geçse de piyasadaki rekabet durumu cazip olmaktan çıkmış olur.

Fiyatlandırma kararlarında dikkat edilmesi gereken bir başka unsur da herhangi bir ürünün tek başına ele alınmayıp, ürün portföyündeki konumu da değerlendirilerek fiyatlandırma yapılmasıdır. Müşterilerin ürün portföyündeki diğer ürünlerin fiyatlarıyla da karşılaştırma yapmaları nedeniyle, herhangi bir ürünün fiyatlandırılmasının diğer ürünleri de etkiliyeceği unutulmamalıdır. Örneğin, uçaklarda business sınıfına verilen içki servisinin ekononomi sınıfına da sunulması maliyeti çok düşük bir yaklaşımla ekonomi sınıfı yolcularının tatminini çok artırma fırsatı suncak olmasına rağmen, business sınıfı yolcuların ayrıştırılmasını azlatacağı için birçok havayolu tarafından uygun bulunmamaktadır.

Özetle, fiyatlandırma kararları bütünsel bakışı, stratejik yaklaşımı, ve müşteriler için yaratılan değeri göz önüne almayı gerektiren önemli kararlardır. Fiyatlandırma kararları şirketin başarısının da temelini oluşturan kararlar arasındadır.

İç Hukuk Müşaviri

Dünyada şirketlerin tabi oldukları kanunlar ve kurallar her geçen gün daha da artıyor. Şirketler için risk yönetiminde önemli konulardan birisi de bu kanun ve kurallara uyum konusunda yaşanabilecek sorunlar olarak ortaya çıkıyor. Bu nedenle, birçok şirket tam zamanlı olarak iç hukuk müşaviri pozisyonunu oluşturmaya başlıyor. Bu hukuk müşavirlerinden beklenen sadece kanunları bilmek ve yorumlamak değil, aynı zamanda şirketin iş stratejisi açısından da yorumlayabilmek. Bu nedenle, hukuk formasyonun yanısıra iş yönetimi hakkında da bilgi ve deneyim sahibi olan kişiler özellikle tercih ediliyor.

Halka açık şirketlerin iç hukuk müşavirinden beklenler arasında öncelik şirketin sermaye piyasası kurallarına uyumunun gözetilmesi geliyor. Bu nedenle, şirketin iç hukuk müşaviri yönetim toplantılarında özellikle danışılan bir konumda oluyor. Bugün Citibank gibi birçok önemli şirketin CEO’sunun eski hukuk müşaviri olması bir raslantı değil. Özellikle, şirket içindeki gelişmelerin sermaye piyasasına ne zaman ve nasıl bildirileceği konusu önceliklli konular arasında yer alıyor. Ayrıca, içeriden öğrenenlerin ticaretinin bir risk oluşturmaması için önemli atılımlar içinde olan şirketlerde yönetimde olanların hisse alım satımlarının yasaklandığı dönemlerin belirlenmesi ve kurum içinde duyurulması hukuk müşavirinin sorumlulukları arasında yer alıyor.

Şirketin risk belirleme ve yönetme süreci de hukuk müşavirinin ağırlıklı olarak sorumluluk aldığı süreçler arasında yer alıyor. Şirketin sadece hukuki sorumluluklarının değil, aynı zamanda itibarını etkileyebilecek konuların belirlenmesi ve gerekli tedbirlerin oluşturulması çalışmalarında iç hukuk müşavirine önemli bir rol düşüyor.

Kurumsal yönetişim konusundaki gelişmelerin takip edilmesi ve şirket içinde güvenilir bir şekilde uygulanmasının sağlanmasında da içi hukuk müşaviri önemli bir rol oynuyor. Basel II, ABD’de Sarbanes-Oxley, Türkiye’de SPK’nın iyi yönetişim kurallarının şirketin tüm süreçlerinin bütünsel bir parçası haline gelmesi konusunda öneriler geliştirilmesi ve bu konunun gözetilmesinde iç hukuk müşavirleri aktif bir rol oynuyorlar. Benzer bir şekilde kurumun hem çalışanları, hem de tedarikçileriyle olan ilişkilerinde hem hukuki sorumluluklarının, hem de etik sorumluluklarının yerine getirildiğini gözetiyorlar. Özellikle tedarikçi olarak seçtikleri şirketlerin kendi etik standartlarına uyumunun gözetimi önemli bir sorumluluk alanı olarak yer alıyor. Örneğin, tedarikçilerin çalışma hayatı ile ilgli kanunlara uymaması genellikle bu hizmetten faydalanan şirketler için de bir risk oluşturuyor.

Şirketin tüm hukuki anlaşmalarının belli standartlara uyması ve şirket çalışanlarının ve hissedarlarının haklarını korumasını gözetmek iç hukuk müşavirlerinin üzerinde çalıştıkları konular arasında yer alıyor. Bunun yanısıra, şirketin gönüllü olarak Global Compact gibi kurumsal sosyal sorumluluk gibi alanlarda oluşturulan standartlarla kendisini bağımlı kılması gibi kararlarda ve bu konudaki uygulamaların gözetiminde de yer alıyorlar.

İç hukuk müşavirlerinin önemli görevlerinden birisi de şirketin itibarını ve risklerini etkileyecek düzeyde önemli olan konuların CEO’nun ve yönetim kurulunun dikkatine getirilmesi. Şirketin sürekliliğini etkileyebilecek konuların sorun olamadan önce ele alınması ve tedbirlerin oluşturulması aslında yönetim kalitesinin artmasına da yardımcı olan bir yaklaşımdır. Bu nedenle, iç hukuk müşavirinin üst yönetim ile yakın bir ilişki içinde olması ve konulara hukuk mantığı ile olduğu kadar yönetim mantığı ile de yaklaşması şirketler için önemli bir kazanım oluyor.

Yeni Girişimin Finansman Sunumu

Türkiye’ye duyulan ilgi arttıkça, Türk girişimcilerinin yeni fikirleri için finansman bulma olasılıkları da artacak. Bugünden birçok girişim sermayesi fonu Türkiye’de cazip yatırım fırsatları aramaya başladı. Ancak, bu fonların karşılaştıkları en önemli sorun ya yeterince cazip girişimlerin olmaması, ya da girişimcilerin bu fonlardan finansman sağlama konusundaki yaklaşımlar hakkındaki bilgi düzeylerinin yeterli olmaması.

Bu nedenle, yeni girişimcilerin hem proje hazırlığında, hem de projenin pazarlanmasında dikkat etmesi gereken konular var. Ayrıca, girişim hakkında finansman sağlayabileceklere yapılacak sunuşun da profesyonelce hazırlanması önem taşıyor. Bu hazırlık genellikle işin stratejisini, iş planını ve bütçesini 20 dakikayı geçmeyen bir şekilde sunmayı ve gelebilecek soruları inandırıcı ve tutarlı bir şekilde cevaplandırabilmeyi gerektiriyor.

Öncelikle, sunuştan beklenti hemen finansman kararı alınması olmamalı. Sunuş, daha detaylı inceleme için giriş sınavı olarak algılanmalıdır. Bu aşamadaki başarı şansı, üniversite sınavından fazla değil. Tekliflerin büyük çoğunluğu bir daha şans bulmamak üzere ilk sunuştan ileriye geçemiyor. İyi sunuş tekniklerine hakim olmak önemli olmakla birlikte, başarılı bir sunuş için yeni girişimin gerçekten iyi hazırlanmış olması, bir başka ifadeyle ev ödevinin çok iyi yapılmış olması gerekiyor.

Yeni girişimin başarılı olabilmesi için önemli ön şartlardan birisi ‘tutku’. Girişimcinin finansman sağlamaya çalıştığı projeye tutkuyla bağlı olması, onu her yönüyle araştırmış ve inanmış olması projeye finansman sağlayacakları da etkiliyen bir unsurdur. Savaştıkları amaç uğruna can vermeyi göze almayanlar, savaşı kazanamazlar. Ancak, tutkunun verilere dayalı sağlıklı bir değerlendirmenin yerini tutmayacağını da vurgulamak gerekir. Bu nedenle, projeyi başarıya ulaştıracak takımın projeye inancı kadar, hazırlık düzeyinin de yüksek olması o projeye yatırım yapacaklar açısından önem taşıyor.

Sunuşta önemli konulardan birisi de konunun özüne inebilme becerisidir. Projeyle ilgili her türlü detay bilginin paylaşılması değil, projeyi cazip kılan temel noktaların ön plana çıkarılması önem taşır. Kısa bir sunum yapabilmek için iyi hazırlanmak ve projenin özüne inebilmek gerekir. Bu nedenle, sunuşu yapacak kişinin hem zaman olarak, hem de kapsayacağı konular olarak kendini sınırlandırması ve kritik gözle değerlendirilmek üzere bir kaç kez deneme sunuşu yapması faydalı olur.

Projenin sahibi olan ekip, sadece projeyi değil, aynı zamanda kendilerini de pazarladıklarının bilincinde olmalı. Çünkü finansman sağlayacaklar sadece fikrin cazibesini değil, aynı zamanda projeyi gerçekleştirmek isteyen ekibin yetkinliğini, disiplinini ve takım olarak çalışabilme becerisini de değerlendirmek ister.

Proje finansmanı sağlayanların üzerinde durdukları öncelikli konulardan birisi de projenin ne kadar odaklanmış olduğudur. Dünyanın sorunlarını çözme iddiasındaki büyük projeler, genellikle inandırıcı olmaktan uzak olur. Bu nedenle, pazarda hangi müşteri kesitinin, hangi ihtiyacının nasıl karşılanacağı sorusunu net bir şekilde cevaplandırabilmek önem aşıyor. Bu nedenle, projenin ürününün çok farklı pazarlara hitap edebildiğinin, teknolojinin kolaylıkla ölçeğinin büyütülebileceğinin iddia edilmesi veya bu konuda rakip olmadığının ve girişimcinin bulunmaz hint kumaşı olduğunun belirtilmesi, yatırımcılar açısından projenin yeterince hazırlanmadığı anlamına gelir.

Özetle, iyi bir proje geliştirebilmek ve bu projeyi iyi pazarlayabilmek ciddi bir çalışma, odaklanma ve tutkulu bir yaklaşım gerektiriyor.

Yönetim Kurulları ve Bilgi Sistemleri

Yönetim kurulları için en önemli konulardan birisi de toplantılarda stratejik konulara yeterli ağırlığın verilmesini sağlamaktır. Yönetim kurulu üyelerinin şirketin performansını değerlendirme, fırsat ve tehditleri algılayabilme yetkinliğini geliştirebilmeleri toplantı hazırlıklarının doğru bilgilere dayandırılmasıyla sağlanabilir. Bu nedenle, yönetim kurulları için en önemli konulardan birisi de kendilerine sunulan bilgilerin güvenilirliği, tutarlılığı, ve kapsamıdır.

Birçok şirkette yönetim kurullarına hazırlanan bilgiler ya yasal gereklilikleri içeren muhasebe sistemine dayandırılmakta, ya da özel istekler için farklı yerlederden elde edilen bilgilerin pek de düzenli olmayan bir biçimde sunumunu içermektedir. Oysa, yönetim kurulunu ilgilendiren, özellikle stratejik özellikler içeren bilgiler aslında bilgi sistemlerinin temel çıktıları arasında yer almalıdır.
Yönetim kurullarına sunulan raporların değerli olabilmesi için o rapordaki bilgilerin doğruluğu konusunda güven olmalı. Bu nedenle, raporları oluşturan bilgilerin bağımsız bir parti tarafından aynen elde edilebilir (ispatlanabilir) ve kıyaslanabilir (daha önceki dönemlerle ve başka kurumlarla) olması gerekiyor. Raporlara temel teşkil eden bilgilerin orjinal işlemlere dayandırılabilmesi aslında bu bilgilerin analizlerde kullanılabilmesine, konuların derinlemesine araştırılabilmesine ve sorulan soruların detaylı olarak cevaplandırılabilmesine yardımcı olur. Bu nedenle, bilgilerin de nasıl bir süreç ile elde edildiğinin bilinir ve güvenilir olması gerekiyor. Bir çok kurumun iç denetim mekanizmalarının başlıca sorumlulukları arasında bu konudaki güvenilirliliği sağlamak geliyor.

Yönetimin ve yönetim kurullarının sağlıklı bir etkileşim ortamında buluşabilmeleri için bilgilerin güncelliği de özel önem taşıyor. Bilginin aylar geçmeden hazırlanabilmesi ve zamanında tartışmalara esas oluşturacak şekilde sunulabilmesi, karar etkinliğini artırıyor. Bu nedenle, bilgi sistemlerinin işlem bazındaki verilerin konsolidasyonunu etkin ve hızlı bir şekilde yapabilmesinin sağlanması yönetim kurulu etkinlği açısından da önem taşıyor.

Bir raporun değerli olabilmesi için gereken önemli bir başka unsur da içeriğinin kapsamıdır. Raporlar kurum performansının bütününü kapsamalı, yapılan ölçümler hedeflere ulaşma konusundaki bilgileri içermeli, düzenli ve sürdürülebilir verilere dayandırılmalıdır. Kurumun anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi ve bunların güç de olsa ölçülmesi için kaynak tahsis edilmesi yönetim kurullarının etkin çalışabilmesi için önemli bir gerekliliktir.

Raporun belirlenen hedeflere yönelik kullanılan girdiler ve elde edilen sonuçlar konusunda dengeli olarak bilgi içermesi gerekiyor. Raporlamada genellikle yapılan hatalardan birisi kolay elde edilebilen ve/veya çok net olarak elde edilen bilgilere yer verilmesi ve performans açısından önemli olmasına rağmen güç elde edilen veya netlikle ölçülemeyen bilgileri ise içermemesidir. Oysa, raporu kullanacak olan paydaşların önem verdikleri tüm konuları bütünsel ve dengeli bir şekilde kapsaması raporun değerini artırır. Türkiye gibi özellikle kayıt dışı ekonominin boyutlarının yüksek olduğu piyasalarda, bilgi toplama konusuna daha çok kaynak ayırmak, stratejik risk ve fırsatları doğru değerlendirebilmeyi sağlayan önemli bir etken oluyor.

Yönetim raporlarının kalitesini artıran bir diğer unsur da gelecek projeksiyonlarına ve risk analizlerine yer verilmesidir. Raporlarda sunulan veriler üzerinde yönetim sorumluluğu olanların yorumlarını da içermesi değerlendirme toplantılarının daha verimli geçmesine yardımcı olur. Yönetimin gelecek ve rekabetin hareketleri konusundaki görüş ve öenerileri yönetim kuruluyla paylaşacak titizlikle ve düzenli olarak raporlaması aslında yönetimin hazırlık düzeyinin de bir göstergesidir. Bu nedenle, pazar ve rekabet konusundaki gelişmeleri organizasyonun farklı kesimlerinden elde edilen bilgilerle takip edebilmek ve yönetim bilgi sistemlerini kullanarak düzenli olarak raporlanmasının sağlamak yönetim kurllarının da daha etkin çalışmasına ortam hazırlar.

Özetle, yönetim kurullarının etkinliği sadece yönetim kurullarını oluşturanların özellikleriyle değil, aynı zamanda onlara düzenli ve güvenilir şekilde sunulan bilginin de kalitesiyle artar.

Yönetim Danışmanları Günü

Yaşam kalitesini geliştirmenin yolu yönetim kalitesini geliştirmekten geçiyor. Yönetim kalitesini geliştirmede en önemli rol kurumların liderlerine düşüyor. Bir kurumda liderlerin bütünsel bakış açısıyla konulara bakabilen, kurumsal değişim ve gelişim konusunda liderlere destek olan bağımsız profesyonellere yönetim danışmanı deniyor. Dünyada bu sene ilk kez 19 Haziran günü yönetim danışmanları günü olarak kutlandı.

Yönetim danışmanları bir toplumda bilgi ve deneyim aktarımında katalizör rolünü oynarlar. Bu nedenle, bir ülkedeki yönetim danışmanlığı sektörünün gelişme düzeyi ülkenin refah düzeyi ile yakından ilgilidir. İnsanı diğer canlılardan ayıran en önemli özellik bilgiyi üretme, biriktirme, kullanma ve paylaşma konsundaki yetkinlikleridir. Toplumlar arasındaki refah düzeylerini belirleyen en önemli özellik de bu yetkinlikler arasındaki farklardır. Örneğin, ülkelerin kişi başına GSMH farklılıkları ihracatlarının ne kadar bilgi ve bilgiye dayalı ürünler içerdiği ile açıklanabilmektedir. İhracatı ağırlıklı olarak tekstil ürünleri olan ülkelerde kişi başına GSMH $3000 civarındayken, ağırlıklı ihracatı otomotiv olan ülkelerde bu rakam $5000 seviyelerinde seyrediyor, ağırlıklı ihracatı daha çok bilgi içeren ilaç gibi kalemlerden oluşan ülkelerde bu rakam $15.000 çıkıyor, tasarım ve yazılım gibi daha çok bilgi içerene ürün ve hizmetleri dünyaya pazarlayabilen ülkelerde ise bu rakam $20.000’ı aşıyor. Konuyu şirketler açısından değerlendirdiğimizde en hızlı büyüyen ve en hızlı değer yaratan şirketlerin bilgi ağlarını en iyi yöneten şirketler olduğunu görüyoruz. Bir Microsoft’un, bir Google’ın ne kadar kısa bir sürede kendilerinden çok daha yüksek sabit yatırımlara ve varlıklara sahip şirketlerden daha değerli bir konuma gelmeleri bu konudaki en etkileyici örnekler olarak karşımıza çıkıyor.

Şirketlerin temel amacı değer yaratmaktır. S&P 500’ü oluşturan şirketlere baktığımızda 1980’lerde piyasa değerlerinin fiziksel varlıklarının değerinden yaklaşık %50 üstünde olduğunu, 1990’larda piyasa değerlerinin fiziksel varlık değerlerinin 3 misline ulaştığını, 2000’lerde ise daha şimdiden piyasa değerinin fiziksel varlık değerlerinin 10 misline ulaştığı gözleniyor. Peştemaliye olarak ifade edilen piyasa değeri ile fiziksel varlıkların değeri arasındaki fark aslında şirketlerin bilgi birikimleri ve yaratıcılıkları ile belirlenen entelektüel sermayeyi ifade ediyor. Bu gelişmelerin de açıkça gösterdiği gibi şirketlerin temel amacı olan değer yaratabilmenin temeli gün geçtikçe yönetim kalitesini geliştirebilmekten, şirketlerin bilgi birikimlerini ve süreçlerini daha iyi yönetebilmekden geçiyor.

Türkiye’nin duayen iş adamlarından Vehbi Koç’un da dediği gibi en pahallı deneyim, bizzat uygulayarak elde edilen deneyimdir. Bu nedenle başkalarının deneyimlerinden faydalanmak, öğrenmeyi hızlandırır ve hata oranını azaltır. Yönetim danışmanları şirketler arasında deneyim paylaşımını artırmaya yardımcı olarak, gelişimi hızlandırır ve değişim maliyetlerinin en aza indirilmesine yardımcı olur.

Yönetim danışmanlarının en önemli başarı şartı birlikte çalıştıkları şirketlerin güvenini kazanmaktır. Çünkü, güven olmaksızın değişim konusunda kurumu harekete geçirebilmek neredeyse imkansız olur. Uygulanamayan fikir ve öneriler ise katma değer yaratmaktan uzak olur. Bu nedenle uygulanabilir projeler, güven oluşturmaya bağlıdır.

Yönetim danışmanlarının bu güveni kazanabilmeleri için topluma, mesleğe ve müşterilere karşı yükümlülüklerini eksiksiz yerine getirmeleri gerekiyor. Uluslararası yönetim danışmanlığı sertifikası danışmanların bu yükümlülüklere uyduğunu belgeler. Bu yönüyle bu sertifikasyon süreci nitelikli yönetim danışmanlarının ulusararası piyasada tanınmalarına yardımcı olur.

Güven kazanabilmek için yönetim danışmanları sadece yetkin oldukları konularda hizmet vermeye dikkat etmeli, önerilerinde müşterinin uzun vadeli çıkarlarını korumalı, müşteriden edindiği bilgilerin gizliliğini korumaya özen göstermeli ve önerilerinin başka çıkarlar nedeniyle farklılaşmasına fırsat vermemelidir.

Yönetim danışmanlığı hizmeti alanlar, danışmanın güvenilirliğine, bilgi ve deneyimine önem vermeli; projeden beklentileri konusunda açık ve net olmaya gayret etmelidir.

Özetle, yönetim danışmanlığı ülkemizde ve dünyada gelişmekte olan profesyonel bir iş alanı olup, şirketlerin ve kurumların geleceğe hazırlanmalarında farklı bakış açılarına, geniş deneyimlere ve bilimsel yaklaşımlara dayalı metodolojilere ulaşabilmelerini sağlar. Bu şekilde yönetim kalitesini artıran kurumlar yaşam kalitesinin artmasına da yardımcı olurlar.

Denetim Komitesi ve İç Denetim

Yönetim kurullarının en önemli görevlerinden birisi de kurumun karşılaşabileceği önemli risklerin belirlenerek ve bu risklerin kontrol edildiğinden ve etkili bir şekilde yönetildiğinden emin olunmasını sağlamaktır. Kurumun kamuoyuna açıkladığı bilgilerin doğruluğunun ve zamanında açıklanılmasının sağlanması da yönetim kurullarının sorumluluğu altındadır. Bu nedenle yönetim kurulları kendi içinden bağımsız bir denetim komitesi belirleyerek bu konuların daha da detaylı olarak ele alınmasını sağlamaya çalışır. Özellikle halka açık şirketlerde bu bir zorunluluk haline gelmiştir. Risk yönetimi ve doğru zamanında blgilendirmenin gerçekleştirilmesi temel olarak yönetimin sorumluluğunda olmakla birlikte, bu çalışmaların sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesinin güvence altına alınması da denetim kurulu aracılığı ile yönetim kurulunun sorumluluğundadır.

Özellikle belli bir büyüklüğün üzerinde ve çeşitli yerlerde faaliyet gösteren şirketlerde kurumun bir de iç denetim fonksiyonu vardır. Türkiye’de faaliyet gösteren önde gelen holdinglerde bu fonksiyon merkezi bir şekilde ele alınmakta ve holdingin en önemli fonksiyonlarında birisi haline gelmektedir. Halka açık şirketlerde iç denetim fonksiyonu doğrudan yönetim kurulunun denetim komitesine bağlı olarak çalışmalıdır. Bu komite iç denetim bölümünün görev tanımı, şirket içi ilişkileri, yetki ve sorumlulukları, süreçleri, kaynakları ve iç denetim fonksiyonunun da değerlendirilmesi konularından sorumludur.

İç denetim temel olarak üç farklı denetimi içerir: (i) finansal denetim, (ii) uyum denetimi, (iii) operasyonel denetim. Finansal denetim şirketin kayıtlarının doğru ve zamanında tutulmasını ve bu kayıtlara dayalı olarak hazırlanan finansal ve yönetim raporlarının doğruluğunu ve güvenilirliğini garanti altına almak için yapılır. Genellikle iç denetim için belirlenen önemlilik sınırı, dış denetim için belirlenen sınırlardan daha düşük olur. Bu nedenle iç denetim daha sürekli ve detaylı bir çalışma içerir. Uyum denetimi şirkette gerçekleştirilen faaliyetlerin kanunlara, yönetmeliklere, şirket politika ve prosedürlerine, ve şirketin etik koduna uygun olarak gerçekleştirildiğinden emin olmak üzere yapılır. Operasyonel denetim ise gelecek odaklı olup, şirketin misyon, vizyon ve stratejilerine ulaşmak için gerçekleştirdiği faaliyetlerin doğru seçildiğinin, bunların verimli ve etkili bir şekilde uygulandığının garanti altına almak üzere gerçekleştirilir. Operasyonel denetim, ürün kalitesinden, müşteri memnuniyetine; gelir maksimizasyonundan, gider kontrolüne; suistimallerin önlenmesinden, varlıkların korunmasına; sağlıklı çalışma şartlarının sağlanmasından, kurumsal sosyal sorumluluk konusundaki uygulumalara kadar çok geniş bir alanı kapsar. Hedefi, şirketin geleceğe hazırlanmasını sağlamak ve risk alanlarını tespit ederek bunların kontrol altına alınmasını sağlayacak öneriler geliştirmektir.

İç denetim fonksiyonunu yürüten bölüm risk yönetiminin temelde bir yönetim fonksiyonu olduğunu benimsemesi, kendi rolünün ise yönetimin yaklaşımını sorgulayarak ve öneriler geliştirerek yönetime destek olmak olduğunu iyi anlaması gerekir. İç denetim, suistimal durumları haricinde, yönetimin karşısında değil, yönetime destek olan ve değer yaratan bir anlayışla yürütüldüğünde şirketlerin sürekli gelişimini hızlandıran bir fonksiyon olur. Bu konudaki yetki ve sorumluluğun iç denetim yönetmeliğinde açıkca belirlenmesinde fayda vardır. İç denetimin şirketin karşılaştığı risklerin doğru belirlendiği ve değerlendirildiğini, risk yönetimi sistemlerinin düzenli olarak çalıştırıldığını, önemli riskler ve alınan tedbirlerle ilgili bilgilerin yönetişim sistemi içinde değerlendirildiğini belirlemek üzere görev yapar. Ancak, ne kadar risk alınacağı, riskleri azaltmak için alınacak tedbir veya sigorta ile ilgili kararları vermek iç denetimin değil, yönetimin görevidir.

Yönetim kurulunun denetim komitesinin iç denetim fonksiyonundaki atamaların, ücretlerin ve çalışma planının onaylanmasında temel sorumluluk üstlenmesi bu fonksiyonun bağımsızlığı açısından önem taşımaktadır. Çalışma planını gerçekleştşrmek üzere yeterli kaynağın olmasını sağlamak da denetim komitesinin sorumluluğundadır. Kaynakların etkin kullanılması adına çalışma planının sadece gerçekleştirilecek faaliyetleri değil, aynı zamanda kararlaştırılan kaynaklarla yetişemeyeceği ancak daha çok kaynak ile gerçekleştirebileceği faaliyetleri de öncelikleriyle birlikte belirlemiş olması denetim komitesinin bilinçli karar vermesini sağlar.

Özetle, iç denetim bölümü yönetim kurulununun denetim komitesinin şirketin faaliyetlerini, operasyonlarını ve risklerini etraflıca tanımasını sağlamada yardımcı olan önemli bir kaynaktır. Dış denetim firması, özel olarak alınabilecek danışmanlıkların görev kapsamının belirlenmesi de bu komitenin görevleri arasındadır. İç ve dış denetim çalışmalarının kapsamı kurumun iyi yönetişim ilkeleri çerçevesinde yönetilmesini sağlayacak değerlendirmelerin en etkin şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak üzere belirlenir.

Tedarik Zinciri Yönetimi

Bir ürünün parçalarının üretildiği yan sanayicisinden ana firmaya, toptancıdan bayilere ve nihai müşteriye kadar ulaşımındaki fiziksel ürün, bilgi ve para akışına bir bütün olarak tedarik zinciri deniyor. Müşteriler için katma değeri yükseltebilmenin en temel araçlarından birisi de bu akışları hızlandırmaktan geçiyor.

Bir zincirin gücünü en zayıf halkası belirler. Tedarik zincirindeki riski ve başarıyı da en zayıf halkası belirliyor. Bu nedenle, müşteri tatminini temel alan şirketlerin en önemli görevlerinden birisi de, sadece kendi şirketlerinin faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmekle yetinmeyip, tüm tedarik zincirinin riskini azaltıp, etkin çalışmasını gözetmeleridir.

Tedarik zincirinin verimliliğini ve etkinliğini artırmanın yolu bilgi paylaşımını artırmaktan geçiyor. Birçok şirket hergün iş ilişkisi içinde olduğu tedarikçileri veya bayileri kendileriyle iyi pazarlık yapılması gereken ve bu nedenle de bilgi paylaşımının tehlikeli olduğu kurumlar olarak algılıyor. Oysa bu işbirliği ortaklarımızın gücü ve davranışları, nihai müşteriye sunduğumuz ürün veya hizmetin kalitesini önemli ölçüden belirleyen bir unsurdur. Asıl rekabet, işbirliği ortaklarımızla değil, başka değer zincirleriyle olan rekabettir. Bu nedenle, tedarik zincirinin güçlü halkası bu gücü zincirin bitinsel gücünü geliştirmek için değil de kendi halkasını güçlendirmek için kullanmayı seçerse, aslında bindiği dalı kesmiş olur.

Bunun için öncelikle bilgi paylaşımının rekabet gücü kazandıracağı anlayışı benimsenmelidir. Şirketler arasındaki bilgi paylaşımı başladığında genellikle bu paylaşım iki açıdan sınırlı olmaktadır: (i) bilgi sadece iki şirket arasındaki işlemleri kapsıyor, ve (ii) bilgi sadece birbiriyle doğrudn ilişki içinde olan iki halka arasında paylaşılıyor. Örneğin, şirketlerin pazar tahminlerinin tüm zinciri oluşturan partiler tarafından paylaşılmaması belirsizliği ve bu belirsizlik nedeniyle stokları artırarak toplam maliyeti de arıtmaktadır.

Ürün gelişim eğrileri, ürün portföyü değişimleri, girdi listeleri ile ilgili bilgiler de paylaşılmadığında zincirin halkalarının uyumlu olarak yatırım yapabilmeleri, yaratıcılılarını kullanarak toplam çözümün nihai müşteri için daha cazip hale getirebilmeleri, tedarik zincirini hızlandırarak pazara daha hızlı cevap verebilmeleri de engellenmiş olur.

Rekabette hızlı olabilmenin temeli bilgiyi iyi yönetebilmektir. Öncelikle, şirketin süreçlerinin hız için tasarlanmış olması büyük avantajlar getirmektedir. Örneğin, Japonların Kanban sistemi bilgi teknolojisi olmadan bilgiyi etkin kullanabildiği için dijital devrimden önce rekabet avantajı getirmiştir. Bugün ise dijital devrimden faydalanmadan bilgiyi iyi, hızlı kullanmak ve tüm değer zinciri içerisinde kolayca paylaşılmasını sağlamak güçtür. Bu nedenle e-şirket uygulamaları hızı artıran bir unsudur.

Toplam kalite yönetimi, yalın yönetim, altı sigma gibi başlangıçta üretim faaliyetlerinin verimini artırmak için ortaya konan yaklaşımların tüm tedarik zincirinin verimini ve etkinliğini artırmak için kullanılması önemli avantajlar yaratıyor. Tedarik zinciri içinde yer alan şirketlerin bilgi sistemlerinde ortak veya birbirleriyle konuşabilir yazılımlar kullanmaları bilgi paylaşımının üçüncü partiler açısından gizliliğinin korunarak paylaşılmasını kolaylaştırabiliyor.

Özetle, sadece kendi şirketinin yönetimine odaklanmayıp geniş bir bakış açısıyla değer zincirinin tüm halkalarının uyumlu bir bütün olarak geliştirmeyi hedeflemek, bunu sağlamak için sadece şirketler arasındaki günlük işlemlere ilişkin bilginin değil, uzun vadeli planlar, pazar tahminleri, yeni ürün geliştirme faaliyetleri ile ilgili bilginin de zincirin halkaları arasında paylaşılmasını sağlamak büyük faydalar sağlayabiliyor.

Mekan Bağımsızlığı

Dünya her geçen gün daha da küçülüyor. Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler işlerin sadece belli merkezlerde değil, müşteriye yakın her noktada yapılabilmesini sağlıyor. Aynı zamanda işlerin dünyanın dört bir köşesindekilerle işbirliği içerisinde gerçekleştirilebilmesini de sağlıyor.

Üstelik, teknolojik gelişmeler dünyanın herhangi bir köşesindeki bireyi de çok güçlü kılabiliyor. Bir bilgisayar ve telefona sahip olan herkes, Avrupa’daki reform ve rönesansı başlatan matbaaya da sahip olmuş oluyor!! Bunun da ötesine geçerek bir radyo istasyonuna, hatta televizyon kanalına sahip oluyor. Bugün bir blog başlatan bir genç, bir basın baronu kadar etkili bir güce ulaşabiliyor!!!

Dünyanın herhangi bir köşesinden farklı ülkelerdeki üretim hatlarını yönetebilmek ve dünyanın her hangi bir noktasındaki müşterilerle iş yapabilmek mümkün oluyor. Artık bir pazar yeri kurmak için ürünleri belli bir noktaya taşımak gerekmiyor. Üreticiler talebin nerede ve hangi fiyat seviyesinde oluştuğu bilgisine daha kolay ulaşıyor, sadece bu bilginin ticaretini yapan aracılar ortadan kalkıyor.

İnsanlar farklı alanlardaki ilgilerini paylaşanları kolayca bulabiliyor, onlarla bu konularda yoğun bir ilişki kurabiliyorlar. Üstelik, ilgi paylaşımı mekan bağımlılığı olmayanlar arasında da gerçekleşebiliyor. Internet üzerinden dünyanın başka köşelerinde yaşayan eş adayları bulunması belki bu durumun ne kadar ileri gittiğinin bir göstergesi sayılabilir!!

Her birey aynı zamanda farklı birçok ağın parçası olabiliyor. Hem ilgi alanlarında, hem de profesyonel hayatında bilgi düzeyini geliştirebiliyor ve güncelliğini koruyabiliyor. Dünyada çeşitli gruplar bu ağlar üzerinden çeşitli projelerin hayata geçmesini, hatta devletler üzerinde etkili olabilecek protesto organizasyonların gerçekleştirilmesini sağlayabiliyorlar.

Bilgi teknolojileri de elektrik gibi hayatımızın her alanına giriyor ve onu şekillendiriyor. Bu yeni çağda katma değer yaratmak bilgiyi anlamaktan, onu işleme kültürüne kavuşmaktan geçiyor. Dolayısıyla, her alanda faaliyet gösterenler kendilerini kendi konularının dışında bu konuda da geliştirmeye ve işbirlikleri oluşturarak takım halinde gelişmeye önem vermelidir.

Toplum olarak bu çağın nimetlerinden faydalanabilmek için öncelikle eğitim sistemimizi değiştirmeliyiz. Bu çağda başarılı olacak bireyler yetiştirmek için tasarlanacak eğitim sistemi bilgi depolamak üzerine değil, düşünmeyi öğrenmek ve bilgiye ulaşabilmek üzerine kurgulanmalı. Bu yeni dünyada başarılı olacak bireyler, sorgulayıcı, araştırmacı, katılımcı, paylaşımcı, iletişim becerisi olan, insiyatif alan ve sorumluluk sahibi insandır.

Toplumsal değer yargılarımızda da önemli değişimleri sağlamalıyız. Örneğin, sadece yakın çevremize güvenen bireyler değil, dünyanın herhangi bir köşesinde birlikte değer yaratabileceklerimizle beraber çalışabilen bireyler olmalıyız; bilgiyi saklayan değil, onu paylaşan bireyler olmalıyız; çözümler için başkalarından beklenti içinde olan değil, kendi geleceğini şekillendiren bireyler olmalıyız; hayatın getirdiklerini kadercilikle karşılayan değil, geleceği planlayan ve onu istenilen yönde değiştirmek için çaba gösteren bireyler olmalıyız; kullandığımız her türlü kaynak için, kaynakların mülkiyeti bizim olsun veya olmasın, hesap verme bilincine ulaşan bireyler olmalıyız.

Özetle, bilişim teknolojilerindeki gelişimler sonucu kazandığımız mekan bağımsızlığından yeterince faydalanmak istiyorsak, toplum olarak geleceğe hazırlanmak istiyorsak, gerek eğitim sistemimizi, gerekse davranış biçimlerimizi bu özellikleri geliştirecek şekilde değiştirmeliyiz.

Müşteri Tatminini Ölçebilmek

Şirketlerin geleceğini belirleyen en önemli unsur, en son dönemde elde ettiği karlılık değil, müşterilerini ne kadar tatmin ettiği ve müşterilerinin gözünde vazgeçilmez konuma geldiğidir. Oysa şirket yönetimlerinde ve yönetim kurullarında en yakından takip edilen bilgiler şirketin müşteri ilişkileri ile ilgili bilgiler değil, finansal bilgilerdir. Bu durumun en önemli nedenlerinden birisi de finansal gelişmelerle ilgli standartların ve ölçüm mekanizmalarının ggelişmiş olması, buna karşın müşteri tatminine ilişkin ölçütlerin aynı düzeyde gelişmiş olmamasıdır. Örneğin, muhasebe ve SPK kuralları binlerce sayfalık tanımlar ve örnekler içerirken, müşteri ilişkilerine ilişkin benzer standarlar ve uygulamalar bulmak güçtür.

Ancak, ölçülmesi daha zor bile olsa bu önemli boyuttaki ölçümlerin düzenli olarak yapılması ve takip edilmesi sürdürülebilir başarı için büyük önem taşımaktadır. Müşteri ilişkilerinin kalitesi ile ilgili bilgi toplanırken dikkat edilmesinde fayda olan bir takım ilkeler var. Öncelikle müşterilerin ilişki hakkındaki görüşleri istenirken alınacak cevapların güvenilirliği açısından sınırlı sayıda ve nihai davranışlara ilişkin net soruların hazırlanmasında fayda var. Örneğin, “Şirketimiz ile çalışmayı başkalarına önerir misiniz?” sorusunun cevabı “kesinlikle evet” olarak verilmemişse, bu durumu müşteri ile ilişkide aksıyan yönleri tespit etmek üzere bir çalışma yapma gerektiği şeklinde değerlendirmek gerekir. Sorgulanan müşteri ile doğrudan bir yöneticinin ilgilenmesi bu çalışmanın ciddiye alındığının göstergesi olarak algılanıyor.

Müşteri tatmini sorularının mümkün olduğunca geniş müşteri kitlesince cevaplandırılması sağlanmalıdır. Ancak, özellikle anahtar müşterilerin tamamının ileriye yönelik davranışlarına ilişkin görüşlerini ve müşteri tatminini artırabilmek için önerilerini almaya özen göstermek gerekiyor. Bir şirketin müşterileri kurumsal bir müşteriyse, görüş ve önerilerin müşterinin farklı kademelerinde şirketinizle ilişki içine girmiş farklı kişilerden alınması önem taşıyor. Genelikle kurumsal karar mekanizmaları farklı tek kişiye bağlı olmadığı için müşterideki farklı bakış açılarını anlayabilmek daha iyi hizmet verebilmeyi sağlamanın bir aracı olabilir.

Müşteri tatminine ilişkin ölçütler finansal raporların sıklığında ölçülmeli ve değerlendirilmelidir. Müşteri tatmin raporlarının senede bir veya iki kez değerlendirilmesi durumunda düzeltici ve iyileştirici çalışmaların gecikmesi ve/veya yeterince ciddiye alınmaması sonucu ortaya çıkabiliyor. Müşteri tatmin araştırmalarının, özellikle de çok soru içerirse, sık yapılması güç olabilir.

Ancak, sadece birkaç soru içeren çalışmaların daha sık gerçekleştirilmesi mümkündür. Müşteri kitlesi geniş olan şirketlerin farklı müşterilere farklı zamanlarda sorgulama yapması sene içinde düzenli olarak bu konuya önem verildiğinin gösterilmesi ve gerekli düzenlemelerin yapılmasını sağlar.

Müşteri tatminin sadece tüm ilişkiyi ölçen sorularla değil, aynı zamanda müşteri ile her etkileşimi de ölçecek şekilde değerlendirilmesi hem hangi alanlarda iyileştirme gerektiği konusunda daha detaylı bilgi toplanmasına, hem de müşteri tatmin konusunda müşteri ile etkileşim içinde olan her çalışanın sorunmlulukları açısından fayda sağlar. Örneğin, bir doktorun hastalarının ortalama tansiyonunu öğrenmesi hastalarına uygulayacağı tedavi açısından ne kadar yetersiz bir bilgi oluşturursa, benzer şekilde müşteri tatminine ilişkin soruların kurumlar arasındaki tüm ilişkiye yönelik olması da ilişkiyi vazgeçilmez kılacak yaklaşımlarrın ortaya çıkartılmasını sağlamada aynı derecede yetersiz kalır.

Finansal raporların doğruluğu konusu nasıl denetleniyorsa, müşteri tatmini çalışmalarının da bağımsız denetiminin sağlanması da ölçme hatalarını veya seçici ölçümlemeyle sonuçların şekillendirilmesini önlemek açısından önem taşımaktadır.

Özetle, müşteri tatminini sağlamak ve geliştirmek bir şirketin geleceğini en çok etkileyen konudur. Ölçülmeyen performans, iyileştirilemez. Bu nedenle finansal raporların hazırlanmasına ve değerlendirilmesine gösterilen özen, müşteri tatmini konusundaki bilgilere de gösterilmelidir.

Yönetim Kurullarında Denetim

Şirketlerin kurumsallaşma çalışmalarında üzerinde önemli durulan konulardan birisi de denetim mekanizmalarının sağlıklı olarak kurulmasıdır. Yönetim kurullarının denetim fonksiyonun başarılı bir şekilde yerine getirebilmesi için çeşitli yaklaşımları dengeli olarak kullanması gerekiyor.

Sağlıklı bir denetim süreci oluşturabilmek için öncelikle hangi kararların uygulamaya alınmadan önce, ne gibi onay mekanizmalarından geçmesi gerektiği belirlenmelidir. Önceden onay alınacak kararların çok olması ve karar için en üst makamın onayının aranması kurumun tıkanmasına, öğrenme mekanizmalarının zayıflamasına ve kararların en üst düzeye taşınmasına neden olur. Bu nedenle, sınırlı sayıda karar önceden onay alınmak üzere yönetim kuruluna getirilecek kategoride yer almalıdır.

Kararlar alındıktan sonra denetime tabi olabilmeleri için kararların kayda alınması ve bağımsız bir birim tarafından değerlendirilmesi gerekiyor. Bu nedenle hangi kararların nasıl kayda alınacağı da belirlenmesi gereken unsurlar arasında yer alıyor. Her seviyede karar vericilerin gerektiğinde aldıkları kararların nedenlerini açıklayabilmeleri de “açıklama sorumluluğu” olarak değerlendirilebilir. Kurumda karar yetkilerinin sağlıklı olarak kullanıldığıın belirlenmesi için hem kayıt sürecinin, hem de açıklama sürecinin işletilmesine dikkat edilmelidir. Bu konuda yöneticileri kırmamak veya zamanlarını almamak için sorgulama yapılmaması kadar, sürekli bir güvensizlik anlayışı içinde sorgulama sürecinde aşırıya kaçmak da zararlıdır. Kurumda inisiyatif kullanma yetkinliğini öldürmemek ile verilen kararlar hakkında bilgi vermekten çekinmemek arasındaki denge denetim sürecinin güven yaratacak düzeyde olmasını sağlayacaktır.

Sağlıklı çalışan bir denetim sürecinin kararların sonuçlarını da değerlendirildiğini ve gerektiğinde politika değişiklikleri yapıldığını gözetmesi gerekir. Bu nedenle, daha önce verilen ilke kararlarının nasıl değerlendirildiği, varsayımlara ve ilkelere dayanan kararların beklenen sonuçları verip vermediğinin değerlendirilip, değerlendirilmediğinin belirlenmesi de önemli bir denetim fonksiyonudur.

Birçok kurumda denetim fonksiyonu prosedürel bir denetim olarak değerlendirilmektedir. Kurumdaki prosedürlere uyulup uyulmadığı önemli olmakla birlikte, sadece bu alana odaklanan bir denetim süreci bürokrasinin artmasına ve iş sonuçlarının aksamasına yol açabilir.

Bu nedenle, her seviyede verilen kararların kurumun misyonuna ne kadar hizmet ettiğinin sorgulanıp, sorgulanmadığı da denetimde değerlendirilmesi gereken önemli bir unsurdur. Performans değerlendirilmesi yönetim kurulu seviyesinde ele alınması gereken en önemli denetim mekanizmalarından birisidir. Sadece kurallara uyum değil, kurumsal hedeflere ulaşabilme konusu da denetim fonksiyonu çerçevesinde ele alınmaladır.

Denetim sürecinin değerlendirmesi gereken alanlardan birisi de özellikle finansal raporların kurumun durumunu gerçekçi olarak yansıttığından emin olunmasıdır. Bu nedenle yönetim kurulları ayrı bir denetim komitesi kurarak bu konunun daha detaylı olarak ele alınmasını sağlamaları beklenir. Bu komitenin şirket içinde bağımsız bir şikayet mekanizmasına işlerlik kazandırması da beklenmektedir.

Yönetim kurulları denetim fonksiyonunu yerine getirirken yönetimin risk alma eğilimini de değerlendirmelidir. Bu nedenle alınan kararların ne gibi riskler içerdiğinin değerlendirildiği bir yönetim anlayışı ve raporlama sisteminin varlığı gözetilmelidir.

Özetle denetim fonksiyonunun sağlıklı bir şekilde yerine getirilmesi, şirketlerin gelişmesini ve kurumsallaşmasını sağlamak açısından yönetim kurullarının en önemli görevleri arasında yer almaktadır.

İyileri Tercih Edebilmek

Toplumlar rekabet güçlerini ve refah düzeylerini artırabilmek için sürekli bir yarışma içindedir. Önemli olan geçmişle karşılaştırılan performans değil, rakiplerle göreceli konumda ne kadar iyileşme sağlandığıdır. Toplumların dünyadaki sınırlı kaynaklardan faydalanabilme düzeyi bu göreceli konumlarıyla belirleniyor. Bu nedenle kurumlarının en iyi şekilde yönetilmesini sağlayabilen toplumların başarıya ulaşabilme olasılıkları da, o toplumların refah düzeyleri de artıyor.

Bu nedenle, toplumsal kurumları yönetenlere ilişkin verdiğimiz kararlar aslında refah düzeyimizi etkileyen en önemli unsurlardan birisidir. Yönetim pozisyonları için bireysel ve/veya kolektif olarak yaptığımız seçimlerde kullandığımız kriterler, önemli ölçüde toplumsal başarıyı etkiliyor. Bu seçimlerimizde önceliği kendimize yakın hissettiklerimize mi veriyoruz? Yoksa o işi en iyi yapacak olanlara mı? Bizim için bir işe akrabalarımızı, hemşerilerimizi, partililerimizi, ırkdaşlarımızı, dindaşlarımızı veya arkadaşlarımızı yerleştirmek mi önemli? Yoksa, o işi yapmakta en ehil olanları mı?

Bu soruların cevaplarının herkes tarafından paylaşıldığını düşünüyorsanız, muhtemelen yanılıyorsunuz. Teorik olarak belki çoğumuz, “Tabii ki, belli bir işi en iyi yapacakları seçmemiz gerekir” diye düşünebiliriz. Ancak, bir an düşünelim: Geçen yıl kaç kişinin bir pozisyona seçilmesi veya işe yerleştirilmesi için girişimde bulunduk? Bunlardan kaçında bizi bu girişimde bulunmaya iten neden, söz konusu kişinin “bizden biri olması” değil de “o işin gereklerini en iyi şekilde yerine getirecek kişi” olduğuna inanmamızdı? Kendimizle hesaplaşmada, ilk alternatif ağır basıyorsa, istemeyerek de olsa aslında toplumsal bir kanserin oluşmasına katkıda bulunduğumuzu anlamalıyız.

Bir toplumda seçimler ya da atamalar, genellikle “bizden biri” mantığı ile yapılıyorsa, yönetim pozisyonlarına gelenler de kurumların misyonlarını en iyi şekilde yerine getirmekle değil, yalnızca kendini seçenlere, atayanlara ya da onların çevrelerine hizmet etmeye uğraşacaklar demektir. Bunun sonucu ise kurumsal başarısızlık ve toplumsal güvenin yitirilmesi, bir başka ifade ile toplumsal kanserdir. Şeffaflığın ve güvenin esas olmadığı toplumlarda ise “bizden biri olmak”, en önemli seçim kriteri olmaya devam eder!!

Nitekim, Osmanlı İmparatorluğu’nun başarılı ve uzun geçmişini açıklayan faktörlerden biri de Ermeni’sinden Arnavut’una kadar çeşitli etnik/dinsel kökenlerden “en iyi” olanları en üst pozisyonlara kadar getirme bilincidir. Ülkemizde bugün de en güvenilen kurumların başında gelen silahlı kuvvetlerde yükselmenin temel nedeninin sadakat değil, liyakat olması dikkat çekicidir. Benzer şekilde, A.B.D.’nin başarı faktörlerinden biri de göçmen politikasını, “en iyi” olanları kendisine cezbetmek üzere kurmuş olmasıdır. 11 Eylül’den sonra değişmeye başlayan bu açıklık politikasının en önemli maliyeti de yine ABD tarafından yükleilmeye başlamıştır. (ABD’de yapılan bir çalışmaya göre yabancıların ABD’ye girişinin zorlaştırılmasının yeni patentlerde ABD’nin üstünlüğünde azalmaya neden olmaya başladığı belirlenmiştir.) Başarılı global şirketlerin de ırk, din farkı gözetmeksizin alanlarında “en iyi” olanlara daha geniş olanaklar tanıma politikaları, yüksek performanslarını etkileyen en önemli faktörlerden biridir.

“En iyi” olanların yerine “bizden birinin” seçilmesi her zaman kötü niyetten kaynaklanmıyor. “En iyi” olanları seçebilmek için önce kurumun misyonu konusunda fikir birliği oluşturulması ve bu misyonu gerçekleştirebilmek için gerekli yekinliklerin “en iyi”sini tanımlayabilecek bilgi düzeyinde olabilmek gerekiyor. Daha sonra şeffaf bir süreç ile “en iyi” tanımına uyabilecek adayların belirlenmesi ve cezbedilmesi gerekiyor. Aday belirleme süreci geniş bir bakış açısıyla ele alınmaz ve belirlenen kriterlere uygun adaylar için sadece yakın çevre içinde bir araştırma yapılırsa “en iyinin” yerine “bizden birinin” seçilmesi sonucu değişmez. Seçim sürecinin şeffaflığı ise toplumsal güvenin kazanılması açısından önem taşıyor.

Gerek demokratik seçimlerle, gerekse atamayla yönetim pozisyonlarına getirilmesine katkıda bulunduklarımızda aradığımız en önemli özellik onların yetenekleri olmalı. Bu anlayışın önündeki görünmez duvarları yıkabildiğimizde, bizden farklı olanların getirebileceği zenginlikleri kavrayabildiğimizde ve girişimlerimizde bunu temel aldığımızda, toplumsal başarı için önemli bir adım atmış olacağız.

Özetle, her kurumda seçim kriterimiz “bizden biri” değil, “kurumsal misyonu en iyi şekilde gerçekleştirecek kişi” olmalı. Seçim süreci ise açık ve şeffaf olduğunda toplumsal güven ve refah düzeyi artar.

Kurumsal Öğrenme Hızını Geliştirmek

Kurumsal öğrenme hızını geliştirebilen şirketler rekabette de öne geçebiliyorlar. Şirketlerin değişik birimleri arasında çekişme değil, öğrenme kültürü oluşturulması birçok fayda sağlayabiliyor. Örneğin, en iyi uygulamaların paylaşılması maliyet düşürmede öenmli bir araç oluyor. Şirketin farklı bölümleri ile iletişim içinde olanlar kurumsal deneyimi kararlarına yansıtarak, daha kaliteli kararlara ulaşabiliyorlar. Farklı birimler ve coğrafyalar arasında deneyim ve ürün paylaşımı satışları artırarak dağıtım kanalları ve müşteriler üzerindeki etkiyi artırabiliyor. Farklı birimler arasında bilgi ve deneyim paylaşımı şirketin yenilikçilik ve yaratıcılık kapasitesini geliştiriyor. Yaygın bilgi ve deneyim paylaşımı aynı zamanda insan kaynaklarının daha hızla gelişmesini ve dolayısyla şirketin büyümesini desteklemeyi de sağlıyor.

Kurumsal öğrenme hızını artırabilmek için öncelikle sağlıklı bir kurum kültürü oluşturmak gerekiyor. Bu kültürün kurumsal öğrenme motivasyonunu artıran ve başkalarının deneyiminden faydalanmanın en etkili öğrenme yöntemlerinden biri olduğunu vurgulaması önem taşıyor. İç çekişmelerin yüksek olduğu veya ‘her koyunun kendi bacağından asıldığı’ bir kurum kültürüne sahip şirketlerde paylaşım için gerekli öğrenmeye açıklık kavramının gelişmesi güç olabiliyor. Her şeyi kendilerinin en iyi yaptığına inanan bir kültüre sahip olan şirkette de başkalarından öğrenebilmek için sorgulama güdüsü sınırlı kalabiliyor. Öğrenme kültürünün önündeki engellerden birisi de ‘bizim durumumuz çok farklı’ anlayışı olarak ortaya çıkıyor.

Öğrenmeye açık bir kültür geliştirildiğinde bile soruna uygun deneyime sahip olanları araştırma sürecinin zorlukları kurumsal öğrenmeyi engelleyebiliyor. Bu nedenle bilgi ağları kurmanın yanısıra, bu ağların etkin çalışabilmesi için kurum içinde farklı rolleri üstlenecek bireylerin de teşvik edilmesi gerekiyor. Ağ dünyasında başarılı insanlar farklı özellikler sergiliyorlar: (1) Geliştirici: Bu insanlar başkalarına enerji veren, onları koçluğuyla, düzenli ve pozitif geri beslemeleriyle ilgili ağ için sürekli katkıda bulunmaya yönlendiren kişilerdir. Bu insanlar bilgi ve deneyim paylaşımını özendirerek ağ üyelerinin ve dolayısıyla ağın etkinliğini geliştirirler. (2) Tercüman: Bu insanlar ağın bir parçası olmaktan keyif duyarlar. Bir ağda edindikleri bilgi ve deneyimleri bağlantıda oldukları diğer ağlara iletmeyi, gerektiğinde gerekli uyarlamaları yapmayı (tercüme etmeyi) bir görev olarak üstlenirler. Parçası oldukları ağlara farklı alanlardan bilgi ve deyim ulaşmasını sağlayarak gelişme sağlarlar. (3) Araştırmacı: Ağda ortaya çıkan sorulara cevap bulmayı, cevap bulmak için zaman harcayarak araştırma yapmayı görev edinirler ve dolayısıyla, ağın referans noktalarından biri haline gelirler. (4) Aracı: ortaya çıkan sorulara cevap bulmaya odaklanmak yerine, cevapları sağlayabilecek kişileri motive etmeye çalışırlar. Böylelikle ağın akışkanlığını artırmaya yardımcı olurlar. (5) Toparlayıcı: Bu insanlar, ağa katkıda bulunanların görüşlerini özümseyip, özetler çıkartan. Bu özetlerin hem ağ içerisinde, hem de ağ dışında paylaşılmasını sağlamaya yönelik çalışmalarda bulunan kişilerdir. Ağın toplumda daha geniş bir etki alanı oluşturmasına yardımcı olurlar. (6) Mentor: Ağın ilgi alanında uzman olan ve bu uzmanlığını ürettiği içerikle gösteren kişilerdir. Ürettikleri fikirleri paylaşarak ağ üyelerinin düşüncelerini ve eylemlerini yönlendirirler.

Kurum kültüründe yardımlaşmanın teşvik edilmesi ve bilgi transferinde başarılı rol oynayanların ödüllendirilmesi de kurumsal öğrenme hzını artırıyor. Kurumsal öğrenmeyi teşvik edecek bir kültür oluşturabilmek için şirkette liderliğn bu konuya özel önem vermesi ve zaman ayırması gerekiyor. Ayrıca, insan kaynakları sistemlerinin işe giriş aşamasından, eğitim, rotasyon, ödüllendirme ve kariyer gelişimi aşamalarının her birinde bu kültürün teşvik edilmesi gerekiyor. Ayrıca, farklı birimlerde çalışanların sosyal ortamlarda bir araya gelmelerinin teşvik edilmesi ve çeşitli sorunların çözümünde değişken takımların kurulması da kurumsal öğrenmeyi hızlandırıyor. Bilgi sistemlerinin etkinliği ve en iyi uygulamalar kadar hataların da rahatlıkla paylaşıldığı ortamların yaratılması da kurumsal öğrenme hızını etkileyen unsurlar olarak ortaya çıkıyor.

Özetle, kurumsal öğrenme hızını geliştirmek bir liderlik konusu olduğu kadar sistem ve kültür konusudur.

Yenilikçiliğin Önündeki Engeller

Başarı için en önemli unsurlardan birisi de yenilikçilik ve yaratıcılıktır. Bu nedenle başarılı olmayı hedefleyen şirketler yenilikçiliğin önündeki engelleri ortadan kaldırmaya gayret etmeli. Bu konuda başarılı olabilmek için ne gibi engellerle karşı karşıya olduklarını iyi anlamaları gerekiyor.

Yenilikçilik ve yaratıcılığın farklı aşamalarında farklı engellerle karşılaşılıyor. Sonuca ulaşabilmek için her aşamadaki engellerle mücadele etmek gerkiyor. Örneğin, yenilikçilik ve yaratcılığın ilk aşaması fikir üretme aşamasıdır. Bu aşamada karşılaşılabilecek engeller, organizasyonun yeterince yeni fikir üretememesi, üretilen fikirlerin değer yaratma potansiyelinin düşük olması veya müşteriler açısından cazip olmaması olarak sıralanabilir. Bu sorunla başia çıkabilmek için, kurumun risk alma potansiyelini artırmak, her kademe ve bölümdeki çalışanların müşterilerle daha yakın temas içinde olmasının sağlanması, farklı bakış açılarına sahip çalışanların ve kurum dışından kişilerin bir arada fikir üretebileceği ortamlar yaratılması fayda sağlıyor.

Yenilikçilik ve yaratıcılık konusundaki ikinci aşama ortaya konan fikirler arasında seçim yapma aşamasıdır. Bu aşamadaki engeller, yapılan seçimlerin doğru olmaması; zamanlama açısından ya çok erken, ya da çok geç kalınılması; kararlarda önceliklerin belirlenememsi sonucunda uygulamaya geçirilebilecek olandan çok fazla veya çok az fikirin uygulama aşamasına geçmesi olarak sıralanabilir.

Uygulama aşamasında ise kaynak yetersizliği; yeterli kurumsal inanç oluşturulamaması nedeniyle başarılı uygulama için gerekli kaynakların harekete geçirilememesi; kurumsal yetkinliklerin yeni fikri uygulamaya almak için gerekli yetkinlik düzeyine ulaşamamış olması; veya rakiplerden geç kalınması olarak belirlenebilir. Bu nedenle, uygulama planlaması ve önceliklendirmesi önem taşıyor. Gerektiğinde değer zinciri içerisindeki farklı birimlerle iş ortaklıkları kurabilmek kaynak veya yetkinlik sıkıntısını aşabilmek için kullanılabilecek bir yaklaşımdır.

Piyasaya sunma aşamasında ise müşterilerin yeniliği benimseme hzının yavaş kalması; pazarın küçük kalması; yeniliği benimsemesi gereken müşteri kesitinde firmanın yeterli güveni oluşturamaması gibi engellerle karşılaşılıyor. Bu nedenle, potansiyel müşterileri ve onların güven duyacağı iş ortaklarını yenilikçilik sürecine katmak bu engellerin zamanında aşılabilmesi açısından önem taşıyor.

Bir kurumda yenilikçilik ve yaratıcılığın geliştirilebilmesi için bu konunun üst yönetimin öncelikleri arasında yer alması ve kurumun farklı birimleri arasındaki iletişim kanallarının sağlıklı çalışıyor olması önem taşıyor. Ayrıca, yenilikçilik sorumluluğunun kurum içerisinde birçok farklı birimde üstlenilmesi farklı fikirlere uygulama şansı tanınmasını sağlar.

Kaynaklar açısından sınırları aşabilmek için ve tüm değer zincirinin yeniliğe kolay adapte olabilmesi için tedarikçilerle ve dağıtım kanallarıyla birlikte çalışma kültürü oluşturmak büyük fayda sağlıyor. Günümüzde yenilikçilik ve yaratıcılık için ortaklık yapılan en önemli unsurlardan birisi de müşteriler. Müşterilere fikir aşamasından, test ve geliştirme aşamasına kadar rol vermek, hem nihai ürünün kalitesini artırıyor, hem de yeniliğin hızla kabul edilebilmesini sağlıyor. Bu konuda belki de en gelişmiş örnekleri bilgisayar uygulamaları yazan şirketler kullanıyorlar.

Özetle, bilgi paylaştıkça artıyor ve yenilikler daha çabuk kabul ediliyor. Bilgi paylaşımı pazarı daha hızlı büyüterek öncülere avantaj sağlıyor.

İyi Karar, Hızlı Uygulanandır

Şirketlerin karlılığını belirleyen en önemli unsurlardan birisi de piyasaya yenilik sunabilme kapasitleridir. Bir uygulamanın yenilik olabilmesi için, tanım gereği, rakiplerden önce hayata geçirilmesini gerektirir. Bu nedenle şirketler başarı için sadece doğru kararları alabilmeyi değil, aynı zamanda alınan kararların hızla uygulanabilmeyi de hedefliyorlar. Organizasyon yapılarını hızlı karar alabilmek üzere kurgulamaya çalışıyorlar.

Bir organizasyonun etkili çalışabilmesi için sadece yapsının etkili olması yeterli olmuyor. O organizasyonda verilecek kararların sağlıklı verilebilmesi ve etkin uygulanabilmesi için değişik kararlar için farklı rollerdeki pozisyonların ne tip katkılar yapacağı da belli olmalı ve organizasyon içinde paylaşılmalıdır. Her hangi bir karar açısından karara katılım beş farklı biçimde gerçekleşebilir: (i) Karar için gerekli bilgi ve görüşlerin hazırlanması, (ii) verilecek karar için öneride bulunulması, (iii) kararın verilmesi, (iv) kararın onaylanması, ve (v) kararın uygulanması.

Bir kurumda kararların yavaşlaması genellikle birkaç farklı nedenden kaynaklanabiliyor: (a) Kararın hangi mercii tarafından verileceği konusunda netlik olmaması. Bu durum iki şekilde ortaya çıkabilir, ya karar verme yetkisine sahip olduğunu düşünen farklı kişilerin olması, ya da kimsenin karar konusunda sorumluluk almaması. Bu durumda ya karar verilirken çekişmeler kararı yavaşlatır, ya da kimse sorumluluk üstlenmediği için kararlar ortada kalır. (b) Karar yetkisinin çok sınırlı kişide toplanmış olması. Bu durumda o kişinin zaman kısıtlaması kararların ya yeterince bilgi sahibi olunmadan alınmasına, ya da gecikmesine yol açar. (c) Kararlar için onay verme pozisyonunda çok sayıda değişik pozisyonun olması. Bu durumda da karar yetkisinin organizasyonda yeterince dağıtılmaması sonucunda karar alınma süreci güçleşir ve yavaşlar. Örneğin, bir şirkette belli kararlar için 7 bağımsız onay mercii olsa ve her onay verme durumundaki kişi önüne gelen önerilerin (birbirinden bağımsız olarak) %90’ını onaylıyor olsa önerilerin yarısından çoğu reddedilir! (d) Karar sürecine çok fazla farklı birimin bilgi veriyor olması da genellikle bu birimlerin üzerindeki sorumluluğu dağıtarak hazırlığın kalitesini düşürür ve bazı konularda yeterince araştırma yapılmamasına yol açabilir.
Bu nedenle karar verme konumunda olanların dikkat etmeleri gereken unsurlar var. Öncelikle, karar verilecek konuda neye dikkat etmeleri gerektiği konusunda önceden bir hazırlık yapmaları gerekiyor. İnsanlar bilgiye seçici olarak dikkat ederler. Bu nedenle karar vericilerin kendilerine sunulan bilgi de eksik boyutların olup olmadığını ancak bağımsız bir değerlendirme ile anlayabilirler.

Aksi takdirde sadece sunulan bilgiye bağlı kalınmış olur. Bu nedenle, farklı bakış açılarına sahip bağımsız kişilerde de değerlendirme yapmalarının istenmesi karar kalitesini geliştirir.

Uzun zaman birlikte çalışmış takımların iş körlüğü olabileceği hesaba katılmalı, özellikle sonuçları önemli olan konulara farklı açılardan yaklaşmaya dikkat edilmelidir. Genellikle karara getirilen konularda önerilen kararın hem olumlu, hem de olumsuz yönleri vardır. Kendilerine sunulan bilgilerin her iki yöndeki potansiyel gelişmeleri içermemesi, araştırmanın yanlı olduğunun veya yeterli olmadığının bir göstergesidir.

Bu nedenle, karara esas olan bilgilerin paylaşılması ve sorgulanması karar kalitesini ve katılımcılığı artırarak uygulama aşamasındaki sahiplenmeyi de artırır.

Özetle, kararların sağlıklı olarak alınabilmesi ve hızlı uygulanabilmesi için verilere dayandırılması, araştırmanın tüm önemli boyutları içermesi, önerilerin olumlu ve olumsuz sonuçlarının irdelenmesi ve özellikle uygulama sorumluluğu olanlarla paylaşılması önem taşıyor. Bu konulara dikkat ederken, önemli kararlarda kimin hangi sorumluluğu üstlendiğinin belirlenmiş ve paylaşılmış olması da karar etkinliğini ve hızını artırıyor.

Şirketlerin Toplumsal Sorumlulukları

Şirketlerin yerine getirmesi gereken dört temel sorumluluk var: (i) Ekonomik – verimli ve karlı olmak, (ii) Hukuki – kanunlara uymak, (iii) Etik – kanunların ötesinde toplumsal norm ve beklentilere uyumlu davranmak, ve (iv) Sosyal – toplumsal sorunların çözümü için gönüllü katkıda bulunmak.

Kurumsal sosyal sorumluluk, doğrudan bu sorumlulukların son ikisini, ancak dolaylı olarak hepsini içeriyor. Çünkü, toplumun beklentilerine uyumlu olan, onun sorunlarına ilgi gösteren kurumların toplumda yarattığı mutluluk, onların daha mutlu çalışanlara, daha mutlu müşterilere ve dolayısıyla daha mutlu hissedarlara sahip olmaları sonucunu getiriyor.
Şirketlerin bu konudaki davranışları hakkında hesap vermeleri bekleniyor ve bu konuda ciddi raporlama yapan şirketlerin güvenilirliğini artırıyor. Şirketlerin davranışlarında uymaları beklenen bir takım ilkeler var:

Şirket yönetiminde bulunanların, şirketin doğrudan ve dolaylı olarak etkileme gücü olduğu kaynakların kullanılmasında yeddi emin olarak hareket etmeleri bekleniyor. Bu nedenle, bu kaynakların sadece şirketin performansını geliştirmek için kullanılmasını sağlamak, üçüncü partilerin bu kaynaklardan haksız olarak faydalanmasını önlemek ve kullanılan her kaynağın verimli ve etkili olarak kullanılmasını sağlamak gerekiyor. Herhangi bir çıkar çatışması olma potansiyeli olduğunda da bu konunun şeffaf bir şekilde açıklanması bekleniyor.

Şirketin her türlü mülkiyet hakkının korunması için gerekli tedbirlerin alınmasını sağlamak ve bunların, fikri mülkiyet hakları da dahil olmak üzere, çalınmasını önleyici tedbirleri almak da beklenen davranışlar arasında sayılıyor.

Tutarlılık ve sözünün eri olmak da önemli ilkelerden birisi. Kontratlara uymak, tedarikçilere ödemeleri zamanında yapmak, açık veya zımni olarak verilmiş sözlere uymak bu ilkenin hayata geçirilmesini sağlamak için vazgeçilmez bir yaklaşım oluyor.

Toplumsal sorumluluk açısından önemli beklentilerden birisi de şeffaflıktır. Bu nedenle şirket kayıtlarının doğru olarak tutulması, işbirliği içinde olunan tedarikçiler, dağıtım kanalları ve diğer iş ortaklarını yanıltıcı bir şekilde davranılmaması, şirketin perforansı ile ilgili bilgilerin zamınıda ve doğru olarak açıklanması, şirketin perfromansını etkileyecek önemli gelişmelerin çalışanlar ve yatırımcılarla açık bir şekilde paylaşılması gerekiyor. Şirketin faaliyetleri nedeniyle ortaya çıkabilecek toplumsal etkiler hakkında bilgilerin açıkça paylaşılması bekleniyor. Bu bilgilerin doğruluğunun dış denetim firmaları gibi üçüncü partilerin denetimine de açılması özel önem taşıyor.

Şirketlerin, faaliyetlerini gerçekleştirirken beraber çalıştıkları çalışanları ve tedarikçilerinde insan haklarına, sağlık ve emniyet şartlarına uyum göstermesi ve insanların istismar edilmesine fırsat tanınmaması bekleniyor. Bu konudaki beklentiler sadece çalışma hukukuna uyumla sınırlı değil, çalışanların kendilerini geliştirmelerine fırsat tanınması ve kariyerlerinde ilerlemeleri için gerekli eğitim programlarına katılımlarının sağlanması da toplumsal sorumluluk açısında önem taşıyor.

Kurumsal vatandaşlık anlayışı çerçevesinde içinde yaşadıkları toplumun sorunlarının çözümü açısından gönüllü katkılar da toplumsal sorumluluk olarak şirklerden beklenenler arasında yer alıyor. Bu konuda sadece sponsorlukla sınırlı kalmayan şirketin bilgi birikiminin de sorun çözümü doğrultusunda harekete geçirilmesi ileri düzeyde sorumluluk göstergesi olarak sayılıyor.

Özetle, şirketlerin gerek kendi kaynakları, gerekse toplumsal kaynakları kullandıklarında bunlara katma değer kazandırmaları ve iş sonuçları açısından etkili olmaları, bu konuda açıkça hesap vermeleri ve bu bilgileri şeffaflıkla paylaşmaları, karar mekanizmalarında katılımcılık ilkesi doğrultusunda hareket ederek şeffaflık ve hesap verebilirlik konusunda sağlam temelli süreçlere sahip olmaları ve tutarlılık ilkesi çerçevesinde müşterileri, tedarikçileri, yatırımcıları ile güvenilir ilişkiler kurmaları bekleniyor.

Riskleri Yönetmek

İş hayatında başarı için risklerle barışık olmak ve onları yönetebilmek gerekiyor. Risk olmazsa, getiri de olmaz. Girişimcilik de önemli bir meziyet olmaktan çıkar. Kurumlar riskleri yönetirken çeşitli yöntemler kullanıyorlar. Bu nedenle riski önlenmesi gereken bir durum olarak değil, kazanç sağlanabilecek bir durum olarak görmek başarı için gerekli bir tutum oluyor.

Risklerle başedebilmek için gerekli olan ilk adım fikri hazırlık yapmak. Risklerin nereden gelecebileceği konusunda hazırlıklı olmak için piyasayı, teknolojik gelişmeleri, politik ve ekonomik gelişmeleri takip etmek önem taşıyor. Öngörü yeteneğini geliştirmek için bilgi toplama kaynaklarını zenginleştirmek gerekiyor. Ancak, sadece öngrü yeteneğini değil, aynı zamanda farklı gelişmeler karşısında nasıl hareket edileceği konusunda da hazırlık yapmak gerekiyor. Bu nedenle, senaryo ve simülasyon çalışmaları özellikle faydalı bulunuyor. Bu teknikler farklı geleceklerde nasıl davranılması gerektiği konusunda kurumsal hazırlık yapılmasını sağlıyor.

Riskleri yönetebilmenin önemli araçlarından birisi de onları paylaşmaktır. Örneğin, yüksek risk içeren mega-projelerin birçoğunun konsrsiyumlar tarafından gerçekleştirilmesinin temel nedeni finansman sağlamak değil, risk paylaşımıdır. Bu nedenle, projelerin boyutları büyüdüğünde (bir başka ifade ile herhangi bir kurum için risk çok yükseldiğinde) o projenin hem maliyetlerinin, hem de getirilerinin paylaşılması olasılığı da artar. Riskleri paylaşmak sadece sigorta yaptırarak veya konsorsiyumlar kurarak değil, aynı zamanda tedarikçilerle ve müşterilerle de gerçekleştirilebilir.

Risk yönetiminin araçlarından birisi de yumurtaların tümünü aynı sepete koymamak, yani farklı iş kollarında veya farklı pazarlarda faaliyet göstermektir. Özellikle politik, sosyolojik ve ekonomik risklerin daha yüksek olduğu gelişmekte olan pazarlarda faaliyet gösteren şirketlerin, gelişmiş pazarlarda faaliyet gösterenler göre daha fazla farklı iş alanında faaliyet göstermesinin önemli nedenlerinden birisi risk yönetimidir. Gelişmiş pazarlar ve istikrarlı ekonomilerde ise odaklanma daha önemli olmaktadır. Riskli ortamlar fırsatçı yaklaşımların, istikrarlı ortamlar ise stratejik odaklanma ile yetkinlik geliştirmenin daha öne çıkmasını sağlıyor.

Risklerle baş edebilmek için tedbirli olmak da yaygın kullanımı olan bir başka araçtır. Örneğin, yüksek risk içeren pazar veya sektörlerde daha yüksek özkaynak kullanılması, kolaylıkla ve hızla harekete geçirilebilecek nakit pozisyonlarının yüksek tutulması gibi stratejiler de daha yaygın olarak kullanılıyor. Nakit, belirsizlik karşısında en kolay kullanılabilecek bir tedbirdir. Ancak, fazla nakit içinde yüzen şirketlerin bu nakti hatalı ve verimsiz kullanma olasılığının arttığı da unutulmamalıdır.

Risk yönetiminde başarılı olan şirketlerin önemli kazançları oluyor: (i) sağlıklı bir kurumsal yönetim yapısına sahip olmak, (ii) şirketin girişimcilik özelliğini kaybetmeden bilinçli risk alabilmesi, (iii) ilgili merciilere sunulan bilginin tutarlılığı, (iv) Paydaşlarla iletişimde güven yaratabilmek, (v) Kurumsal itibarın yüksek olması, (vi) stratejik hedeflere ulaşmak üzere odaklanmanın ortaya çıkan riskler nedeniyle kaybedilmemesi, ve (vii) uzun vadeli değer yaratma potansiyeli.

Özetle, riskleri yönetebilmek şirket yönetiminin sürdürülebilirliği ve başarıyı yakalamak için sistematik olarak ele alması gereken bir konudur. Bu nedenle risk yönetimini yöneticilerin işe bakışına ve iş süreçlerine yansıtmak önem taşıyor. Riskleri iyi yönetebilenler, işlerinde de başarılı olurlar.

Kurumsal Bakış Açısını Genişletmek

Şirketlerin fırsatları ve riskleri zamanında ve doğru olarak belirleyebilmeleri için çevrelerindeki gelişmeleri öngörebilme ve yeni fikirler üretebilme kapasitelerini geliştirmeleri gerekiyor. Yeni bir yıla girerken bu konuda başlatılabilecek yeni yaklaşımları da belirlemek faydalı olabilir.

Bakış açısını geliştirmek isteyen şirketlerin üst yönetimi öncelikli olarak sektörleri hakkında herşeyi bildikleri varsayımını yapmamaya dikkat etmeli. Önemli bir kurumsal öğrenme metodu geçmişteki başarılı ve hatalı kararları inceleyerek vaka çalışması haline getirmek ve bu bilginin kurum içinde paylaşılmasını sağlayacak ortamlar geliştirmektir. Özellikle hatalı kararları unutmayı tercih eden kurumların hataları tekrarlama olasılığının da attığı unutulmamalı.

Şirket için önemli olabileceği düşünülen teknolojiler, sosyal değişimler, rekabetteki potansiyel gelişimler konusunda bilgi toplayıp, bu bilgileri yönetim kademesiyle paylaşmak üzere kısa süreli çalışma grupları kurmanın da büyük faydaları olmaktadır. Öncelikle böyle bir oluşum konunun tutarlı bir biçimde ve bütünsel olarak ele alınmasını sağlar. Ayrıca, konunun paylaşılması için belgelendirilmesi de bu konudaki düşüncelerden ileride de faydalanılmasını kolaylaştırır. Bu amaçla kurulan çalışma gruplarının üst yönetimden birisinin yönlendirmesine verilmesi, konuya daha geniş bir bakış açısıyla yaklaşılmasını sağlar. Ayrıca, üst yönetimden en az bir kişinin konuyu sahiplenmesi ve bu konudaki duyarlılığının uzun sğre için artmasına da yardımcı olur.

Kurumun uç noktalarında bulunanlarla üst yönetimin biraraya gelmesini sağlayacak toplantıların düzenlenmesi de değişimlerin daha hızklı ve kolay algılanmasına yardımcı olur. Örneğin, sahadaki satış elemanları, bayiler, şirkete son altı ay içinde girmiş olanlar, ar-ge departmanlarında çalışanlar, son altı ay içinde fonksiyonel alan değiştirmiş olanlar ve son dönemlerde önemli bir değişim projesinde görev almış olan çalışanların izlenimlerini paylaşmaları için uygun ortamlar yaratmak şirketlerin bakış açısını genişletmeye yardımcı olur.

Şirketlerin yeni girişimlere girmeleri bu girişimler sonunda yeterince başarı ve iş sonucu getirmese de kurumsal öğrenmeyi geliştirme açısından önemli faydalar sağlar. Bu nedenle başarısız girişimleri saklamak veya küçümsemek yerine önemli bir öğrenme fırsatı olarak değerlendirmek ve konu hakkında öğrenilenlerin paylaşılmasını teşvik etmek faydalı oluyor.

Kurumun sadece kendi içindeki projelere değil, yeni girişimcilerin projelerine de destek vermesi ve bu konuda yatırım yapması kurumsal bakış açısının gelişmesine destek oluyor. Birçok şirket sadece kendi ar-ge merkezlerinde üretilen projelerle değil, aynı zamanda küçük girişimcilerin projelerine de ilgi duyup, destek vererek kurumsal öğrenme fırsatlarını geliştiriyor.

Şirketlerin bazı faaliyetleri taşeronlara yaptırması bu taşeronların başkalarına yaptıkları işlerden öğrendikleri konular hakkında bilgi edinilmesi ve bu konulardaki duyarlılığın artmasına da yardımcı oluyor. Herşeyi kurum içinde yapmak yerine, danışmanlarla çalışma becerilerini de geliştirmeleri kurumsal bakış açısını geliştirmeye yardımcı olur. Birçok farklı kurumda iş yapma becerisini geliştirmiş olanlarla yakın ilişkiler kurmanın şirketlere önemli faydalar sağladığı gözlenmektedir.

Kurumsal bakış açısını geliştirmenin bir başka aracı da şirket çalışanlarının gönüllü faaliyetlere zaman ayırmalarının teşvik edilmesidir. Böylelikle farklı çevrelerden kişilerle ilişki kurabilen, toplumsal sorunlar ve çözümleri konusundaki duyarlılıkları artan çalışanların bakış açısıda genişlemiş olur.

Şirketin faaliyet konusu dışındaki konulardaki uzmanlarla bir araya gelerek üst yönetime değişik bakış açıları kazandırmanın da önemli faydalar sağlayabildiği gözlenmektedir.

Şirkette senaryo çalışmaları ve simülasyonlarının yaygınlaştırılması ve üst yönetimin bu konulara zaman vermeleri de kurumsal bakış açısını geliştirmeye yardımcı olur.

Özetle, şirketin fırsatları ve riskleri daha hızlı algılayabilmeleri için sadece kurum içine değil, aynı zamanda kurum dışındaki deneyimlere de odaklanılması gerekiyor. Kurumsal bakış açısını geliştirmeyi bir süreç halinde ele alarak bu konuda düzenli organizasyonlar yapmanın kurumsal bakış açsını genişletmeye yardımcı oluyor.

Yeni yılda hayal gücü açık, bakış açısı geniş şirketler oluşturacak faaliyetlere öncelik verilmesi dileğiyle….

Yeni İşlere Girmek

İşlerin özellikle iyi veya kötü gittiği dönemlerde birçok girişimci ya mevcut işlerinin yanısıra, ya da eski işlerinin yerine geçmek üzere yeni girilecek iş alanları belirlemeye çalışırlar. Özellikle ülkemizde, yeni iş alanlşarı belirlenirken, ‘komşudan etkilenme sendromu’ ön plana çıkar. İyi kazanç sağlayan bir iş görüldü mü o işin aynısını yapmaya özenilir. Bu yaklaşım, kendisini yeterince ayrıştıramamış ilk girişimciyi de, yeni girişimiciyi de olumsuz etkileyebilir. Oysa, rekabette kalıcılı bir üstünlük sağlayabilmek için önce stratejik bir düşünce sürecinin işletilmesi önemli faydalar sağlayabilir.

Önemli olan karşılanmamış bir ihtiyacı karşılamak, veya belli bir ihtiyacı karşılamak üzere kopyalanması güç farklı bir yaklaşım sergileyerek daha etkin çözümler üretmektir. Yeni bir işte başarılı olabilmek için dikkat edilmesinde fayda görülen bazı konular var.

Öncelikle, bir piyasaya ilk girmek bazen çok önemli avantajlar getirmekle birlikte, çoğu kez yeni bir piyasa oluşturmanın yükleri ilk girişi yapanı değil, ilk firmanın finansman gücünün tükendiği aşamada devreye giren ve onu satın alanları avantajlı kılabiliyor. Örneğin belli bir yörede açılan ilk oteller, o otelleri inşa edene değil, daha sonra satın alanlara yar olur. Bu nedenle, yeni bir piyasaya girerken finansman gücü planlamasında başarının gecikebileceği göz önüne alınmalıdır. Benzer bir şekilde, bir işin başarıya ulaşamamış olması da bundan sonra da başarılı olmayacağı anlamına gelmez, önemli olan ne gibi özgün fiziksel ve entelektüel sermayenin yaratılmış olduğu ve bu sermayenin önümzdeki dönemdeki potansiyel getirisidir. Bu nedenle, birçok firma nefesi tükenen şirketleri alma stratejisiyle hem zaman kazanmayı, hem rekabeti azaltmayı, hem de yaratılmış olan sermayeyi etkin hale getirmeyi sağlayarak başarılı olabiliyor. Örneğin, büyük ilaç firmaları kendi ar-ge departmanlarında ürettiklerinden daha büyük başarıları satın alımlarla sağlayabiliyorlar.

Dikkat edilmesi gereken bir başka unsur, ilk girişte yapılan yatırımın ölçek ekonomisine uygun boyutlarda olmasıdır. Önce ufak ufak başlayalım yaklaşımı ve ölçek ekonomisini yakalayacak yatırımlar planlama yapılmamış olması pastayı başkalarının yemesine neden olabilir. Küçük yatırımlarla piyasanın test edildiği durumlarda bile, bir sonraki aşamada hızlı büyümeyi sağlayacak kaynak planlamasının yapılması başarı için önem taşımaktadır.

Yeni girilecek alanlarda gerekli olan önemli yetkinliklere haiz olunduğundan emin olmak da yeni işlerde başarı için önemli bir unsurdur. Yeni bir işe, yeni elemanla ve yeni bir yörede girmek aşırı risk oluşturur ve genellikle başarısızlığı getirir. Bu nedenle, mevcut yetkinliklerle sinerji yaratacak alanlara öncelik verilmesi başarı şansını artırır.

Yeni girilecek alanda piyasa bilgisinin ve ilişkilerin önemli olduğu durumlarda mevcut rakipler daha güçlü olur. Oysa, teknolojik gelişmelerin veya farklı yaklaşımların önemli olduğu sektörlerde yeni girşimcilerin esnekliği ve başarı olasılığı artar. Örneğin, Dell firmasının doğrudan satış modeli geniş bayilik teşkilatı olan mevcut rakiplerce kolay taklit edilemeyecek bir yaklaşı olarak büyük başarı kazanmıştır. Diğer yandan, Ülker firmasının ülke içindeki dağıtım gücü ve ilişkiler ağı yeni girdiği birçok alanda rakiplerine göre bir avantaj yakalamasına yardımcı olmaktadır.

Özetle, yeni işlerde başarı için öncelikle strateji gereklidir. Strateji oluşturuken bir yandan piyasadaki boşluklar tespit edilemye çalışılırken, diğer yandan da niçin bizim firmamızın bu boşluğu doldurmada farklılık yaratabileceği soruları detaylı bir şekilde cevaplandırılmalıdır.

Kurumsal Yönetişim Endeksi

Kurumsal yönetişim standartları her geçen gün daha zorlayıcı bir hal alıyor. Bu konuda standartlar dört seviyede oluşuyor: (i) Bilimsel araştırma sonucunda yapılan kıyaslamalar ve en iyi uygulama örnekleri, (ii) bağımsız kuruluşların şirketlerin yıllık raporlarını inceleyerek yaptıkları değerlendirmeler sonucunda kamuoyu ile paylaşılan endeksler, (iii) şirketlerin bağımsız derecelendirmek kuruluşlarından talep ederek aldıkları derecelendirmeler, ve (iv) SPK kuralları, Sarbanes-Oxley kanunu gibi hukuki düzenlemeler sonucunda halka açık şirketlerin uyması gerekli olan zorunlu uygulamalar.

Halka açık şirketlerin kurumsal yönetişim komiteleri bu konudaki performanslarını geliştirebilmek için kendilerini bu standartlar karşısında değerlendirerek uygulamalarını geliştirmeye gayret ediyorlar. Kanada’da yayınlanan Globe and Mail gazetesinin bu konuda oluşturduğu endeks ciddiye alınan bir çalışma olarak güzel bir örnek oluşturuyor. Bu endeks için yapılan değerlendirmeler ülkemizde yapılan geliştirme çalışmalarına da destek olabilecek bilgiler içeriyor. Bu endekste ele alınan konular ve her konuda tam puan alınabilmesi için koyulan standartlar şu şekilde özetlenebilir:

Yönetim Kurulunun oluşumu ile ilgili konular:
1. Şirketin yönetim kurulunda bulunan bağımsız üyelerin oranının 2/3’ten yüksek olması bu konuda tam puan alınmasını sağlıyor.
2. Denetim komitesinde bulunan üyelerin tamamen bağımsız olması
3. Ücret ve performans yönetimi komitesindeki üyelerin tamamının bağımsız olması
4. Yönetim kurulu aday belirleme komitesi üyelerinin tamamının bağımsız üyelerden oluşması
5. Yönetim Kurulu Başkanı ve İcra Başkanının (CEO) ayrı olması
6. Aynı bağımsız üyelerin farklı şirketlerin yönetim kurulunda birlikte çalışmıyor olması
7. Bağımsız üyelerin aynı borsada kote şirketlerin altıdan fazlasında üye olarak görev yapmıyor olması
8. Yönetim kurulunda birden fazla kadın üye olması
9. Yönetim kurulunun kendi performansını dğerlendirme sistemini uyguluyor olması ve bu konudaki değerlendirme sonucu hakkında yıllık raporlarda bilgi veriliyor olması
10. Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin düzenli olarak yönetimin bulunmadığı toplantılarda yönetimin değerlendirilmesiyle ilgili toplantılar yapıyor olması

Yönetim Kurulunun ve yönetimin hisse sahipliği ve ücret sistemi ile ilgili konular:
1. Belli bir zaman içerisinde yönetim kurulu üyelerinin en az üç senelik ücretlerine eşit düzeyde şirket hissesine sahip olmaları zorunluluğu (yıllık ücretin $100.000’ı aştığı durumlarda 1.5 senelik hisse yatırımı da yeterli sayılıyor.)
2. İcra Başkanının en az bir yıllık ücretine eşit düzeyde hisse sahibi olması
3. Şirketin yönetim kurulu üyelerine ve yöneticilere kredi vermiyor olması
4. Şirketin yıllık raporlarında İcra Başkanının ücret ve ödüllendirilmesiyle ile ilgili detaylı bilgilerin veriliyor olması ve bu bilgilerin ulaşılması gereken hedefleri, piyasa kıyaslamaları ve geçen sene hedeflerin ne kadarına ulaşıldığının bildiriliyor olması

Hissedar haklarıyla ilgili konular:
1. Her yönetim kurulu üyesi için ayrı ayrı oylama yapılabiliyor olması
2. Şirketin yöneticilere verdiği hisse senedi opsiyonlarının toplamının şirket hisselerinin %5’ini geçmiyor olması
3. Herhangi bir sene için verilen hisse opsiyonlarının toplam hisselerin %1.5’ini geçmiyor olması
4. Hisse senedi opsiyonlarının uzun vadeli performans hedefleri için kullanıldığını belirlemek üzere hakedişlerin belli bir süreye yayılmış olması
5. Şirket hisselerinde farklı oy hakları olan hisse gruplarının olmaması

Yıllık raporlarda açıklanan konularla ilgili konular:
1. Yönetim kurulu üyelerinin bağımsızlığı ve şirket ile ilgili işlemlere konu olan başka şirketlerle de bağlantıları konusunda detaylı bilgi sunulması
2. Şirket denetçilerinin denetim ve danışmanlık gelirleri olarak şirketten elde ettiği gelirlerinin raporlanıyor olması
3. Şirket yönetim kurulu üyelerinin yetkinlikleri ile bilgilerin ve üyesi olduğu diğer yönetim kurulu üyelikleri ile bilgilerin sunuluyor olması
4. Yönetim kurulu üyelerinin komite ve yönetim kurulu toplantılarına katılım durumlarıyla ilgili bilgilerin raporlanıyor olması

Halka açık şirketlerimizin kendilerini, uluslararası sermaye piyasalarının beklentilerini de yansıtan, bu kriterlere göre değerlendirmeleri kurumsal yönetişim performanslarını geliştirmede fayda sağlayacaktır. Bu konularda gelişme planı hazırlamaları ve uygulamaları, yabancı sermayeye ulaşabilme konusundaki performanslarının gelişmesine de yardımcı olacaktır.

Ürüne Bilgi Katmak

Şirketler karlılığı artırabilmek için ürünlerini daha ucuza mal etmek, daha çok satmak veya satılan malın daha değerli olmasını sağlamak üzere çalışıyorlar. Günümüzde üretim odaklı şirket kültüründen, bilgi odaklı şirket kültürüne geçiş en hızlı satış ve karlılık artışı getirien yöntem olarak ortaya çıkıyor. Yeni gelişen teknolojilerden de faydalanarak ürünlere bilgi katabilmeyi başaran şirketler kendilerine yeni pazarlar yaratabiliyorlar. Dünyanın en başarılı şirketlerinden GE’nin önemli stratejilerinden birisi pazarladığı ürünlere bilgi katmak.

Bir ürüne bilgi katabilmek için o üründen fayda elde edebilmek için müşterinin geçirdiği aşamaları iyi anlamak gerekiyor. (i) Ürüne olan ihtiyacın belirlenmesi, (ii) bu ürünü sağlayabilecek tedarikçilerin belirlenmesi, (iii) tedarikçiler arasında seçim yapılması, (iv) satın alımın finanse edilmesi, (v) alınan ürünün kullanılabilir hale getirilmesi, (vi) bu ürünün etkin olarak kullanılabilmesi için iş süreçlerinde gerekli değişikliklerin yapılması, (vii) ürünün sürekli olarak kullanılmasını sağlayacak planlamanın ve yardımcı ürün tedarikinin gerçekleştirilmesi, (viii) ürünü kullanacak çalışanların eğitilmesi, (ix) ürünün bakımının yapılması, (x) gerektiğinde yeni uyarlamaların yansıtılması, (xi) ortaya çıkan yan ürünlerin kullanılması, satılması veya atılması (xii) ürünün 2. el piyasada satılması veya atılması.

Bundan sonra bu adımların hangilerinde müşteri için katma değerli bir servis sunmanın mümkün olabileceği araştırılıyor. Bilgi ve iletişim teknolojileri ile bu adımların birçoğunda müşteriler için katma değerli servisler sunmak mümkün oluyor. Örneğin, ürünün kullanımı süresince performansının internet aracılığı ile takip edilmesi biçok fayda sağlayabiliyor: (a) Önleyici bakımların zamanında yapılmasını sağlayarak müşteriye katma değer yaratabiliyor. (b) Bu yaklaşım aynı zamanda tehlike yaratacak durumların uzaktan müdahele ile önceden engellenmesini de sağlayabiliyor. (c) Birlikte çalışması gereken bir sitemin elemanları araında uyumun korunmasına yardımcı olabiliyor. (d) Nihai müşterilerin ürün alım durumu takip edilerek hem önemli bir pazar bilgisi elde edilebiliyor, hem de ürünün zamanında yerinde bulundurulabilmesini sağlamaya yardımcı oluyor. (e) Ürünün coğrafi olarak nerede olduğunu belirleyerek tedarik zinciri yönetimine katkı sağlayabiliyor.

Bazı özelliklere sahip ürünler için bu ürünün uzaktan kumanda edilmesini sağlayacak bilginin ürüne katılması önemli faydalar sağlayabiliyor. Örneğin, ulaşımı zor olan noktalarda kullanılan sistemler, bir sorun nedeniyle durması surumunda daha büyük sistemlere zarar verebilecek jeneratör gibi makinalar, düzenli olarak servis edilmesi gerektiren otomat gibi makinalar, düzenli bilgi akışının hayati değer taşıdığı sağlıkla ilgili makinalar hem kendi performanslarıyla ilgili, hem de kullanıcıları ile bilgiyi düzenli olarak belli merkezlere iletebilme kapasitesine sahip olduklarında asıl fonksiyonlarından çok daha büyük bir değere sahip oluyorlar.

Teknolojik gelişmeler ürünlere bakış açımızın da değişmesini gerektiriyor. Bilgi ve iletişim teknolojileri bilgi akışı ve bağlantı konusunda önemli aşamalara neden oluyor. Nanoteknoloji ise, artık sadece ürün ile ilgili bilginin bir merkeze aktarılmasıyla değil, aynı zamanda değişen şartlara kendi kendine uyum sağlayacak uygulamaların geliştirilmesine de yardımcı oluyor.

Ürünün kullanımını kolaylaştırıcı ve performansını takip edici bilginin elde edilmesi aynı zamanda müşteri bağlılığını sağlıyor ve rakipler için giriş engelleri oluşturuyor. Böylelikle sadece kısa dönemli değil, aynı zamanda uzun süreli karlılık artışları da sağlamanın bir yolu oluyor.

Bu nedenle, ürünlerimize müşteri için değer yaratabilecek bilginin katılmasını sağlamak yarattığımız katma değerin de artmasını sağlayacaktır.

Entelektüel Sermaye

Türkiye ihracat cirolarındaki büyümeye odaklanmak kadar yaratılan katma değeri artırmaya da odaklanmalı. Çünkü toplumsal refah düzeyini ve dünya kaynaklarından alınan payı ne kadar çok iş yapıldığı değil, ne kadar çok katma değer yaratıldığı belirliyor. Gün geçtikçe katma değer üretmenin yolu bilgi birikimini geliştirebilmeye bağlı oluyor. Düşük katma değerli ürünlerin fiyatı her geçen gün girdi maliyetlerine yaklaşırken, içinde tasarım, teknoloji ve bilgi içeren ürünlerin fiyatları ise yükseliyor. Bu nedenle, şirketlerin oluşturduğu entelektüel sermaye, sahiplendikleri diğer fiziksel varlıklardan daha önemli bir başarı unsuru olarak karşımıza çıkıyor. Bir Microsoft’un, bir Google’ın ne kadar kısa bir sürede kendilerinden çok daha yüksek sabit yatırımlara ve varlıklara sahip şirketlerden daha değerli bir konuma gelmeleri bu konudaki en etkileyici örneklerdir.

Entelektüel sermaye (intellectual capital) latince ilişkileri ifade eden “inter” ile okuma ve bilgi edinmeyi ifade eden “lectio” kelimeleriyle, birikim ve toplamı ifade eden “capital” kelimelerinden oluşmuştur. Kısaca entelektüel sermaye tüm ilişki ağlarının yönetimiyle elde edilen bilgi birikimi manasına gelmektedir.

Mevcut finansal raporlama sistemleri de ticaretin ve şirketlerin gelişmesine çok önemli hizmet etti. Birçok yönetici ve profesyonel bu sistemlerle yetişti. Ancak, bugünün dünyasında hala önemli olmakla birlikte tek başına yeterli olamıyor. Görünmez varlıkları, entelektüel sermayeyi iyi yönetmeyenler büyük fırsatları da yakalayamıyorlar. Bu nedenle, şirketlerin entelektüel sermayelerini ölçmek ve sürekli geliştirme çabasında olmak şirket değerini artırmak isteyen yöneticilerin önemli odağı olmak zorundadır.

Entelektüel sermayeyi iyi yöneterek karlılığı artırmanın birçok yöntemi var. Örneğin, bilgi birikimi sağlayan şirketler bu bilgiyi satarak kar elde edebilirler (danışmanlık, avukatlık firmaları). Ar-ge yatırımlarıyla elde edilen teknoloji ve patentler başka firmalara lisans satarak karlılık yaratabilir. Üstelik lisans vererek üretimi yaygınlaştırmak aynı zamanda bir standart yaratmaya da yardımcı olacağından bilgiden elde edilen getirinin hızla artmasına da yardımcı olur. Örneğin, dünyada en yaygın olarak kullanılan “VHS” video standardı, teknik olarak daha üstün olan “BETA” standardını tüketici piyasasından sildi. Çünkü, “VHS” standardını geliştirenler lisans yoluyla bu standardın birçok üretici tarafından kullanılmasını sağlayarak, piyasaya yayılım hızını artırmayı başardılar. “BETA” standardını geliştirenler ise bu daha üstün standart ile kendi üretimlerini daha kolay pazarlayacaklarını düşündüklerinden paylaşımcı olmayarak yaptıkları hatayı tüketici piyasasından silinerek ödemek zorunda kaldılar.

Teknoloji konusunda bilgi birikimi sağlayan şirketlerin işbirliği ortağı olmaya hevesli firma sayısı da artar ve ve bu bilgi birikiminin pazara ulaşmasını sağlayacak işbirlikleriyle karlılık artırılabilinir. Örneğin, bioteknoloji, gen bilimleri konusunda buluşlar yapan firmaların büyük ilaç şirketleriyle işbirlikleri yapmaları onlara önemli karlar getirmektedir.

Bilgi birikiminin karlılığı artımasına bir başka örnek de satılan ürünlere katılan bilgi sayesinde daha yüksek fiyat elde edilebilmesidir. Entelektüel sermayesini iyi yönetebilen şirketler pazar paylarını artırmaktan, teknolojik lider imajını geliştirmeye kadar birçok avantaj elde ediyorlar. Örneğin son yıllarda Samsung firmasının ar-ge ve tasarıma yaptığı yatırımlar onun şirket değerinin önemli ölçüde artmasına yardımcı olmuştur.

Entelektüel sermaye insan sermayesi, ilişkiler sermayesi ve yapısal sermaye olarak üç ana kısımdan oluşuyor. Bunlardan insan sermayesi ve ilişkiler sermayesinin temel bir özelliği şirket tarafından sahiplenilememesi, sadece kiralanabilmesidir. Bu nedenle şirketin insan kaynaklarını ve ilişkiler ağını birarada tutan kurum kültürü ve yapısal sermaye kritik öneme sahiptir.

Yaratıcılığı teşvik eden bir kurum kültürü yaratmak isteyen yöneticilerin şirketlerinde entelektüel sermaye yatırımlarına öncelik vermeleri, bu konuya kaynak ayırmaları, çalışanlarının gelişimi için eğitim ve rotasyon programları oluşturmaları, takım çalışmasını teşvik etmeleri, yaratıcılığın kişisel performans değerlendirmelerinde önemli bir parametre olarak ele alınmasını sağlamaları, kurum içindeki girişimcileri teşvik etmeleri ve ödüllendirmeleri faydalı oluyor.

Entelektüel sermayesini ve gelişimini takip etmek isteyen kurumların düzenli olarak ölçümleyerek üzerinde durması gereken konular arasında (i) yeni iş geliştirme, (ii) bilgi sistemleri yatırımları, (iii) müşteri geliştirme yatırımları, (iv) insan kaynakları geliştirme yatırımları, (v) stratejik işbirlikleri için yapılan yatırımlar ve (vi) marka ve patent yatırımları gibi alanlar yer alıyor.

Şirketin entelektüel sermayesini ölçmenin şirkete birçok faydası olabilir: (i) Şirketlerin stratejilerini uygulayabilmeleri için gerekli bilgi birikimine ve ilişki ağına sahip olup olmadığı ve bu konudaki risklerle gelişme potansiyeli konusunda güvenilir veriler elde etmek, (ii) Ar-ge yatırımlarının önceliklerini belirlemeye yardımcı olmak, (iii) Yeniden yapılanma projelerinde dikkat edilmesi gereken risk alanlarını belirlemek, (iv) İnsan kaynaklarını geliştirme programlarını oluşturmak ve öncelikler belirlemek, (v) Şirketin organizasyonel hafızasını ve yapısal sermayesini geliştirmek, (vi) Şirket değerinin tespitine yardımcı olmak. Bu ölçümlerin ortak standartlara göre yapılması aynı zamanda kıyaslama fırsatlarının yaratılmasına ve gelişme potansiyellerinin belirlenmesine yardımcı oluyor.

Özetle, refah düzeyini artırmak isteyen toplumlar ve değerlerini yükseltmek isteyen şirketler entelektüel sermaye düzeylerini ölçmeyi, geliştirmeyi, kaynak kullanımında önceliği bilgi birikimini geliştirmeye vermeyi, bu konudaki girişimleri teşvik etmeyi ve fikri mülkiyet haklarını oluşturarak korumayı öncelik haline getirmelidir.

Performansın Raporlanması

“ Ölçülmeyen performans, iyileştirilemez.” Bu nedenle, yönetim kurullarının ve her seviyedeki yönetimin en önemli girdisi performans raporlarıdır. Bilginin olmadığı yerde, önyargılar ön plana çıkar, yönetim kalitesini geliştirmek güçleşir. Önemli bir başka trend de dünyadaki tüm kurumların karşılıklı bağımlılığının artmakta olması ve belli ağlara mensup olabilmek için belli davranış tarzlarının sürdürüldüğü konusunda güven verme gereğidir. Örneğin, bir şirketin hisselerini halka açabilmesi için (halka açık şirketler ligine mensup olabilmesi için) SPK kurallarına uyması ve hesaplarını üçüncü bir kuruma (denetim şirketlerine) açarak denetletmesi ve bu bilgileri kamuoyu ile paylaşması gerekiyor. Bir başka örnek olarak, ihracat yapabilmek için ISO belgelerini almanın ve güncellenmesinin bir gereklilik haline gelmesini gösterebiliriz.

Bu nedenle, gerek yönetim kalitesinin artırılabilmek, gerekse dünyadaki belli ağlara girebilmek için kurum performansının düzenli olarak raporlanması gerekiyor. Peki, bu raporları kullanan yöneticilerin, analistlerin, yatırımcıların bekledikleri raporlama standartları neler olmalı?

Öncelikle bir raporun değerli olabilmesi için o rapordaki bilgilerin doğruluğu konusunda güven olmalı. Bu nedenle, birçok rapor bağımsız bir üçüncü parti tarafından değerlendiriliyor ve bu değerlendirici kurumun itibarı bu konudaki önemli bir gösterge oluyor. Bu nedenle, raporları oluşturan bilgilerin bağımsız bir parti tarafından aynen elde edilebilir (ispatlanabilir) ve kıyaslanabilir (daha önceki dönemlerle ve başka kurumlarla) olması gerekiyor. Bu nedenle, bilgilerin de nasıl bir süreç ile elde edildiğinin bilinir ve güvenilir olması gerekiyor. Bir çok kurumun iç denetim mekanizmalarının başlıca sorumlulukları arasında bu konudaki güvenilirliliği zedelememek geliyor.

Bir raporun değerli olabilmesi için gereken önemli bir başka unsur da içeriğinin kapsamıdır. Raporlar kurum performansının bütününü kapsamalı, yapılan ölçümler hedeflere ulaşma konusundaki bilgileri içermeli, düzenli ve sürdürülebilir verilere dayandırılmalıdır. Raporun belirlenen hedeflere yönelik kullanılan girdiler ve elde edilen sonuçlar konusunda dengeli olarak bilgi içermesi gerekiyor. Raporlamada genellikle yapılan hatalardan birisi kolay elde edilebilen ve/veya çok net olarak elde edilen bilgilere yer verilmesi ve performans açısından önemli olmasına rağmen güç elde edilen veya netlikle ölçülemeyen bilgileri ise içermemesidir. Oysa, raporu kullanacak olan paydaşların önem verdikleri tüm konuları bütünsel ve dengeli bir şekilde kapsaması raporun değerini artırır.

Raporların faydalı olabilmesi için bilgilerin güncel olması, raporun paydaşlara zamanında ulaştırılması ve kolay anlaşılır olması gerekiyor. Bu nedenle, raporun müşterisinin kimler olduğu iyi belirlenmeli ve bu rapora dayanarak karar vermesi beklenenlere eş zamanlı olarak ulaştırılmaya çalışılmalıdır. Raporda trendlerin görsel olarak gösterilmesi, geçmişteki performans, hedeflenen performans ve en iyilerle kıyaslamalara yer verilmesi raporun değerini artırır. Anlaşılırlığı artırmak için sadece ana verilerin değil, aynı zamanda yüzdesel dağılımların ve göreceli değişim oranlarının da verilmesi faydalı olur. Performans farklılıklarının nedenlerinin rakamsal olarak ayrıştırılması da (farklılık analizi) rapor kalitesini artırır. Rapor kalitesini artıran bir diğer unsur da gelecek projeksiyonlarına ve risk analizlerine yer verilmesidir. Raporlarda sunulan veriler üzerinde yönetim sorumluluğu olanların yorumlarını da içermesi değerlendirme toplantılarının daha verimli geçmesine yardımcı olur.

Özetle, performans raporları yönetim kalitesini geliştirmenin ve kurumların işbirliklerini geliştirmelerinin temel taşlarındandır. Perfromans raporlarının kalitesini geliştirmek, şirket performansının da gelişmesine yadımcı olur.

Sürdürülebilir Kalkınma İçin Sektörler Arası İşbirliği

Sürdürülebilir kalkınma için kamu sektörü, özel sektör ve sivil toplum kuruluşları (üçüncü sektör) arasındaki işbirlikleri büyük önem taşıyor. Ancak, bu farklı sektörlerde çalışan kurum ve kişilerin birlikte çalışabilmeleri de pek kolay olmuyor. Bu nedenle, farklı sektörler arasındaki işbirliklerinin daha etkin çalışabilmesini sağlayacak yaklaşımlar, aslında toplumsal sorunların çözümü ve sürdürülebilir kalkınma için önemli bir reçete oluyor.

Farklı bakış açıları ve beklentileri olan kurumların ortak bir hedef için bir araya gelebilmeleri için öncelikle ortak bir vizyon oluşturmak üzere ciddi bir çalışmaya girmeleri gerekiyor. Bu nedenle, toplumsal ihtiyacın ortaya konması ve çözüm önerilerinin çalışılması için sürecin başında kullanılmak üzere kaynak ayırmak, işbirliğinin sağlıklı gelişebilmesi için ilk önemli adımdır.
İkinci adım olarak ortaya konan vizyonu gerçekleştirebilmek için gerekli kaynakların ve işbirliği ortaklarının belirlenmesi geliyor. Vizyon geliştirirken birlikte çalışılan tüm paydaşların bu aşamada bir rol üstlenmesi gerekmeyebileceği bilincinin de oluşması gerekiyor. Çünkü vizyona gerçek bir katkıda bulunabilecek konumda ve/veya kaynakları olmayan kurumlarla işbirliğine gidilmesi çalışmaların aksamasına ve motivasyonun yitirilmesine neden olabiliyor.

Daha sonra, işbirliği yapacak kurumların ortak vizyona sahip çıkmaları, ve her birisinin rolünün ve herbirisinden işbirliğinin beklentilerinin açıklığa kavuşturulduğu bir iletişim sürecine ihtiyaç duyuluyor. Bu aşama, işbirliğine giren kurumların aynı hedefe odaklanabilmeleri için büyük önem taşıyor. Bu noktada, işbirliği ortaklarının detaylı bir proje planı çerçevesinde yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi uygulama etkinliğini de artıran bir unsur oluyor.

Dördüncü adım olarak, üzerinde anlaşılan ve paylaşılan hedefler ve planlar doğrultusunda proje yönetimi ve kurumsal yönetişim konusunun nasıl yürütüleceği konusundaki ilkelerin belirlenmesi geliyor. Bu konudaki şeffaflık ve anlaşma sağlanması projenin uygulanması sürecinde uyum sağlanmasına yardımcı oluyor.

Uygulama aşamasının sağlıklı olarak takip edilebilmesi için gerekli bilgi akışının ve uygulama disiplinin sağlanabilmesi için anahtar göstergelerin belirlenmesi önem taşıyor. Bu göstergelerin projenin uygulama süresince takip edilmesi ve işbirliği ortaklarınca paylaşılması karşılıklı güvenin artmasına ve gerektiğinde yapılacak müdahalelerin zamanında yapılmasına yardımcı oluyor.

Altıncı aşama ise, projenin uygulanması süresince gerek performans değerlendirmesinin yapılması, gerekse işbirliği ortaklarının rollerinin yeniden tanımlanması gerekebileceğini baştan planlamak ve bu konuda gerekli adımların gecikmeden atılmasını sağlayacak bir süreç üzerinde anlaşma sağlanmasıdır.

Yedinci aşama ise başarıyla uygulanan bir projenin kalıcılığını sağlayacak kurumsallaşma çalışmalarının yapılmasıdır. Bu aşamada projeyi başarıya taşıyan işbirliği ortaklarının projeden ayrılma süreçlerinin belirlenmesi ve projeye kalıcı bir ev bulunması önem taşıyor. Esas hedefin işbirliğinin devamı değil, başta ortaya konan vizyonun gerçekleştirilmesi olduğu unutulmamalıdır.

İşbirliği süresince dikkat edilmesi gereken ilkelerin başında adil olmak, şeffaflık ve ortak hedef ve çıkarlara odaklanmak geliyor. Çünkü adil olmak karşılıklı saygıyı, karşılıklı saygı ve şeffaflık kaynakların çekinmeden harekete geçirilmesini ve ortak hedefe odaklanmak da kalıcı başarıyı getiriyor.

Ölçek Ekonomisinden Kapsam Ekonomisine

Stratejik olarak güçlü olmanın temelerinden birisi ölçek ekonomilerinden faydalanmaktır. Kısaca, ölçek ekonomisi herhangi bir ürünün üretilmesinde yeterince büyük kapasitelerin oluşturulması ve bu kapasitenin etkin kullanımı ile birim başına sabit maliyetlerin en aza indirilmesi ve maliyet açısından bir rekabet avantajı elde edilmesi kavramına deniyor. Özellikle bu şekilde oluşturulan yüksek kapasitenin pazar talebinin önemli bir kısmını karşıladığı durumlarda pazara yeni girişlerin önündeki engel de arttığı için ölçek ekonomisinden faydalanmak üzere ilk büyük yatırımı yapma riskine girenler uzun vadeli bir avantaj elde etmiş oluyorlar.

Ancak, teknolojik değişimler bu şekilde oluşturulmuş büyük kapasitelerin güncelliğini yitirmesine ve/veya daha küçük kapasitelerle düşük maliyetlere ulaşılabilmesine yardımcı oluyor. Bu nedenle esas karlılığı ölçek ekonomisi avantajına dayanan şirketler güç duruma düşebiliyor. Ayrıca, ölçek ekonomilerinden faydalanan şirketler genellikle değişik pazar kesitlerine aynı (veya benzer) ürünleri sunuyor, farklılaşma stratejisi izlemekte daha zorlanıyor. Bu stratejik avantajı etkin kullanmaya klasikleşmiş örnek olarak Ford’un T-modeli ile otomotiv endüsrtisine yeni bir çehre kazandırmış olması gösterilebilinir.

Kapsam ekonomisi ise belli yetkinliklere yapılan yüksek yatırımlar ile farklı sektörlerde başarıyı yakalayabilme becerisine deniyor. Ölçek ekonomisi avantajını elde etmenin temelinde sermaye gücü var. Kapsam ekonomisi elde edebilmek de sermaye gerektirmekle birlikte, daha üst düzeyde yönetim becerisi ve sinerji yönetimi gerektiriyor. Örneğin, Honda motor teknolojisi konusundaki uzmanlığını geliştirerek sadece motorsiklet pazarında değil, aynı zamanda jeneratör, deniz motorları ve otomobil pazarında da önemli oyuncu olabildi. Bu konudaki uzmanlığını geliştirmek için yeni bir pazara girerken mevcut rakipler açısından en az rahatsızlık yaratacak pazar kesitlerini hedefledi. Belli bir boyuta gelince ölçek ekonomisi konusundaki dezavantajlarını da giderebildiği için diğer pazar kesitlerinde ve farklı piyasalarda başarılı olabilecek temelleri oluşturdu. Önce küçük motorsikletlerle girdiği ABD’de daha sonra büyük otomobil şirketlerinin önemsemediği küçük otomobil piyasasını hedefledi zaman içinde de farklı pazar kesitlerinde de en başarılı şirketler arasına girmeyi başardı.

Türkiye’de “tüketiciye en yakın” şirketler grubu hedefiyle hareket eden Koç Topluluğu tüketiciyi iyi tanıma ve ona hızlı servis sunma yetkinliklerini geliştirdiğinde beyaz eşyadan, yiyecek ihtiyacına kadar geniş bir yelpazede başarılı olabiliyor. Bu nedenle başarısının kaynağı olan bu yetkinliğe yüksek yatırım yapmak zorunda. “Kurumların altyapılarına ilişkin hizmetler” sunma anlayışıyla çalışan Borusan Grubu ise çelik merkezinden, telekom ve lojistik hizmetlerine kadar geniş bir yelpazede müşteri kitlesi olarak seçtiği şirketlerle uzun vadeli güvene dayalı ilişkiler kurabilme becerisini sürekli olarak geliştiriyor.

Türk şirketlerinin küreselleşme baskısı altına girdiği bu dönemde iki kavrama çok dikkat etmeleri gerekiyor. (1) Yeni girilecek pazarlarda giriş engellerinin düşük olduğu kesitlerden giriş yapmak ve/veya farklı yaklaşımlarla giriş yapmak ve (2) farklı pazarlar olarak görünen ancak birbirini tamamlayıcı özellikler içeren pazarlarda başarıyı getirecek yetkinliklere yatırım yapmak ve bu farklı pazarlara hızla girebilecek işbirliklerine açık olmak.

Örneğin, Samsung firması tasarım ve yenilikçilik konusuna yaptığı yatırımlar ile son senelerde sadece en çok tasarım ödülü alıp marka değerine yatırım yapmakla kalmadı, aynı zamanda elektroniğin bir çok farklı alanında önde gelen marka konumuna da ulaştı. Bu konuda yaptığı yatırımları çok geniş bir kapsamda kullanabilecek altyapıyı da kurarak en yenilikçi şirketler arasına girerken maliyet avantajı da kazanıyor.

Küresel rekabette başarılı olabilmek için önce neden ve nasıl başarılı olacağını iyi anlamalı, sonra da başarıyı getirecek yetkinliklere avantaj getirecek şekilde yaıtım yapmaktan çekinmemeliyiz.

Bütçeden Performansa

Sonbahar bir çok şirket için bir taraftan yıl sonunu performansını yakalamak üzere çaba gösterilen, bir taraftan da gelecek yılın bütçe hazırlıklarının yapıldığı yoğun bir dönemdir. Bu yoğunluk içerisinde yapılan bütçe hazırlıkları şirketleri üstün performansa taşıyacak bir çalışma olmaktan uzak kalmaktadır. Bütçe çalışmaları genellikle üst yönetimin ve/veya patronun gelecek yılın ne kadar güç geçeceği konusunda ikna edilmesi ve hedeflerin mümkün olduğu kadar düşük belirlenmesi çabası olarak gerçekleşmektedir.

Yöneticilerin böyle bir hedefi olmasa da, yoğun çalışma temposu içerisinde ağırlıklı olarak mali işler bölümüne delege edilen bütçe çalışmaları stratejik bakıştan, piyasa ve rekabet gelişmelerinden uzak olabilmektedir. Oysa, bütçeler yüksek performansı yakalamak için yapılan bir hazırlık haline getirildiğinde, şirketin strateji uygulama etkinliğini artıran önemli bir araç olabilir.
Bütçe çalışmalarına başlarken stratejik yaklaşım basit ve net olarak ortaya konmalıdır. Stratejinin özü seçim yapmak olduğuna göre, kurumda herkesin stratejiyi iyi anlayabilmesi için ne yapılacağı kadar, nelerin yapılmayacağını da anlatması faydalı olur. Stratejinin en önemli katkılarından birisi de kurum kaynaklarının belli bir hedef, seçim doğrultusunda odaklanmasını sağlamaktır. Odaklanma ise ancak iletişimi iyi yapılmış, herkesin kolayca anlayacağı bir stratejik bakışın ortaya konmasıyla sağlanabilir.

Bütçe çalışmalarının gelecek yıl için ortaya konan tahmini sonuçlarla ilgili politik pazarlık olmaktan çıkarılması gerekir. Çünkü bu yaklaşım şirket içindeki en öenmli iletişim araçlarından birisi olan bütçelerin ulaşılabilecek performansın gerisinde kalmasını sağlar. Bu nedenle, yönetim ile yönetim kurulu arasında öncelikle karşılıklı güven ortamı yaratılmalıdır. Sorgulama süreci ise sonuçlar üzerinde değil, varsayımlar ve öngörüler üzerine odaklanmaldır. Burada bahsi geçen varsayımlar sadece ekonomik büyüme, faiz hadleri gibi makroekonomik varsayımlar değil, genellikle açıkça ortaya konmayan müşteri beklentileri, müşteriye ulaşım kanalları, tedarikçi performansı, rakiplerin performansı, ölçek ve kapsam ekonomileri, giriş engelleri, teknolojik gelişmeler, düzenleyici ve denetleyici kurumların kararları gibi konulardaki varsayımlar ve öngörülerdir.

Üzerinde çalışılması gerenek bir başka alan da nihai katma değerin ne kadarının sektörde kaldığı ve şirketin bundan aldığı paydır. Çünkü verimlilik artışları için sadece şirket içine odaklanmak nihai müşteri açısından yapılabilecek önemli verimlilik artışlarına kör kalmaya ve sektörü şekillendirme fırsatlarının yakalanamamasına neden olabilir. Katma değerin bütününe odaklanmak birçok yeni fırsatın tanımlanmasına yardımcı olabilir.

Bütçe çalışmalarında sonuçların tahminine gelmeden önce, sıfır bazlı bir yaklaşım ile gelecek sene için gerçekleştirilmesi planlanan projeler açısından kaynak planlaması yapmak, bütçelerin gerçekçi olması açısından ve daha da önemlisi bu projelerle ilgili sorumlulukların belirlenmesi açısından faydalı olur. Örneğin, yeni bir pazara girerken o pazarla ilgili olarak insan kaynaklarını geliştirme çabalarına ne kadar önceden başlanacağının planlanması uygulamada da başarıyı elde etmenin ilk adımıdır.

Bütçe çalışmalarının en önemli özelliklerinden birisinin de kurum içerisinde önceliklendirme konusunda fikir birliğine varılmasıdır. Kaynakların odaklanması ve başarı için bu konudaki fikir birliğine ihtiyaç vardır. Bu çalışma aynı zamanda risklerin de değerlendirilmesini içerdiğinde sene içinde karşılaşılabilecek durumlara karşı fikri hazırlık yapılmış olacağından uygulama hızını ve etkinliğini de artırır.

Özetle, bütçe çalışmalarında sadece sonuçlar üzerine odaklanıp, bu konuda pazarlık ortamı yaratmak yerine; ağırlıklı olarak girdiler, varsayımlar ve öngörüler üzerine odaklanıp önceliklerin ve risklerin ortaya konmasına odaklanmak gerekiyor. Kurumda yaygın olarak paylaşılan bir çalışma planının ortaya konmasını sağlamak üstün performansa ulaşmanın ilk adımıdır.

Her Hata Bir Öğrenme Fırsatıdır

Toplumsal yaklaşımlarımızdan biri de her hatayı bir suçlama fırsatı olarak görmemiz. Dolayısı ile hataları saklamak, hatanın kusurunu birilerinin üstüne atmak ve her hata ile ilgili bir suçlu aramak içgüdüsel bir yaklaşım haline geliyor. Oysa, her hata altın değerinde bir öğrenme fırsatıdır. Korkarak, saklayarak veya başkalarını suçlayarak bu önemli öğrenme fırsatını kaçırıyoruz.

Örneğin, ülkemizde henüz girişim sermayesi (“venture capital”) kurumlarının gelişememesinin önündeki en önemli engellerden biri başarısız örneklerden korkulması. Oysa, risk almadan ve hata yapmadan yenilikçi ve değer yaratıcı faaliyetler geliştirmek güç. Girişim sermayesi kurumlarının geliştiği ülkelerde ilginç girişimcilik tecrübesi kazanmış olanların, bu girişimlerde başarısız bile olsalar, tekrardan girişim sermayesi bulma olasılıkları artıyor!!

Günümüzde rekabette başarılı olmanın yolu bilgiye ve öğrenmeye dayanıyor. En etkin öğrenme ise yaşayarak, hatalardan ders alarak gerçekleşiyor. Kurumsal yaratıcılık düzeyini yükseltmek isteyenler belirli sınırlar dahilinde hata yapılmasını ve hatalardan ders alınmasını teşvik ediyorlar.

Yeterince küçük hatalar yapmayan organizasyonlar, yeterince risk almayarak ve öğrenme yeteneklerini sınırlayarak büyük hata yapmış oluyorlar. Burada “küçük hata” ile ifade etmeye çalıştığım kavram belli hipotezlerin sınırlı maliyetle test edilmesini göze almak ve bunun sonuçlarına katlanmak, “büyük hata” ise öğrenmeye kaynak ayırmamak ve fırsatları kaçırarak ödenen bedeldir.
Yaratıcılığı teşvik etmek ve hatalardan ders almak için organizasyonların yapabilecekleri var: (1) Fikirleri test etmek ve deneyler yapmak için elverişli bir ortam yaratmak ve kaynak ayırmak. (2) Hataların bir an önce ortaya çıkarılmasını teşvik etmek. Bazı kuruluşlar hatalarını çalışma arkadaşlarıyla paylaşanlara bu hatalar için ödül bile veriyorlar. (3) Hataların detaylı analizinin yapılmasını, kök nedenlerin bulunmasını teşvik etmek ve kaynak ayırmak. (4) Hataların tekrarını önleyecek sistem yatırımlarını yapmak.

Böyle bir ortam geliştirebilmek için liderlere önemli görevler düşüyor. Liderler hatalara suçlama yerine yapıcı eleştiriyle yanıt verilmesini sağlamalı. Ayrıca, kurumda güven duygusunun gelişebilmesi için öncelikle, kendi hatalarını ve bunlardan çıkardıkları dersleri paylaşmalı, bunu ortak bir öğrenme sürecine dönüştürmeli, buna olanak verecek şeffaf bir ortam yaratmalı. Liderlerin kurumdan başarısızlık korkusunu silmeleri öğrenme ve gelişmeye büyük bir ivme kazandırıyor. Belki hepsinden önemlisi kurum kültürünün ”hatadan korkarak iş yapmama” anlayışından ”kazanmak için hesaplı deneyler yapma” anlayışına yönelmesini sağlıyor.

Edison’un ampulü bulmak için binlerce başarısız deney yaptığını ve her birisini bir öğrenme fırsatı olarak görerek motivasyonunu yitirmediğini hatırlamalıyız. Kazanmak için denemek gerektiğini ve her deneyimden öğrenerek gelişmek için karşılıklı güven ve paylaşımın gerektiğini unutmamalıyız.

Fikrin Finansmanı

Günümüzde fikirler ve kavramlar zenginlik üretmekte tarlanın, fabrikanın, makinanın önüne geçiyor. Projeler ilk önce bir fikir olarak ortaya çıkıyor, daha sonra bu fikir bir proje haline getiriliyor ve uygulanmaya başlıyor, uygulama başırılı olduğunda da projenin boyutu büyütülerek piyasa payının artması sağlanıyor. Değer yaratacak projelerin hayata geçebilmesi için projelerin her aşamada finans kaynağına ihtiyaçları oluyor.

Günümüzde ekonomik üstünlüğün en önemli aracı, kaynakların fikirlerin ve kavramların gelişmesine yönlendirilmesini sağlayan anlayış ve sistemler. Henüz fiziksel bir varlığı olmayan, yalnızca fikir ve yetenekli insan kaynağına sahip şirketlere yatırım yapılmasını sağlayan risk sermayesi kurumları gibi yapılar ekonomik büyümenin, teknolojik gelişmenin ve daha yüksek yaşam kalitesine ulaşmanın aracı olarak ortaya çıkıyor.

Bu konuda en gelişmiş sistemlere sahip olan ABD’de bir fikrin projelendirilerek risk sermayesi kurumlarına sunulmasına kadar süre içindeki finansmanına “angel capital” (fikrin finansmanı) deniyor. Daha sonra, projenin ilk uygulamalarını hayata geçirmek için sağlanan finansmana ise “venture capital” (risk sermayesi) deniyor. Başarısı belirlendikten sonra projenin büyütülmesi aşamasında ise ister “private equity” (özel yatırımcılar), isterse “initial public offering” (halka arz) yoluyla projeler yeterli kaynağa kavuşabiliyor. Yatırımcılar bu aşamalarda ne kadar erken devreye girerse, o kadar da yüksek getiri bekliyor.

Bir projeye ne kadar erken kaynak verilirse, o projeyi ve fikri şekillendirebilmek de o kadar kolay oluyor. Bu nedenle, en az kaynakla en üst düzeyde etki yaratabilmenin yollarından birisi de fikrin finansmanı aşamasında devreye girmektir. Örneğin, ABD’nin Trade Development Agency (TDA) aracılığı ile büyük projelerin geliştirilmesine bağış şeklinde destek olmasının altında yatan en önemli neden projenin tasarım aşamasında yatırım için Amerikan şirketlerine avantaj sağlayacak şekilde yönlendirilmesidir.

Fikrin finansmanı az kaynak ile çok kaynağı yönlendirebilmeinin de bir aracıdır. Bu nedenle sadece büyük sermayedarların değil, çok farklı kurumların da bu anlayış ile iş geliştirmeleri mümkündür. Konuyu bir süre önce Türk Amerikan İş Konseyi (TAİK)’in gündemine gelen bir proje ile ele alalım. Dünyanın en ünlü eğlence mekanlarından olan Disney World’deki Epcot Center her sene milyonlarca kişi tarafından ziyaret ediliyor. Burada Almanya, Çin, Fas, Fransa, İtalya, Japonya, Meksika ve Norveç gibi çeşitli ülkelerin kalıcı pavyonları var ve bunlar o ülkenin tanıtımında önemli bir rol oynuyorlar. Senelerdir Türkiye’nin Epcot Center’da hiçbir etkinliği yok. Bu sene Epcot Food and Wine Festivaline Türkiye’nin de katılması söz konusu olduğunda sponsorlar arasında yer alması için başvurulan TAİK, konuyu sadece bir kaynak aktarımı olarak değil, projenin kaliteli bir şekilde geliştirilmesine destek olmak üzere fikrin finansmanını sağlayacak (angel capital) kurum olmak üzere ele aldı. Elindeki sınırlı kaynağı projenin geliştirilmesi için nitelikli bir kadro oluşturulması ve Disney World yöneticileri ile görüşmelerle projenin şekillendirilmesi için kullanmayı hedefledi.

Bu yaklaşım, projenin profesyonel bir şekilde hazırlanmasını sağladığı gibi bir sonraki aşamada projenin uygulanması için gerekli çok daha büyük kaynak aranırken sponsor bulunmasına da yardımcı oldu. Vizyonu geniş bir firma da Türkiye’nin ABD turizm pazarından daha yüksek pay almasına yardımcı olacağına inandığı bu projeye sponsor olarak (risk sermayesi) bu seneki uygulamanın gerçekleşmesini sağlıyor. Bu projenin bu sene başarılı olması ise, ümid ediyoruz ki gelecek sene Türkiye’nin kalıcı bir pavyona sahip olabilmesi için başka firmaları da kapsayan (özel yatırımcılar) bir finansman modelinin hayata geçmesini sağlayacaktır.

Bu örnekten de görüldüğü gibi az kaynak ile çok ve etkili iş yapabilmek için öncü konumunda bulunmak ve fikrin finansmanını sağlamak sadece yatırımcılar açısından değil, sivil toplum kuruluşları tarafından da benimsenebilecek bir yöntemdir. Proje geliştirmenin kalitesini artırmak, projeye finansman bulabilmenin ve başarılı uygulamaların ilk ve en önemli adımıdır.

Türkiye’nin Markalaşması

Bilgi ve iletişim süratli bir şekilde artırıyor ve yayılıyor. Buna bağlı olarak, insanlar yoğun bir bilgi bombardımanına tutuluyorlar. Dolayısıyla insanlarda seçici bir algılama oluşuyor. Her türlü ürün, kendi kategorisinin dışında da birçok ürünle rekabet ediyor. Bu rekabetin nedeni yalnızca pazar payını arttırmak değil, artık ‘zihin payı’nın da önemli bir rolü var. Çünkü insanların ilgisini çekmek için, artık menşei ülkeyle bağlantılı olan ‘zihin payına’ da ihtiyaç var. Ülkelerin marka değerleri, pazara sundukları tüm ürünlerde bu zihin payıyla etkileşim içine giriyor. Dolayısıyla ülke markası çok kritik bir önem taşıyor.

Ülkemizde ihracat, ekonomik büyüme hızımızdan çok daha hızlı artıyor. Bu durum Türk ekonomisinin küresel ekonomideki payının ve rolünün artığının bir işaretidir. Ancak, ihracatımızın yarattığı katma değer aynı oranda yükselmiyor. Örneğin bir tekstil ürünü Türkiye’de üretiliyor. Eğer Türk değil de, Alman markası olarak satılıyorsa daha yüksek bir fiyata satılabiliyor, daha yüksek bir değere sahip oluyor. Demek ki ülkelerin marka değeri o ülkenin uluslarası pazarlardan aldığı değeri de etkiliyebiliyor ve dolaysıyla refah düzeyinin artmasına yardımcı oluyor. Unutmayalım ki en ucuz yabancı sermaye ihraç edilen ürün ve hizmetler nedeniyle yaratılan katma değerdir.

Yüksek marka değeri olan ülkelerin ihracatlarından elde ettikleri katma değer de yüksek oluyor. Örneğin mühendislik ürünlerinin Almanya’dan geldiğini bilirseniz içiniz rahat eder ve daha yüksek fiyat ödemeye hazır olabilirsiniz. Teknoloji dediğimizde Amerika akla gelir. Finlandiya özellikle Nokia aracılığıyla zihinlere kazınmaya başladı. Ucuz mal dediğimiz zaman Çin devreye girer. Dolayısıyla algılama açısından, değişik ülkelerin değişik konularda ön plana çıkması söz konusudur. İşte bu algılamalar, ülkelerin ekonomilerini de etkiliyor. Bu nedenle, dünyanın her yerinde, üretilen ürünlerin hangi ülkeye ait olduğunun önemli bir anlamı var. Türkiye’nin marka değeri daha yüksek olup, sattığı ürünlerin fiyatını yüzde beş oranında bile arttırabilse, her yıl beş milyar dolarlık katma değer yaratır. Demek ki en etkili yabancı kaynak yabancı sermaye değil, ihracattaki katma değeri artırarak elde edilen kaynaktır. Bu nedenle, Türkiye’nin marka değeri Türkiye’nin refah düzeyini arttırmanın önemli araçlarından bir tanesidir ve yalnızca devletin konusu değildir.

Ülke markası olarak Türkiye’yi ele alacak olursak, Türkiye’nin yurtdışındaki algılanışının gerçekleri yansıtmaktan uzak olduğu görülüyor. Bu durumun en güzel göstergelerinden birisi de şu olgu ile özetlenebilir: Türkiye’ye ilk kez gelen insanların yüzde 95’inden fazlası, mutlu bir şekilde, şaşırarak ayrılıyor. Bu da gelmeden önceki beklentileriyle gördükleri arasında ciddi bir farklılık olduğu anlamına geliyor. Demek ki Türkiye iyi tanıtılan bir ülke değil. Sonuç olarak, dünya kamuoyunda, Türk şirketleri, Türk ürünleri veya Türkiye’de sunulan hizmetler hakkında heyecan uyandıran bir algılama yok. Gerçeğin çok gerisinde kalan bir algılama var.

Öncelikle markayı yalnızca bir tanıtım konusu olarak değil, stratejinin de bir parçası olarak görmek gerek. Hangi hedefe ulaşmak istiyorsak, o kapsamda tanıtımı, markalaşmayı, konumlandırmayı düşünmek gerekiyor. Türkiye’nin marka olarak konumlandırılması için kavramsal bir yaklaşıma ihtiyacı var. Bu kavramsal yaklaşımı geliştirirken birtakım ilkelere dikkat etmek gerekiyor. Bunlardan ilki Mevlana’nın söylediği gibi ‘Olduğun gibi görün, göründüğün gibi ol’. Dolayısıyla, gerçekte olmayan bir kimliği Türkiye’nin üzerine giydirmeye çalışırsak başarılı olamayız. Öyleyse Türkiye markasını gerçekten var olan birtakım değerlerin üzerine inşa etmeliyiz. İkincisi, Türkiye gerçekten çok yönlü bir ülke, her yönünü tanıtmak mümkün değil. Bunlar arasında seçim yapıp, odaklanmak gerek. Bu seçimi yaparken de, Türkiye için katma değer yaratma potansiyeline sahip olmalarına dikkat etmeliyiz. Üçüncü nokta ise, seçtiğimiz yönlerin Türkiye’yi diğer ülkelerden kolaylıkla ayrıştırabilecek özelliklere sahip olmasının gerekliliği. Henüz başkaları tarafından sahiplenilmemiş bir konu seçilmeli. Bu konuda bir önerimi paylaşmak isterim: Türkiye’yi, özellikle de dünyanın önde gelen insanları için yaşanılacak, öğrenilecek ve yaratılacak bir ülke olarak konumlandırabiliriz…

Türkiye’nin bu öneri doğrultusunda markalaşmasına yardımcı olacak bir projeyi de şu şekilde özetlemek isterim: Dünyadaki gelişmekte olan en önemli 20 teknolojiyi belirleyelim. Bu teknolojilerdeki en iyi 100 kişiyi belirledikten sonra, bu yüz içinden yaklaşık on kişinin her yılın en az altı ayını Türkiye’de geçirmesi için ikna edecek bir altyapı oluşturalım. Bu on kişinin Türkiye’de kalması hem Türkiye’nin marka değeri açısında, hem de katma değeri yüksek konulardaki bilgi birikiminin artması açılarından çok büyük bir aşama kaydetmemize yardımcı olur. Böyle bir konumlandırmanın Türkiye için nasıl bir fayda sağlayacağına gelirsek, birincisi nitelikli insanları herkes takip ettiği için, bu insanlar, ‘Türkiye yaratıcı bir ülkedir’ imajını sağlamış olur.

İkincisi yenilikçi beyinlerin etrafında yetişecek gençlerimizin yüksek katma değer yaratma potansiyeli olan konularda yetişmelerini sağlamış oluruz.

Üçüncüsü, Türkiye yaşanılacak bir ülke olarak ön plana çıkar. Türkiye iklim açısından, kültürel zenginlik açısından, gençliği nedeniyle eğlence sektörü açılarından yaşanmak için çok uygun bir yer.

Dördüncüsü, Türkiye’nin hoşgörü kültürü dünyaya örnek olur. Birçok insan farklı bir ülkeye gittiği zaman kendisini yabancı hisseder. Türkiye’de ise böyle bir durum yok. Örneğin, Hintlilere “Bazı Avrupa ülkelerine çalışmaya gider misin?” diye sorduklarında olumsuz yanıt veriyorlar. Çünkü orada kendilerini yabancı hissediyorlar. Oysa Türkiye asırlardır başkalarını kucağını açan bir ülke. Örneğin, 500 yıl önce İspanya’dan kaçan yahudiler veya ikinci dünya savaşı sırasında Almanya’dan kaçanlar Türkiye’de rahatça yerleşme imkanı buldular.

Beşincisi, Türkiye keyifle yaşanacak bir ülke olarak algılanır. Eğlence açısından baktığımız zaman, bugün 20’li, 30’lu yaşlardaki Avrupalı gençler doğum günlerini kutlamak için veya hafta sonlarını Türkiye’de geçirmek için Türkiye’ye geliyorlar. Bu nedenle Türkiye’yi yaşanılacak bir yer diye pazarlayabiliriz.

Altıncısı, Türkiye öğrenmek açısından da çok enteresan bir coğrafya. Dinlerin, kültürlerin, çok farklı insanların iç içe yaşaması, coğrafi ve ekolojik zenginliği açısından Türkiye’nin araştırılacak ve öğrenilecek çok yeri var. Bunun için kaynak ayırmak gerekiyor. Bu konuları ön plana çıkaracak yaklaşımlar sergileyip, projeler geliştirmemiz gerekiyor.

Özetle, yaşanılacak ve öğrenilecek bir yere dünyanın yaratıcı insanlarını çekebilirsek o zaman Türkiye daha yaratıcı bir yer olur, marka değeri artar, rekabet gücümüz ve refah düzeyimiz artar.

Markanızı Kim Temsil Ediyor

Marka değeri bir çok kurumun en önemli varlıkları arasında yer alıyor. Marka değerini artırmak için birçok yatırım, tanıtım yapılıyor. Peki, markanın değerini gerçekten yapılan tanıtımlar mı belirliyor? Aslında, markanın nasıl tanıtıldığı, o markayı tanıtanların kim olduğu gibi konular önemli olmakla birlikte, aslında en önemli tanıtım bir kurumun ürün ve hizmetlerinin sunumunun yapıldığı anda yaşanan deneyimdir. Bu nedenle, markayı temsil edenlerin en önemlisi, reklam filminde oynayan ünlü, kurumun üst yöneticisi veya sözcüsü değil, müşteri ile her karşılaşma anında kurumu temsil eden kişilerdir.

Özellikle müşteri ile etkileşim içinde bulunan satıcıların, telefona cevap veren çalışanların, şirkete gelenleri karşılayan resepsiyon çalışanlarının maaş düzeyleri düşük, yetkileri sınırlı olması nedeniyle genellikle insan kaynakları yönetiminde üst düzey katkıdan mahrum kalırlar. Oysa, müşteri açısından marka değerini belirleyen unsurların başında ne kadar sıcak karşılandığı geliyor. Bu nedenle, marka değerinin artırılmasını isteyen kurumların sadece ürün kalitesi, teknoloji, altyapı sistemleri gibi konularda değil, aynı zamanda insan kaynakları yönetimi konusuna da yatırım yapması gerekiyor.

Öncelikle, bu pozisyonlar için işe alınanların iyi bir değerlendirmeden geçmesi ve bu sürecin kalitesinin sürekli olarak izlenmesi önem taşıyor. Bazı kişisel davranış özellikleri bu pozisyonlar için bilgi ve deneyimden daha önemli. Bu nedenle bu özelliklerin belirlenebilmesi için kullanılacak testler ve karşılıklı görüşmeler için ayrılacak zaman aslında marka değerinin korunması ve geliştirilmesi için yapılan birer yatırım olarak değerlendirilmeli. İşe alım sürecinin kalitesi aslında şirkete başvuranların kalitesini de artırıyor. Çünkü sıkı bir değerlendirmeden geçerek işe alınanlar toplumda bu şirkette işe başvuracaklar için de önemli bir gösterge oluşturuyor. Doğru kişisel özelliklere sahip takımların da motivasyonu yüksek olduğundan her çalışan şirketin sadece bir temsilcisi değil, aynı zamanda birer amigosu oluyor.

İkinci önemli adım ise iyi bir oryantasyon programının işe her yeni giren için kullanılması. İnsanlar davranışlarında en büyük değişimi ilk işe alındıklarında ve mekan değiştirdiklerinde gösteriyorlar. Bu nedenle kurumun değerleri ve arzulanan davranışlar konusunda ne kadar erken eğitim verilirse, o kadar faydalı oluyor. Ayrıca, işe yeni girenlerin daha deneyimli koçlarla takip edilmesi ve yönlendirilmesi de marka değeri için gerekli olan tutarlılık gibi kavramların en kısa zamanda kazanılmasına yardımcı oluyor.

Çalışanların yeterli altyapı desteğine sahip kılınmaları ve başarıdan pay almalarına dikkat edildiğinde davranışsal gelişim de hızlanıyor. Örneğin, müşteriler ile ilgili bilgilerin müşteri ile karşılan çalışana doğru ve hzılı olarak tam zamanında ulaştırılmasının sağlanması onun da daha verimli çalışmasına yardımcı oluyor. Bu kadar yatırım yapılan çalışanları şirkette tutulabilmesi için onlara şirket performansı ve başarı formülü konusunda bilgi verilmesi, müşteri beklentileri ve memnuniyeti konusundaki araştırmaların paylaşılması fayda sağlıyor.

Çalışanların marka değeriyle uyumlu davranışlarının ödüllendirilmesi ve kurum içinde özellikle yaygın olarak tanıtılması da diğer çalışanlar için bir ilham kaynağı ve motivasyon oluyor. Kurum içinde kariyer basamaklarını tırmanabilenlerin de marka değerini artırıcı örnek davranışlarda bulunanlar arasından seçilmesi de iç iletişim açısından ve tüm çalışanların doğru yönlendirilmesi açısından faydalı oluyor.

Özetle, markayı temsil edenler, müşteri ile zaman geçirenlerdir. Bu nedenle bu konumdaki herkesin markanın ortak değerlerini damarlarında hissederek çalışmasının sağlanması, markayı yüceltmenin en etkili yoludur.

Oyun İle Eğitim

“Söylersen unuturum, gösterirsen hatırlayabilirim, beni işe katarsan anlarım.”
Çin Atasözü

İş yaşamı öncesinde ve sırasında farklı eğitim teknikleri ile yetişen yöneticilerin sayısındaki artış ile yeni kuşağın iş olgusuna yaklaşımındaki farklılık daha da göze çarpmaktadır. Takım çalışması, liderlik, problem çözme, ve stratejik düşünme gibi zor aktarılan yetkinliklerin geliştirilmesi için klasik bilgi aktarımı yöntemlerinin yanı sıra çalıştayların ve açık hava eğitimlerinin kullanılması, katılımcı eğitimin şirketler tarafından da benimsendiğinin göstergesidir. Daha yaratıcı, cesur, girişimci ve hızlı karar alabilen oyun kuşağı yöneticilerinin yaklaşımlarındaki farklılığı yaratan iki ayrı dönem vardır: Süreli Eğitim Dönemi ve Sürekli Eğitim Dönemi.

I. Süreli Eğitim Dönemi: Farklı alanlarda genel bilgilerin edinildiği ve hayata bakışın şekillendiği okul yıllarında öğrencilerin katıldıkları ders dışı etkinlikler, sahip olunabilecek yetkinliklerin başlama vuruşudur. “Klüp Aktiviteleri” başlığı altında lise ve üniversite öğrencilerine yönelik olarak uygulanan programlar, öğrencilerin “iş hayatı” ile ilk tanıştıkları yerlerdir. İş hayatını, ekonomiyi, uluslararası ilişkileri vb. oyunlar ile öğrenen bireyler çalışma hayatları sırasında işin kendisini de oyun olarak görebilmekte ve göreceli olarak daha yaratıcı çözümler sunabilmektedirler.
a. JA (Junior Achievement, Genç Başarı): 1919 yılında Amerikalı bir işadamının oğluna iş dünyasını ve ekonomiyi sevdirmek için başlattığı, bugün 112 ülkede yılda ortalama 6 milyon öğrenciye üniversite öncesi ekonomi eğitimi sağlayan, şirket kurmayı ve yönetmeyi uygulamalı olarak öğreten bir programdır. Gerçek bir şirket kuran, gerekli sermaye için hisse senedi satan, gerçek bir ürünü pazarlayan, vergi ödeyen ve elde edilen karı temettü olarak dağıtan öğrenciler iş yaşamına başlamadan yıllar önce bir şirketi, her yönü ile nasıl yönetecekleri konusunda tecrübe kazanırlar. Bu aktivitelerin yanı sıra farklı meslekler hakkında da bilgi alan öğrencilerin, ABD’de yapılan bir araştırmaya göre, kariyer seçimi konusunda daha bilinçli davrandıkları gözlenmiştir. (www.gencbasari.org)
b. MUN (Model United Nations, Model Birleşmiş Milletler): Birleşmiş Milletlerin, bir “oyun” olması dışında, bir kopyası olan MUN, lise ve üniversite öğrencileri için, her grubun bir ülkeyi temsil ettiği ve gerçek politik konuların tartışıldığı bir ortam yaratır. Tartışılan güncel konuların çok farklı bakış açıları ile ele alındığı bir ortamda kendi “ülkelerinin” savunduğu değerleri aktarmak için uğraşan öğrenciler, sonucu etkileyebilmek ve toplantı sonunda yazılacak olan raporun kendi istedikleri biçimde şekillendirebilmek için stratejik düşünmek zorundadırlar.
c. Takım Sporları: Takım çalışması ve liderlik gibi yetkinliklerin geliştirilmesini sağlayan sporlar, zaman yönetimi ve hedef koyma gibi gerekliliklerin erken yaşta icra edilmesini sağlıyor.

II. Sürekli Eğitim Dönemi: Süreli eğitim döneminden farklı olarak sürekli olarak değişen iş ihtiyaçlarına göre eğitimin verildiği iş yaşamında gerçekleştirilen çalıştaylar ile daha katılımcı bir yapıya bürünmektedir. Belli bir konuda bilgi vermektense farklı düşünmeyi teşvik eden açık hava eğitim programları ise gerçek hayatta karşılaşılabilecek sorunların farklı bir atmosferde çalışanlara sunulmasıdır. Verilecek olan eğitim ile ulaşılmak istenen amaca bağlı olarak her iki modelin de güçlü olabilecek tarafları bulunmaktadır. Klasik eğitim teknikleri belirli bir konuda çalışanları bilgilendirmeye yönelik olan ve sonuçlarının kısa vadede faydaya dönüştürülebileceği bir yöntemdir. Açıkhava eğitimleri ise yaratıcı çözümler gerektiren durumlarda çalışanların yazılı metinlere bağlı kalmaktansa farklı düşünerek, karşılıklı etkileşimin de yaşandığı dinamik ortamlarda sorunun üstesinden gelmelerini teşvik ediyor. Bu nedenle, süreli eğitim döneminde olsun, isterse sürekli eğitim döneminde oyunlara dayalı eğitimler genel anlamda çalışanlara iş yaşamında başarıya götürebilecek uzun vadeli bir stratejinin parçasıdır.

Süreli eğitim döneminde ve sürekli eğitim döneminde farklı ve katılımcı eğitim teknikleri ile yetiştirilen yöneticiler, bütünü daha kolay kavrayabilmekte ve daha yaratıcı çözümler sunabilmektedirler. Katılımcı eğitimde aktarılmak istenen bilgi veya yetkinliğe farklı bakış açılarından da yaklaşılıyor olması, çarpan etkisi yaratıyor ve uzun vadede verilen eğitimin daha verimli olması sağlanıyor. Özetle, oyunlara dayalı eğitimler sadece daha keyifli olmakla kalmıyor, aynı zamanda daha da etkili bir hazırlık fırstaı sunuyor.

Yüksek Performanslı Şirketler

Performans, bir iş sonucundan öte bir kültürdür. Kalıcı yüksek performans sağlayan şirketlerin kurum kültüründe benzer ortak özellikler olduğu gözleniyor. Örneğin General Electric gibi bir şirketin, farklı sektörlerde faaliyet göstermesi, endüstrideki önemli kırılmalardan veya iniş çıkışlardan en az düzeyde etkilenmesi, hatta liderliğindeki değişikliklere rağmen sürekli olarak yüksek performans göstermesi kurum kültürünün bir sonucu. Bu kültürü benimsemiş üst düzey yöneticiler başka şirketlerin liderliğine geçtiklerinde, o şirketlerin de yüksek performanslı olması hiç de tesadüf değil. Nitekim, bugün çalışanları arasından dünyanın büyük şirketlerine en çok CEO veren iki şirket Mc Kinsey ve General Electric.

Yüksek performanslı şirketlerde gözlenen önemli özelliklerden birisi düşüncede ve eylemde inisiyatif almaları ve bu konuda disiplinli olmaları. Bu şirketler piyasayı şekillendirecek girişimleri sürekli kılmanın yanısıra uygulamada da sonuç odaklı hedefleri ciddiye almalarıyla farklılık yaratıyorlar. Yönetim kültürü, bahane ve açıklama üretmek yerine sonuç üretmeye odaklı olarak şekilleniyor.

Yüksek performanslı şirketlerin en önemli özelliklerinden birisi de insan kaynakları yönetimine verdikleri önem. Bu şirketlerde kuruma kazandırılan insanların seçim sürecinden, onların geliştirilmesi, farklı deneyimlerle bezenmesi, ödüllendirilmesi ve inisiyatif almaya teşvik edilmesine kadar her aşamada üst yönetim aktif rol alıyor, bu faaliyetleri en öncelikli aktiviteleri arasında görüyor. Bu açıdan kurumda yaratılan ortamın öğrenme ve gelişme odaklı olması sağlanıyor. Her adımda en iyilerle çalışmaya özen gösteriliyor. Bu kavram sadece kurumun çalışanlarına değil, aynı zamanda dışarıdan sağlanan hizmetlerde de gözetiliyor.

Yüksek performanslı şirketler teknolojiyi ve bilgiyi de stratejik avantaj elde etmek için kullanıyor. IT yatırımlarını bir gereklilik olmanın ötesinde, iş yapma yöntemlerini değiştirmenin bir aracı olarak görüyor. Bu yatırımlarda en önemli unsurun insanların davranışlarındaki değişiklik olduğu bilinciyle çalışanların IT yetkinliklerini geliştirmeye ve yenilikleri denemeye özel önem veriyor. Bu sistemleri şirketteki rekabetçi bilginin kurumsallaştırılması amacıyla kullanıyorlar.

Bu şirketlerin ortak özelliklerinden birisi de performans yönetimine verdikleri önem. Performans yönetiminde sadece sonuçlara değil, aynı zamanda değerlere de önem veriyorlar. Performans ölçüm sistemlerinin iyi yönetim için gerekli farklı boyutları içermesine, ancak sınırlı sayıda, stratejik önemi olan göstergeyle yönetilmesine dikkat ediyorlar. Performans sistemlerinin insan kaynağını yönetmede uzun vadeli etkilerinin bilincinde olan bu şirketler, uzun vadeli gelişim hedefleri için sabırlı olabilmeyi de ihmal etmiyorlar.

Yüksek performans kültürü için her çalışanın üç konuda sonuç üretmeye odaklanması sağlanıyor: (i) iş sonuçlarının elde edilmesi, (ii) iş yapma yöntemlerinin sürekli olarak geliştirilmesine katkı sağlanması, ve (iii) iş yapma şeklinde, ürünlerde, teknolojide, yeni pazarlar yaratılmasında devrimci girişimler geliştirme inisiyatifinin üstlenilmesi, yaratıcılık ve girişimcilik özelliklerinin geliştirilmesi. Bu konularda her gün kendisini aşan kurumlar yüksek performansı kalıcı hale getiren kurumlar oluyor.

Özetle, yüksek performans ancak kurum kültürünü şekillendirecek liderlikle kalıcı hale gelebiliyor ve bilinçli, uzun vadeli ve disiplinli bir yaklaşım gerektiriyor.

Şirket Alımında Başarı

Türkiye’de ekonomik ve siyasi istikrar artıkça yabancı sermayenin Türk şirketlerine olan ilgisi de artıyor. Bunun sonucunda da birçok Türk şirketinin küresel oyuncular tarafından satın alınmaya başladığını görüyoruz. Küresel ekonomide şirket birleşmeleri neredeyse kaçınılmaz bir olgu. Ancak, ülkenin rekabet gücünün artması bu süreçte pasif olarak yer alıp şirketlerini satarak yarattığı değeri nakde çeviren oyuncular kadar, aktif olarak yer alıp diğer Türk ve uluslararası şirketleri satın alan oyuncularla gelişecektir. Oysa, birçok başarılı Türk şirketinin şirket alımları konusundaki deneyimi sınırlı. Şirket satın alımlarında başarılı olabilmek için dikkat edilmesi gereken belli hususlar var.

Öncelikle, niçin şirket satın alımı yapıldığının net bir stratejik gerekçesi olmalı. Örneğin, çok oyunculu bir piyasada satın alımlarla en büyük oyuncu olmak ve bu konum nedeniyle piyasada küçük oyuncular karşısında güç kazanmak; rekabette avantaj sağlayacak bir teknolojiye veya markaya hakim olmak, piyasadaki aşırı kapasitenin konsolide olmasını sağlamak gibi. Stratejik gerekçenin sağlam olabilmesi için endüstri liderliği için hangi unsurların kritik olduğunun belirlenmesi gerekiyor.

İkinci adım olarak, belirlenen stratejik hedefe ulaşabilmek için satın alım için hangi şirketlerin hedeflenebileceği konusunda bir araştırma yapmak ve bir kısa liste oluşturmak gerekiyor. Bu kısa listedeki potansiyellerin her biri için ayrı bir fizibilite ve yaklaşım oluşturmak da sürecin iyi yönetilmesine katkı sağlıyor. Satın alımı düşünülen şirketin üst yönetimi ve hissedarları ile iyi ilişkiler kurmak hem bilgi edinebilmek, hem de satın almada diğer rakiplere göre evantaj elde edebilmek için fayda sağlıyor. Teorik olarak, açık artırmayla satılan bir şirketin fiyatı, satın alan için artı değer bırakmayacak seviyeye kadar yükselir. Ancak, şirketlerin satışı piyasası yüksek işlem maliyetleri nedeniyle genellikle bu şekilde çalışmıyor ve satın alan şirket için bir değer ifade edebiliyor.

Satın alınacak şirketleri incelerken, piyasadaki rekabet durumunu, fiyat oluşturma gücünü, maliyet konumlandırmasını, müşteri ve ürün portföyünü ve karlılıklarını, insan kaynaklarının yetkinliklerini ve sistemlerini, bilgi altyapısını ve iş süreçlerini iyi anlamak gerekiyor. Bu nedenle, ciddi bir bilgi toplama ve analiz yapma kapasitesi geliştirmek gerekiyor. Satın alımları sürekli hale getirerek büyüyen şirketler bile bu konuda oluşturdukları iç takımların yanısıra, çeşitli danışmanlık firmalarından dış destek almayı ihmal etmiyorlar.

Bir şirket alımında baştan belirlenmesi gereken en önemli konulardan birisi de ödenecek maximum fiyatın ve hangi şartlarda satın alımdan vazgeçileceğinin belirlenmesidir. Bu konuda disiplinli bir süreç oluşturulmadığında yüksek maliyetli hatalı kararlar verilebileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle satın alınacak şirketin kurum stratejisiyle uyumu, aşırı riskleri beraberinde getirmemesi, satın alan şirketin finansal durumunu aşırı hassas bir konuma getirecek yükümlülüklere mal olmaması ve sınırlı bir zaman dilimi içerisinde artı nakit akışı getirmesine özel önem vermek gerekiyor.

Şirket satın alımlarında sadece analitik yaklaşımlar değil, aynı zamanda insan ilişkilerini içeren kurumsal entegrasyon konuları da başarı için büyük bir önem taşımaktadır. Bu nedenle, şirket satın almayı hedefleyenler hızlı karar süreçleri oluşturmalı ve karar yetkilerinin hangi sorumlulular tarafından kullanılacağını önceden belirlemeliler. Başarılı bir birleşmeinin temel adımlarından birisi de satın alımdan sonra sorumlulukları üstleneceklerin mümkün olduğunca erken işin içine dahil edilmesi ve insan kaynakları ile ilgili kararların hızlı ve net olarak verilmesidir. Bu kararlar, insanların yetkinliklerine ve stratejiye uyumlu olarak seçimi kadar, hangi performans göstergeleri ve hedefleriyle yönetilecekleri konusunu da içermektedir.

Son olarak, şirket satın alımlarında iyi yönetilmesi gereken süreçlerden birisi de hem içi, hem de dış iletişim konusudur. Değişimden etkilenecek çalışanlar, tedarikçiler ve müşteriler doğru bir şekilde mümkün olduğunca dedikodulara fırsat vermeden hızlı bir şekilde bilgilendirilmelidir.

Özetle, şirketler başarıya sadece operasyonel olarak işlerini iyi yaparak değil, aynı zamanda doğru stratejik seçimler yaparak ve satın alımlarla büyüme sürecini de iyi yöneterek ulaşıyorlar. Küresel pazarlarda başarı için bu konudaki bilgi ve deneyimini artıran Türk şirketlerine ihtiyaç var.

Sürprizlere Hazırlıklı Olmak

Her sene bütçeler ve stratejik planlar için temel oluşturan öngörüler yapılıyor ve oyun kurguları bu öngörüler üzerine kuruluyor. Çoğu kez bu öngörüler doğru çıkmadığında izlenecek yaklaşım konusunda yeterli fikri hazırlığın olmadığı gözleniyor. Oysa planların en önemli faydası değişen şartlara uyum sağlama becerilerinin gelişmesi ve fikri hazırlığı yapılan kararlara ulaşma hızını artıran stratejik dil birliğinin sağlanmasıdır.

Bu nedenle, farklı gelecekler hakkında fikri hazırlık yapmayı kolaylaştıran senaryo çalışmaları gün geçtikçe daha çok ilgi çekiyor. Senaryo çalışmaları yaratıcılığı teşvik eder. Kurumlarda stratejik planlamayı gerçekleştiren ekipler genellikle işle ilgili benzer bir zihinsel modele sahiptir. Genellikle strateji üretme sürecine katılacak kadar önemli! bir pozisyona gelmek için kurumda uzun zaman çalışmış olmak beklenir. Ancak, uzun zaman aynı ortamda bulunanların benzer deneyim birikimine sahip olmaları aralarındaki düşünsel farklılıkları da azaltır. Bu nedenle bazı kurumlar strateji geliştirme sürecine dışarıdan ve/veya kuruma yeni katılan farklı deneyimlere sahip kişileri de dahil ederler. Senaryo analizi gerek kişisel düşünce farklılıklarının, gerekse gelecek ile ilgili belirsizliklerin modellenmesine fırsat tanıması nedeniyle yaratıcılığı teşvik eder.

Senaryo analizi aynı zamanda benimsenen stratejilerin değişik gelecek senaryoları karşısındaki esneklikleri ve dayanıklıklarının da test edilmesini sağlar. Böylelikle stratejilerin kırılma noktaları ile ilgili göstergelerin belirlenmesi ve takip edilmeleri kolaylaşır. Ayrıca belirlenen stratejilerle ilgili risklerin azaltılması için kaynak planlamasına da olanak tanınır.

Senaryo analizi alternatif planların da esas plana yakın düzeyde hazırlanmasına yardımcı olur. Böylelikle, kurumun değişen şartlar karşısında adaptasyon hızı artar. Geleceğin belirsizliğine karşı hazırlık için değişen şartlar karşısında atılacak adımların belirlenmesi, stratejik düşüncenin zenginliğini artırır.

Senaryo analizi kurumsal öğrenme sürecini de hızlandırır. Farklı gelecek senaryolarında kurumun kuvvetli ve zayıf yönlerinin ve kurumun karşılaşacağı fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, bazı deneyimlerin yaşayarak öğrenme maliyetine katlanmadan kazanılmasına yarar.

Bu nedenlerle senaryo kullanımı gün geçtikçe yaygınlaşıyor. Çünkü, fikri hazırlığı olanlar olayları takip etmek ve onlara tepki vermek yerine, onları yönlendirme fırsatını kazanıyorlar. Gelecekte başarılı olmanın yolu geleceği hazırlamaktan geçiyor.

Örneğin, bu yıl planlar yapılırken genellikle dünyanın ekonomik büyümesinin devam edeceği, faizlerin genelde düşük seviyede olmasına karşın yıl içinde yükselme eğilimine gireceği ve doların zayıflamaya devam edeceği öngörülüyordu. Elbette, bu öngörüler dünyada sürpriz gelişmelerin olmaması varsayımına dayanıyordu. Acaba kaç kurum Martin Hüfner’in sürpriz olarak nitelendirdiği aşağıdaki senaryolar gerçekleştiğinde ne yapacağını planladı?!

1. Irak savaşının tamamen bitmesi ve Irak pazarının hızlı bir yatırım girişimiyle büyüme sürecine girmesi ve Orta Doğu’ya barışın gelmesi. 2. Çin’de sosyal olayların gelişmesi ve ekonomik büyüme hızının %2 seviyesine inmesiyle dünyadaki birçok girdinin fiyatlarında önemli düşüşlerin yaşanması. 3. Rusya’da Putin’in hastalanması ve Mikhail Khodorkovsky’nin serbest bırakılması sonucunda Yukos’taki kontrolünü tekrar ele geçirmesi ve Başkanlık için aday olması. 4. ABD ve AB’nin NATO’yu artık gerekli görmeyerek kendi silahlı kuvvetlerini kurmaya karar vermeleri. 5. AB Anayasasının kabul edilmesi ve başlıca Avrupa ülkelerindeki hükümetlerin Lisbon stratejisi doğrultusunda önemli reformlara girişmeleri. 6. Petrol fiyatlarının $25 altına inmesi. 7. ABD Kongresi’nin bütçe açığı vermeyi yasaklayan bir karar alması. 8. Önemli bir Amerikan Bankasının iflas etmesi. 9. Euro’nun dolar karşısında %30’lara varan değer kaybetmesi.

Bu senaryolardan herhangi birisinin gerçekleşmesi durumunda Türkiye’de finans piyasalarının, ihracatın, yatırımın, istihdamın ve rekabet gücünün nasıl değişeceğini düşünmeden yeterince fikri hazırlık yapmış sayılabilirmiyiz?!

Kurumsal Liderliği Geliştirmek

Şirketlerin stratejilerini başarılı olarak uygulamalarının önündeki en önemli engel, yeni stratejik atılımları yönlendirebilecek, yönetebilecek liderlik kadrosunu zamanında geliştirmemiş olmaları olarak ortaya çıkıyor. Ülkemizde de özellikle enflasyonun ve faizlerin düşmesiyle birlikte, şirketlerin dışa açılma, yenilikçi ürün geliştirme hzını artırma gibi birçok konuda önemli stratejik atılımlar yapma zorunluluğu artıyor. Bu inisiyatifleri üstlenecek kadroların yetiştirilmesi, bu nedenle büyük önem taşıyor.

Öncelikle, şirketteki mevcut kadronun derinliğini ölçmek gerekiyor. Örneğin, bir şirketin normal olarak yürüttüğü proje sayısının ikiye katlanması durumunda kimlere, hangi görevlerin gönül rahatlığı ile verilebileceği sorusunun cevabı, bir çok şirkette kadro derinliğinin hiç de sanıldığı kadar olmadığını açıkça ortaya çıkarabilir.

Yeni pazarlarda büyüme stratejisi olan bir şirketin hangi strateji ile büyüyeceği, nasıl bir liderlik kadrosu geliştirmesi gerektiğini de etkiliyor. Örneğin, şirket alarak büyüme hedefi olan bir şirketin, şirket değerlendirme, birleşme sonrası şirket altyapılarının ve kültürlerinin uyum sağlamasını gerçekleştirme gibi konularda deneyimli bir kadro oluşturması gerekiyor. Bu niteliklere sahip olmayan bir şirketin, bu stratejisini hayata geçirmesi de güç olacaktır. Oysa, yeni bir ülkede küçükten başlayıp, Pazar payını büyütmek isteyen bir şirket öncelikli olarak o pazarın kültürel yapısını hızlı bir şekilde tanıyacak, yeni bir ortamda bürokratik engelleri aşabilecek esnekliğe sahip bir kadroya, daha sonra da hızlı büyümeyi gerçekleştirebilecek pazarlama ağırlıklı liderlik özelliklerine sahip kişilere ihtiyacı olacaktır.

Stratejileri kimin uygulayacağı sorusunu zamanında sormak, şirketi birçok hatadan kurtarabilir. Çünkü, yeni bir pazarda yeni bir kadro ile işe girişmek aslında riskleri önemli ölçüde artıran bir yaklaşımdır. Bu nedenle, bazı şirketler belli bir pazara girmeden çok önce o pazardaki faaliyeti geliştrecek kadroları kurup, geliştirip, onları test etmenin çok daha etkili bir yöntem olduğunu düşünüyorlar. Örneğin, Rusya pazarında gelişme hedefi olan bir şirketin kurum içerisinde Rusça konuşma yetkinliklerini geliştirmesi önemli bir avantaj olur. Ancak, geliştirilmesi gereken tek özelliğin lisan olmaması, yeni pazarlarda iş geliştirme deneyimi ve kurum kültürüne uyum gibi konuların da önemli olması bu hazırlık sürecine yeterli zaman tanınmasını gerektiriyor.

Nitelikli kadrolarla çalışmayı alışkanlık haline getirmiş olan şirketlerin büyüme potansiyeli de yüksek oluyor. Nitelikli kadroların motivasyonunu yüksek tutabilmek için onların önüne güç görevler koymak gerekiyor. Liderlik potansiyelini geliştirmek isteyen şirketler, çalışanlarını sadece bugünkü görevlerindeki başarılarıyla değili aynı zamanda gelecekteki görevlere hazırlanma konusundaki istek ve disiplinleriyle de değerlendiriyorlar. Örneğin, gelecek yıl içinde yeni bir göreve getirilecek olan potansiyel liderlerin şimdiden bu konuda deneyimli kişilerle birlikte zaman geçirmesinin sağlanması, yeni görevinin ilk altı ayında yapabilecekleri ile ilgili bir plan ortaya koymasının istenmesi gibi hazırlıklar, kurumsal anlamda liderliğin gelişmesini destekliyor.

Geliştirilmesi ve test edilmesi faydalı olan liderlik yetkinlikleri arasında lisan gibi bireysel özelliklerin geliştirilmesi; başkalarını etkileme, yönlendirme, motive etme ve denetleme gibi özelliklerin geliştirilmesi; şirketin verecceği yeni görevin içeriği ve gerekleri konusunda geliştirilmesi; ve değişimi yönetebilme becerilerinin geliştirilmesi gibi farklı konular yer alıyor.

Bu nedenle, şirketin potansiyel ifade eden çalışanlarını karakter, bilgi, motivasyon ve deneyim olarak yakından tanımak ve onların sürekli olarak gelişmelerini teşvik etmek şirketlerin stratejik atılımlarını başarıyla gerçekleştirebilmelerinin de ilk adımını oluşturuyor. İnsanını bütünsel olarak tanıyıp, geliştirmek için yatırım yapanlar aslında şirketin geleceği için yatırım yapmış oluyor.

Şirket Birleşmeleri

AB ile üyelik müzakereleri başladığında ülkemizde şirket satın alımlarının ve şirket birleşmelerinin artması bekleniyor. Şirket birleşmeleri sürecini iyi yönetmek, hem daha iyi değer yaratılmasını, hem de birleşen şirketlerin, çalışanları, tedarikçileri ve satış kanalları açısından faydalar sağlayabilir.

Şirket birleşmeleri birkaç nedenle gerçekleşiyor: (1) Sektörde konsolidasyon, (2) Mevcut işi tamamlayıcı özelliklere sahip başka bir şirketle birleşerek güçlenme, (3) Dikey bütünleşme, (4) Yatay genişleme ile pazarlama etkinliğini artırma, (5) Yeni bir alana girişi yapma, (6) Riskleri dengeleme.

Sektörde konsolidasyon nedeniyle gerçekleşen şirket birleşmelerine örnek olarak bankacılık sektöründeki şirket alımlarını gösterbiliriz. Bu birleşmelerin başarılı olabilmesi için öncelikli olarak birleşen şirketler kendi aralarındaki “en iyi uygulamaları” yaygınlaştırmaya, bir takım ortak altyapı sistemlerinden faydalanarak verimliliği artırma yolunu seçiyorlar. Konsolidasyon nedeniyle birleşen şirketlerin tedarikçi ve/veya dağıtım kanalları üzerindeki pazarlık güçlerinin artması da ayrı bir verimlilik konusu olarak ortaya çıkıyor.

İkinci konuda bir örnek olarak da reel fazilerin yüksek olduğu ve nakitin değeli olduğu Türkiye’de bazı bankaların Gima, Tansaş gibi şirketlere ilgi göstermesi sayılabilir. Altınyıldız’ın Beymen, Boyner gibi mağaza zincirleriyle gelişmesi ise dikey bütünleşmeye bir örnektir. Böylelikle değer zincirinde elde edilen değerin daha büyük bir kısmını elde edilmesi hedeflenmektedir.

Ülker’in bakkallar ve dağıtım kanalları satışı içindeki payını artıran farklı alanlara girmesi, (bisküvi, yağ, süt, cola gibi) yatay genişlemeye ve kapsam ekonomisi açısından ölçek büyütmeye örnek sayılabilir. Ancak, böyle bir genişlemeden fayda sağlayabilmek için pazarlama, bilgi sistemleri yönetimi gibi önemli konularda yeni yetkinliklerin de geliştirilmesi faydalı oluyor.

Şirket birleşmelerinin yeni alanlara giriş stratejisi olarak kullanılmasına ise, ilaç şirketlerinin genetik konusunda gelişmelere imza atan yenilikçi şirketleri almaları, IBM’in Price Waterhouse firmasının danışmanlık bölümünü alarak işin hizmet boyutuna girmesi örnek olarak gösterilebilir.

Savunma sanayi şirketlerinin ticari alanlara girmesi, sigara şirketlerinin yiyecek sektörüne yatırım yapmaları, Pepsi şirketinin restoran zincirlerine girmesi gibi örnekler ise riskleri dengeleme stratejilerine örnektir. Ancak, özellikle rsk dengelemesi yönündeki girişimlerin finansal piyasalar tarfından pek de cazip olarak görülmediğini belirtmekte fayda var. Çünkü, finansal piyasaların inancı, kendilerinin risk dngelemesini daha iyi yapacakları ve ortak sinerjilerin ortaya çıkarılamazsa risk dengeleme maksadıyla yapılan girişimlerin değer yaratamayacağı yönünde.

Hangi nedenle birleşirlerse birleşsinle, şirketler birleşmenin hemen sonrasında başarıyı yakalamak için atmaları gereken adımlarda ortak yönler var. Birinci ve en önemli konu bu birleşmenin şirketin vizyonuna nasıl hizmet ettiğinin net bir şekilde açıklanması. Bu nedenle, birleşen şirketlerdeki tüm çalışanların ve paydaşların bu konu hakkında bilgilenmeleri ve sahiplenme sağlanması önem taşıyor. Bir sonraki adım ise bu vizyona ulaşmak için takımın her oyuncusunun hangi adımları atacağını belirlemesi ve bu adımların bir bütünlük içinde gerekli ve yeterli olmasının sağlanmasıdır.

İkinci önemli konu ise birleşen şirketin organizasyonunun ve alt yapı sistemlerinin nasıl şekilleneceği konusunun çözülmesidir. Bu konudaki belirsizlikler, şirketlerin güç kaybına neden oluyor. Bu nedenle, ulaşılmak istenen konum açısından yetkinlik boşluklarının tespiti, bu boşlukları dolduracak bir planlamanın gerçekleştirilmesi, birleşen şirketler içinde bu boşlukları en iyi şekilde doldurabilecek kişilerin tespiti ve gerekiyorsa kurum dışından da olsa bu boşlukların süratle doldurulması önem taşıyor.

Üçüncü önemli konu ise birleşmenin gerektirdiği liderliğin gösterilmesidir. Bu nedenle, şirketi birleşme sonrasında yönetecek ekibin belirlenmesine öncelik vermek gerekiyor. Bu belirleme sırasında politik davranmak yerine, yetkinliklere dayalı adil bir seçim yapılması kurumda güven ortamı oluşturmaya yardımcı oluyor. Birleşme sürecinde insan kaynakları yönetimi ve iletişim konusunda öncü ve önleyici yaklaşımların sergilenmesi, bu büyük değişim sürecinin etkin olarak işlemisini sağlamada kritik öneme sahip.

Özetle, şirket birleşmeleri geleceğe hazırlanmak için önemli bir fırsat olmakla beraber, bu sürecin iyi yönetilmesi de istenilen sonuçların elde edilebilmesi açısından kritik önemdedir. Neyi neden yaptığımızıiyi bilmek, bunu iyi anlatabilmek ve alınacak bütün kararlarda vizyonu esas almak bu sürecin sağlıklı yürümesini sağlayacaktır.

Projelerin Başarısında Üst Yönetimin Rolü

Değişim hızının arttığı bir dönemde kurumlarımızda her geçen gün daha çok projeyi yönetmek durumunda kalıyoruz. İstatistikler çoğunlukla, projelerin ya zaman ve maliyet konusunda, ya da daha da önemlisi sonuçlarıyla beklentileri karşılamaktan uzak olduğunu gösteriyor. Bu nedenle başarı için üst yönetimin dikkat etmesi gereken noktaları işlemek projelerdeki yönetim etkinliğimizi artıracaktır.

Genellikle her hangi bir projeye başlamadan önce, bu projenin hangi amaca hizmet edeceği ve bunun için ne kadar kaynak kulanımının rasyonel olacağı irdelenir. Ancak, çoğu kez bir değişim projesiyle ilgili varsayımlar, iyimser olarak nitelendirilebilecek şekilde yapılır. Projeye yakın olanların bu proejeye onay alabilmek için bu yaklaşımı sergilemeleri ne kadar doğal ise, üst yönetimin de varsayımların iyimserlik oranını test etme sorumluluğu o kadar yüksektir.

Projelerin hedefi, maliyet ve zaman planlaması tamamlandıktan sonra projeden etkilenecek kesimlerin engellemelerini önleyebilmek için yapılan değişiklikler genellikle bütçe varsayımlarına yansıtılmaz. Oysa, her değişiklik projenin süresini ve maliyetini olumsuz olarak değiştirme potansiyeline sahiptir. Özellikle sahada çalışanlar daha plan odaklı değil, eylem odaklı olduklarından planların güncellenmesi ve bütçe üzerinden hesap verilmesi süreci disiplinle takip edilmediğinde, planlar, dolayısıyla beklentiler, gerçekçi olmaktan uzaklaşmaya başlar.

Projelerin başarısı için gerekli olan en önemli unsurlardan birisi de sağlıklı bir önceliklendirmenin yapılabilmesidir. Ancak, önceliklendirme yapılırken proje liderinin seçildiği departmanın önceliklerinin kurum ve proje önceliği olarak ortaya çıkmasını önlemek için etkin bir takım çalışması yapılması gerekir. Örneğin, şirketlerde paraya en yakın olan mali işler departmanlarının önceliklerinin diğer departmanların önceliklerinin önüne geçmesi sıkça rastlanan bir durumdur. Projelerin harcama kontrolleri zaman kontrollerinden daha sıkı olduğunda, gecikmeler ve uzun vadeli maliyetler önemli ölçüde artma eğilim gösterebilir.

Projelerin sayısı arttıkça şirketteki belli kaynaklar üzerindeki yük de aşırı artmaya başlarsa, projelerin başarı şansı azalır. Örneğin, bir çok projeden sorumlu bir yönlendirme komitesi, her proje için ayrı değerlendirme yapma zorunda kalırsa ve kaynak kullanımlarının devamı bu değerlendirmelere bağlı olursa, değerlendirme toplantılarının gecikmeleri, projelşerin uygulamalarının da gecikmesine ve dolayısıyla yüksek maliyetlere neden olabilir.

Projeler başarısının önündeki en önemli engellerden birisi de projeye açık veya (daha da tehlikelisi) gizlice karşı çıkan, onu baltalayan girişimler başlatan, veya yeterli desteği vermeyen çalışanlardır. Bu nedenle değişim içieren her projeden etkilenenlerin ikna edilmesi önemli bir aşamadır.

Projelerin başarısı için gerekli olan adımlardan birisi de projenin, kurumun saygı duyacağı bir lider tarafından yönetilmesinin sağlanmasıdır. Proje liderinin yönetim etkinliği kadar, politik becerilerinin de yüksek olması, projenin kurum çalışanları tarafından benimsenme olasılığını artırır.

Projelerin başarılı olabilmesi için risk yönetiminin de sağlıklı bir şekilde yapılması önem taşır. Risklerini önceden görmeyen ve onlar için alternatif planlar yapmayanlar projelerinin başarılı olmamasını da göze almış olurlar.

Özetle, proje sayılarının arttığı, proje başarılarının değişimin ve kurumun başarısını etkilediği bir kurumda sadece proje yönetimi teniklerinin değil, aynı zamanda üst yönetimin ilgi ve yönlendirmesinin de etkin olarak devreye alınması gerekiyor.

Kurumsal Bilgiyi Yönetebilmek

Şirket bilançolarına doğrudan yansımayan, ancak şirket değerini etkileyen en önemli unsurlardan birisi de kurumsal bilgi kaynaklarıdır. Kurumsal bilgiyi yönetebilen şirketler birçok açıdan önemli faydalar sağlıyorlar.

Öncelikle, bilgi maliyetleri azaltmayı sağlar. Örneğin, yapılan hatalar konusundaki bilginin kurumsallaştırılması hataların tekrarını önleyerek önemli maliyet avantajı sağlayabilir. Bilginin kurumsallaştırılması için öncelikle hataların saklanması değil, kabullenilmesi, nedenlerinin araştırılması ve bu bilginin kurum içerisinde paylaşılması gerekir. Daha sonra tespit edilen nedenleri sistematik olarak giderecek uygulamaları hayata geçirmekgerekiyor.

Maliyetleri azaltmak sadece hataları paylaşarak değil, aynı zamanda başarıları da paylaşarak sağlanabiliyor. Örneğin, bilgi ve deneyimleri kurumsal standartlar haline getirerek şirket içinde yaygın olarak paylaşmak, her seferinde tekerleği yeniden keşfetmeyi gereksiz kılarak maliyet azaltılması sağlayabilir. Deneyimlerin çalışma arkadaşları ile paylaşılması aynı zamanda sürekli gelişmeyi teikleyerek eğitim giderlerinin de azaltılmasına katkıda bulunur.

Bilginin belgelenerek paylaşılması, her yeni durumda yenilenmesini ve paylaşılmasını sağlar. Özellikle elektronik dokümantasyon paylaşmayı ve güncellemeyi kolaylaştırdığından, sorunlaın çözümü için gerekli olabilecek seyahat masraflarının da azaltılmasını sağlar.

Bilgi, sadece maliyetlerde değil, zaman kullanımında da verimlilik sağlar. Örneğin, bilgi sayesinde azaltılan hatalar, bir taraftan da hatalı üretimi düzeltmek için gerekecek zamandan tasarruf sağlamış olur. Bilginin kurumsallaşması aynı zamanda kurum içindeki uzmanlara dah kolay ulaşılmasını ve yeni işe girenlerin işe daha hızlı adapte olmalarını da sağlar. Bilginin kurumsallaştığı şirketlerde hiyerarşi de azalır, çünkü bilgiyi saklama ve tercüme etme görevi sistematik hale geldiği şirketlerde bilgi ara kademelerin silahı olmaktan çıkar.

Bilginin faydaları kendisini kalite iyileştirmelerinde de gösterir. En iyi uygulamaların kıyaslama çalışmalarıyla paylaşılması kalite çalışmalarının temelidir. Bu çalışmalar şirketin farklı bölümleri arasındaki bilgi yetersizliklerinin de tespit edilerek iyileştirilmesi için bir altyapı oluşturur. Bilginin ve standartların akışkanlığı şirketin tek bir kurum olarak hareket etmesine destek olur. Böylelikle, şirket içinde rotasyon fırsatları da artmış olur.

Müşteri istekleri konusundaki bilginin iyi yönetilmesi, müşteriye özgün üretim ve hizmet sunabilmeyi de sağlayarak karlılığı da artırır.

Bilgiyi kurumsallaştırarak yönetebilen şirketler, aynı zamanda yaratıcılık ve yenilikçilik konusunda da ilerleme kaydederler. Müşteri istekleri yeni gelişme alanlarının belirlenmesine yardımcı olur. Müşteriyi iyi tanımak ve bu bilgiyi paylaşmak, şirketin farklı birimlerinin ürettiği ürünlerin çapraz satışını kolaylaştırır. Karlılığı artıran en önemli unsurlardan birisi de satılan ürünün bilgi içeriğini geliştirmektir. Bu nedenle, kurumsal bilgi yönetiminde başarılı olan şirketler, ürünlerinin katma değerlerinin de artmasını sağlarlar.

Böylesine öenmli avantajlar sağlama potansiyeline sahip olmasına rağmen, birçok şirket bilginin kurumsallaştırılması ve yönetilmesi süreçlerini başarılı bir şekilde yürütemiyorlar. Bunun nedeni de bilgi yönetim sistemlerinin tasarımına ve ardından da disiplinli bir şekilde uygulanmasına öncelik ve önem verilmemesidir. Şirketlerin bilgi verlıklarını yönetebilmeleri ve bilgiden değer üretebilmeleri için bilgiyi kurumsallaştırma ve yönetme sürecini öncelikli görevlerden birisi olarak ele almaları gerekiyor.

Eğitim Bir Yatırım mı? Yoksa Masraf mı?

Finans piyasaları şirketlerin değerlerini karlılık ve nakit akışı beklentileriyle belirleniyor. Bu değerlendirmeleri yaparken kullanılan ölçümler ise maalesef şirketlerin gelecek potansiyelini yeterince doğru göstermek yerine geçmişe ve bugünkü performansa odaklanıyor.

Örneğin, şirket çalışanlarının yetkinliklerini geliştirmek üzere verilen eğitim ile ilgili harcamalar o döneme ait masraf olarak kabul edildiğinde o dönemin karını azaltıcı bir etki yapıyor. Oysa, yetkinliklerin geliştirilmesi bir şirketin gelecekteki değerini çok olumlu olarak etkiliyor. Bu konuda yapılan ve 3000 şirketi kapsayan bir çalışmaya göre çalışanlarına daha fazla yatırım yapan şirketlerin hisse değerleri bu yatırımı izleyen beş yıl içinde ortalama şirketlere göre yaklaşık iki misli artmış. (www.bassi-investments.com)

Bu nedenle, şirketleri değerlendirirken sadece mali tablolara, bilançolara değil, aynı zamanda insan varlıklarının yetkinlik değerlendirmelerine de bakmak gerekiyor. Eğitim harcamalarının bir masraf kalemi yerine, yatırım harcaması olarak görülmesini sağlamak mali tabloların da bu gerçeği daha iyi yansıtmasına yardımcı olur.

Şirketler, genellikle eğitim maliyetlerini sadece eğitim verenlerin ücreti olarak algılıyorlar. Bu nedenle de kriz dönemlerinde eğitim faaliyetlerini kısıyorlar! Ancak, bir eğitim programının en önemli maliyeti, o eğitime katılanların zaman maliyetidir. İşlerin yavaşladığı dönemlerde, azalan alternatif kullanım alanları nedeniyle, bu maliyet de en aza indiğinden kriz dönemleri yetkinlik geliştirmek için en ideal zamanı oluşturur.

Eğitim yatırımlarının değerlendirilmesinde dikkat edilmesi gereken bir başka önemli hata, sonuçlarının ölçülmesi güç olan birçok alanda olduğu gibi, sadece girdilerin ölçülmesi. Bir başka ifadeyle yönetim tarafından takip edilen tek ölçütün çalışan başına verilen eğitim-saat olması. Bu ölçüm tekniği sonucunda verilecek kararlar da sadece bu kriterin artırılması veya azaltılması yönünde oluyor. Oysa, güç de olsa alınan eğitimden sağlanan yarara ilişkin ölçümlerin geliştirilmesine gerek var. Böylelikle sadece “ne kadar eğitim?” sorusuna değil, aynı zamanda “ne kadar fayda” ve “kimden, hangi eğitim?” sorularına da cevap verebilecek veriler toplanabilir.

Alınan eğitimin yararı eğitimden sonra yeni bilgilerin kullanılmasıyla sağlanıyor. Dolayısı ile eğitimden sonraki dönemde sağlanan iş ortamının yeni bilgileri kullanmaya uygun olarak hazırlanması ve eğitimin zamanlamasının buna uygun olarak planlanması eğitim yatırımlarının verimini artırıcı unsurlar. Üretimde olduğu gibi eğitimde de “just-in-time” kavramı verimliliği artırıyor. Eğitimde teknolojinin yaygın olarak kullanılması birçok noktada tam zamanında eğitim verilmesini de mümkün kılabiliyor.

Dikkat edilmesi gereken diğer bir konu da eğitim faaliyetlerinin planlamasının sadece insan kaynakları departmanının işi veya çalışanın talebine bağlı olarak gerçekleştirilen bir faaliyet olarak görülmemesi gereği. Çünkü eğitim insan yönetiminin sadece bir parçası.

Eğitim planlaması hem performans yönetiminin, hem de kariyer planlamasının bir parçası olarak ele alındığında daha verimli sonuçlar verebiliyor. Performans yönetimi ve kariyer planlaması ise üst yönetimin en önemli görevleri arasındadır. Dolayısı ile eğitim planlaması üst yönetim tarafından performans yönetimi ve kariyer geliştirme süreçlerine yatırım olarak ele alınmalı.

Özetle, şirketlerin çalışanlarının yetkinliklerini geliştirmek için yaptıkları eğitim harcamalarını değerli bir yatırım olarak görmeleri şirket değerinin artırılmasına yardımcı oluyor. Bu konuda gelişme kaydedebilmek için mevzuat değişiklikleri kadar zihniyet değişikliği de önem taşıyor.

İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsan kaynağını iyi yöneten işini de iyi yönetir. Türkiye’nin en başarılı iş adamı Vehbi Koç da “ İşin en güç yönü, insanı yönetebilmektir” derdi. Bu nedenle, insan kaynakları yönetimi bu konuda uzmanlaşmış bir departmanın değil, en üst düzeyden başlamak üzere tüm yöneticilerin en önemli görevidir.

İnsanı iyi yönetebilmek için öncelikle stratejiyle uyumlu bir organizasyon yapısı kurulmalıdır. İyi yöneticilerin önemli bir özelliği de strateji ve şartlar değiştikçe, yeni şartlara uyumlu yapılanmaları gerçekleştirebilmesidir. Örneğin, bir tasarım ofisinin organizasyonu ile tekstil üretim tesisinin organizasyonu farklılıklar gerektirir. Bu nedenle, marka geliştirmek üzere tasarıma ağırlık vermek isteyen bir şirket bu özelliklere de dikkat etmeli.

Organizasyon ancak onu oluşturan insanların kalitesiyle çalışır. Bu nedenle, önemli görevlerden birisi de nitelikli insanları kuruma çekebilmektir. Bu nedenle, insan kaynakları yönetimi sadece kurum içinin değil, aynı zamanda kurumun dışındaki kaynakları değerlendirme ve kurma çekebilme becerisini canlı tutmalı. İnsanların yetkinlikleriyle uyumlu pozisyonlarda değerlendirilmesi de onların başarı şanslarını ve gelişme motivasyonlarını etkiler.

İnsan kaynakları yönetimin önemli adımlarından birisi de ücret ve yan haklar sistemlerinin oluşturulması, adil olarak uygulanması, piyasa şartlarının ve kurumun önceliklerinin değişimleriyle uyumlu olarak güncellenmesidir. Bu konuda tutarlılığı koruyabilmek için iyi çalışan insan kaynakları yönetim sistemlerine ihtiyaç var. Bu konuda farklı kurumlarda deneyimi olanlardan faydalanılması sistemin iyi kurulmasına yardımcı olur.

İnsan kaynakları sistemleri birbiriyle uyumlu çalışması gereken dişlilere benzer. Bu ilişkinin temelinde ise yetkinlikler yer alır. Bu nedenle, hem mevcut, hem de potansiyel çalışanların yetkinliklerinin tespit edilmesi, ölçülmesi ve geliştirilmesi önemli bir insan kaynakları yönetim fonksiyonudur.

Çalışanların performanslarının yönetimi ve geliştirilmesi insan kaynakları sistemlerinin ana amacıdır. Bu nedenle performans ölçümleri, performansı geliştirecek teşvik ve motivasyon sistemlerinin kurulması, eğitim ve kariyer planlamaları da üzerinde özenle durulması gereken konulardır. Birçok diğer konuda olduğu gibi, bu konuda sadece sistemlerle değil, aynı zamanda yönetim anlayışıyla hayat bulur.

Performans hedeflerinin gerçekçi olarak belirlenmesi, şirket amaçlarının açıkça ve düzenli olarak çalışanlarla paylaşılması, ödüllerin çalışanların özelliklerine uyumlu olması, başarılı örneklerin geniş şekilde kutlanarak iyi örnek olarak kurum içinde yaygınlaştırılması ve çalışanların gelişmelerine fırsat tanınması bu anlayışın temel noktalarını oluşturur.

İnsan kaynakları yönetiminin önemli bir görevi de kurum içindeki bilgi ve deneyimin kurumsallaştırılmasını desteklemektir. Örneğin, deneyimli yöneticilerin yüksek potansiyelli gençlere koçluk yapmaları, eğitim vermeleri ve performans değerlendirmelerinin farklı seviyelerden ve bölümlerden gelen yöneticilerin oluşturduğu takımlarca yapılması kurumsallaşmayı destekler.

İnsan kaynaklarını iyi yönetebilmek için işin bütünü, stratejileri ve karlılığı getiren faktörler hakkında bilgi sahibi olmak, insanları iyi tanımak, onları yönlendirme ve motive edebilmek için iletişim becerilerine sahip olmak, sağduyulu ve adil olmak gibi özellikler önem taşıyor.

Özellikle, şirketlerin değer yaratmasında önemli rolü olan bilgi çağı çalışanlarının yönetimi derin bir bilgi gerektiriyor. Rekabet şartlarını zorlaştığı, çalışanların hareket kabiliyetinin ve gelişme motivasyonunun yüksek olduğu bir ortamda insan kaynaklarını ve onların farklılıklarını iyi yönetebilmek başarının ön şartıdır.

Yaşam Kalitesi İçin Yönetim Kalitesi

Cumhuriyet tarihine baktığımızda en önemli uğraşımız nüfusu ve ekonomisi hızla büyüyen bir ülkenin ihtiyaçlarına yetişmek olduğunu görüyoruz. Daha çok okul, daha çok hastane, daha çok yol, daha çok enerji… Öncelikle hep nicelikler peşinde koşmuşuz. Oysa, “çağdaş uygarlık seviyesine” ulaşma hedefi sadece “niceliği” değil, aynı zamanda “niteliği”, yani “kaliteyi” tanımlıyor. Bir başka deyişle çağdaş uygarlık düzeyi, özel sektör açısından birer tüketici ve kamu sektörü açısından birer yurttaş olarak insanların kendilerine sunulan ürün ve hizmetlerden tatmin olmasına, mutluluğuna bağlıdır.

“Kalite” kavramı aslında insanın her geçen gün daha iyisini istemesini, insan zihninde bir sıçramayı ifade ediyor: Örtünmekten giyinmeye, tıkınmaktan yemek yemeye, barınmaktan, hoş bir mekanda yaşamaya, dolanmaktan seyahat etmeye geçişi ifade ediyor.

Türkiye’de, ilk kez KalDer kuruluşlara yaşamın içinden “Kaliteyi kontrol etmeyin, üretin!” mesajını verdi. “Yaşamın içinden” diyorum, çünkü bunu soyut kuramsal bir önerme olarak değil, uluslararası uygulamaların, yaşanan deneylerin, somut uygulama alanlarının ışığında, pratik kazanımlarıyla birlikte ortaya koydu. KalDer, kaliteyi bir belge edinme yarışı olmaktan çıkarıp, yaşanması gereken bir yönetim anlayışı seviyesine taşıdı.

Toplam Kalite Yönetiminin yalnızca ticari kuruluşların rekabet gücünü değil, bütün bir toplumun yaşam kalitesini yükseltmek için gerekli olduğu gerçeğinden yola çıkarak Ulusal Kalite Hareketi başlatıldı. Artık Toplam Kalite Yönetimi, salt daha yüksek verimlilik, daha fazla rekabet gücü için başvurulan bir yönetim tekniği değil, kamu kuruluşları, belediyeler, hastaneler, sivil toplum kuruluşları dahil, Türkiye’de insanların yaşamını etkileyen her türlü kuruluşun benimsemesi gereken bir yaşam felsefesi olarak gittikçe yaygınlık kazanıyor.

Nitekim, yönetim biçiminde gerçekleştirilen bu dönüşümler, bilgi, beceri ve deneyime yapılan yatırım kuruluşlara büyük kazanımlarla geri dönüyor. Toplam Kalite Yönetimi konusunda başarılı uygulamalar ülke sınırını aşıyor. Türk kuruluşları Avrupa Kalite Ödüllerinde büyük başarılar kazandılar. En önemlisi bu başarının tesadüfi olmadığı, üst üste kazanılan ödüllerle kanıtlandı.

Ulusal Kalite Hareketi ile kalite çalışmaları çok öncü aşamalarda olan, ama bu konuda kararlı kuruluşlarda Mükemmellik Modeli’nin uygulamaya girmesini hedefledi. Ulusal Kalite Hareketi, toplumun her kesimine Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili somut örnekler ulaştıran, TKY’nin her alanda uygulanabildiğinin bir kanıtıdır: Ulusal Kalite Hareketi’nin en önemli kazanımı, ülkemizde güçlü ve eski bir geleneğe sahip olan, bu nedenle değişimlere kapalı olması beklenebilecek devlet yapısının, kamu yönetimini de Toplam Kalite Yönetimini benimsemeye başlaması oldu. Milli Eğitim Bakanlığı, Türkiye’de ilk kez bir bakanlığın bir sivil toplum hareketine katılımını örneğini vererek Ulusal Kalite Hareketi’nin İyi Niyet Bildirgesi’ni imzaladı. Bugün Çalışma Bakanlığı’ndan, Adliyelerden, Emniyet Müdürlüklerine, Türk Silahlı Kuvvetleri’nden Yerel Yönetimlere, üniversitelerden hastanelere çok geniş bir alana yayılan kamuda TKY uygulamaları ülkemizin kazanımlarının en somut ifadesidir. TKY felsefesinin, Kamu Reformu tasarılarının temelini oluşturmuş olması, kalite camiasına önümüzdeki değişim sürecinin de entelektüel liderliği konusunda sorumluluklar yüklüyor.

Ülkelerin rekabet gücü ve refah düzeyi ile ilgili olarak yapılan çalışmalar şu gerçeği ortaya koyuyor: Zenginliğin ve başarının formülü finans kaynaklarının yaratıcılığa, teknolojiye ve eğitime yönlendirilmesi ve Toplam Kalite kültürünün toplumun her kesimi tarafından benimsenerek uygulanmasından geçiyor. Aslında, Ulusal Kalite Hareketi toplumsal zenginliğe ve başarıya ulaşmamızı sağlayacak formülü hayata geçirme çabasıdır. Her bir katılımla, her bir eğitimle ülkemizi ileriye taşıyan bir çaba.

Ancak, toplum olarak yaşam kalitemizi artırma sürecinde daha çok yolumuz olduğunun da bilincinde olmalıyız. Yaşam kalitemizi artırmak için toplumdaki her kurumun yönetim kalitesini artırmalı, kaynaklarımızı verimli kullanmalı ve her konuda uluslararası karşılaştırmalarda başarılı olabilecek yenilikçilik ve yaratıcılığı göstermeliyiz. Önümüzdeki yıllarda da bu anlayışı hayata geçirerek topluma örnek olacak kişi ve kurumlara destek vermek hepimizin görevidir.

Bugün, ülkemiz siyasal ve sosyal bir reform süreciyle karşı karşıya. Eski çalışma ve yönetim biçimlerini gözden geçirerek her alanda yenilenmeye, yeniden yapılanmaya açılan bir kavşak noktasındayız. Bu noktada, kuruluşları verimli çalışan, kurumlara güven katsayısı yüksek, etik değerleri rehber edinmiş, temiz bir topluma götürecek yola girersek, ülke olarak hak ettiğimiz, uluslararası topluluğun saygın, müreffeh ve güçlü bir üyesi konumuna gelebileceğiz.

Gerek ürün ve hizmetlerin tüketicisi kimliğiyle, gerekse yurttaş kimliğiyle bireyin mutluluğu ve toplam yaşam kalitesinin yükselmesi özel sektörün, gönüllü kuruluşların ve kamu yönetiminin böyle bir anlayışla hareket etmesine bağlıdır. KalDer kalite anlayışının bir teknikler dizisi değil, bir yaşam felsefesi olduğunu örnekleriyle ortaya koyarak toplumsal değişimi tetikliyor. Kalite camiası, Türkiye’nin zorlukları aşma, kendini yeniden ve daha güçlü olarak var etme çabalarında yer alarak, giderek daha etkin bir rol oynamalıdır. Bunu sağlamanın en önemli adımı ise iyi örneklerin yanısıra, düşünce kalitesini geliştirmek ve içerik üretimine ağırlık vermektir.

İlaçta Rekabet

SSK ilaç fiyatlarındaki farklılıklar, konunun ülke gündeminin ön sıralarına gelmesini sağladı. Oysa, fikri mülkiyet haklarının korunması adı altında ilaç firmalarına rekabetten arındırılmış süreler tanınması genel bir uygulama.

Patent kanunları serbest piyasa ekonomisinin belli bir konuda etkin işleyememesini düzeltmek üzere, devlet otoritesi tarafından piyasaya bir müdahale biçimidir. Bilginin kolaylıkla paylaşılabilme ve taklit edilebilme özelliği nedeniyle, yeni buluşlar için gerekli yatırımın, yatırımcısına getiri sağlayamaması durumunu düzeltmek için yapılan bir müdahale. Patent kanunları ile yeni buluşlar için yatırım yapıp başarılı olanlara belli bir süre için tekel hakkı verilerek, toplumda yenilik ve yaratıcılık için yeterli düzeyde yatırım yapılması ve bu süre sonrasında bilginin serbestçe paylaşılması hedefleniyor. Gerçekten de etkin patent kanunları olan gelişmiş ülkelerde yaratıcılığın teşvik edildiği ve birçok buluşun gerçekleştirildiği görülüyor.

Fikri mülkiyet haklarının patent kanunları ile korunması gelişmiş ülkelerin gerek ikili ticaret anlaşmalarında, gerekse Dünya Ticaret Örgütü aracılığı ile uluslararası ticaret anlaşmalarında önem verdikleri konuların da başında geliyor. Oysa, gelişmekte olan ülkelerin bu patent korumasını kendi ülkelerinde de yansıtmaları, aslında ne o ülkelerdeki yaygın hastalıklar için yeterli araştırma yapılmasını sağlıyor, ne de bu ülkelerdeki vatandaşların gelişmiş ülkelerdeki teşvikler nedeniyle geliştirilmiş ilaçlara ulaşmasını kolaylaştırıyor. Örneğin, dünya nüfusunun yarısını oluşturan ülkelerde kalp hastalıkları için yapılan harcamaların toplamı bu konuda geliştirilen ilaçların dünya cirosunun %2’si kadar. Diğer yandan bu ülkelerde her yıl 2 milyon çocuğun yaşamını yitirdiği sıtma konusundaki araştırmalar ilaç devlerinin toplam araştırma bütçelerinin %1’ini bile oluşturmuyor!!

Bu durum, pek çok konuda olduğu gibi bu konuda da devlet müdahalesinin piyasa şartlarının gerisinde kaldığını gösteriyor. Belli bir ülke esas alınarak verilen, örneğin 20 yıllık, tekel hakkı süresi birçok ülkede birden verilmeye başlandığında, acaba aynı mı kalmalı?!! Buluşların, piyasaya verilecek ürünler haline dönüştürülmesinin ve dolayısıyla buluştan kazanç sağlama sürecinin her geçen gün kısaldığı bir ortamda, acaba tekel hakkı için tanınan süre aynı mı kalmalı?!! Sermaye piyasalarının, yenilikleri tek kuruş kazanmadan bile ödüllendirmeye başladığı bir dönemde, acaba tekel hakkı için tanınan süre aynı mı kalmalı?!!

Patent kanunlarında tanınan tekel hakkı sürelerinin gereğinden uzun olması, toplumların gelişmesini sınırlandıran bir etken olabilir. Aynı zamanda, daha çok patent hakkına sahip ülkelerin, sermaye birikimi sınırlı olan ülkelerden aşırı kaynak transferine de yol açarak, gelişmeyi de geciktirebilir. Bunun için, patent kanunlarına karşı olmak değil, global topluma en adil ve en iyi şekilde hizmet edecek düzenlemeleri ve parametreleri önerebilecek düzeyde hazırlık yapma gereği var.

Patent kanunları ile ilgili olarak sorgulanması gereken bir başka konu da hangi yeniliklerin patent kapsamında korunmasının toplum yararına olduğudur. 11 Eylül sonrasında A.B.D. ve Kanada’da Avrupalı bir ilaç şirketinin anthrax ilacı ile ilgili olarak patent haklarını askıya alma tehdidi ile ucuz ilaç sağlama konusunda takınılan tutum, Afrika ülkelerinin AIDS ilaçları için yapmak istedikleri uygulamaları güçlendirdi.

Gelişmekte olan ülkelerde patent hakları değerlendirilirken, dünya pazarının küçük bir kısmını oluşturan ürünlerde jenerik ürünlere ulaşım kolaylaştırılırken, o ülkeler için önemli sağlık tehdidi oluşturan (sıtma gibi) ve dünya pazarının büyük kısmını oluşturan konularda patent haklarının daha sıkı korunmasıyla bu konulardaki araştırmaların teşvik edilmesi faydalı olabilir. Bir başka ifade ile sınırlı ekonomik kaynakları sahip gelişmekte olan ülkelerdeki kamu yararı ilkesi doğrultusunda teşvikler yaratılmak için kullanılması, araştırma ve geliştirmeleri zaten gelişmiş ülkelerdeki pazarlar için tamamlanmış ürünlerde ise tekel haklarının kısıtlanması küresel manada daha sağlıklı bir topluma ulaşmamıza yardımcı olabilir.

Fikri mülkiyet haklarının korunması için global ekonomide de düzenlemeler gerekiyor; ancak, bu düzenlemelerin parametreleri yeni dünya gerçekleri ile yeniden ele alınmalı. Ortalama çözümler yerine, kamu yararını oluşturan öncelikler doğrultusunda çözümler üretilmeli.

Şirket Küçülürken

Birçok şirket geçtiğimiz son birkaç yılda çalışan sayısında azaltmaya gitti. Bazıları bu konudaki uygulamalarında başarılı olurken, birçoğu da beklediği yararı görmek bir yana, zarar bile gördü.

Bu konuda yapılan çalışmalar şirketlerin farklı nedenlerle maliyet azaltmak üzere insan kaynaklarına eğildiklerini gösteriyor. En önemli neden ekonomik krizler ve belirsizlikler. Bunu, organizasyon değişiklikleri, üretim tesisinin kapanması, şirketin rekabet durumundaki gerileme, şirket birleşmeleri, ve sendikal hareketler izliyor. Ancak, sebebi ne olursa olsun, çalışan sayısında azaltmaya gidilirken izlenen yolda yapılan yanlışlar şirkete değer katmak yerine zarar veriyor.

Birçok şirkette izlenen yol, “acının eşit paylaşılması” adına şirketin tüm departmanlarında belli bir oranda indirime gidilmesi. Bu yaklaşım süratle uygulanabilir ve uzun zamandır birlikte çalışılan kişilere karşı daha kolay savunulabilir olsa da, aslında konuya stratejik olarak yaklaşmaktan uzaklaşmayı da beraberinde getiriyor. Şirketlerde her bölümün aynı değer yaratması olsa, olsa büyük bir sürpriz olur. Bu nedenle her bölümden eşit oranda bir indirim yapmak demek, iş modelinin gözden geçirilmemesi ve bazı kritik fonksiyonların aksaması, kritik olmayan bazı fonksiyonlarında yeterince gözden geçirilmemesi demek oluyor. Bu nedenle de şirket karlılığına yeterince olumlu yansımıyor.

Bir başka yaklaşım da gönüllü işten ayrılmayı teşvik etmek. Örneğin, erken emeklilik isteyenlere fazladan imkanlar sunmak. Bu yaklaşım da kararı yönetimin değil, çalışanın vermesini sağlıyor. Ancak, bu durumda genellikle, başka yerde iş bulma potansiyeli en yüksek olan çalışanlar, bu fırsattan yararlanmayı seçiyor ve şirket en değerli elemanlarını kaybetmekle karşı karşıya kalıyor. Gönüllü yaklaşımların sadece şirketin ayrılmasını istediği kişiler arasında uygulanmasının, en iyilerin ayrılmasını önlese bile, yeterince küçülme sağlayamayabileceği de unutulmamalı.

Bu nedenle, genel yaklaşımlar yerine daha stratejik bir bakış açısıyla karar vermek şirket karlılığını ve sürdürülebilirliğini olumlu etkiliyor. Örneğin, katma değeri düşük olan bazı alanlardan tamamen çıkmak ve bu bölümleri kapatmayı tercih eden şirketler daha başarılı oluyor. Benzer bir yaklaşımla göreceli rekabet gücünün düşük olduğu alanlardaki işlerini bu konuda daha başarıl olan şirketlere satarak bu iş kolundan çıkmak da olumlu sonuç veriyor. Bazı fonksiyonları daha verimli olarak gerçekleştirebilecek firmalara taşeron olarak vermek (‘outsourcing’) de şirket verimliliğini artırabiliyor. Elbette, böyle bir yaklaşım gösterebilmek için detaylı bir çalışma yapmak ve şirketin nasıl ve nerede değer yarattığını iyi tespit etmek gerekiyor.

Verimlilik sağlayan bir başka yaklaşım da yeni teknolojilere ve bilgi teknolojilerine yatırım yapmak. Ancak, teknolojik yatırım tek başına sonuç vermiyor. Teknolojik yatırım, çalışanlara eğitim yatırımı ve iş süreçlerinin bu teknolojileri etkin olarak kullanmaya fırsat tanıyacak bir şekilde yeniden yapılandırılmasını da gerektiriyor.

Büyüyen şirketlerde çalışanların morali ve motivasyonu daha yüksek olurken, küçülen şirketlerde moral ve motivasyon düşüyor. Sıra ne zaman bana gelecek korkusu çalışanların işlere değil,kendi geleceklerini emniyete almaya odaklanacak yaklaşımlar geliştirmelerine yol açıyor. Bu nedenle, şirket yeniden yapılanırken çalışanların bilgilendirilmesi ve kalanlara güven verici bir ortam yaratılması şirket performansı açısından önemli oluyor. Bu aşamada maliyet azaltmanın sadece çalışan sayını azaltarak yapılmadığını gösteren yaklaşımlar sergilemek, iş sonuçlarına katkısı olmayan veya sınırlı olan diğer masraf kalemlerinin de zerine gitmek, hem başarı şansını, hem de çalışanların moralini olumlu olarak etkiliyor.

Özetle, her işte ve işin her aşamasında olduğu gibi, çalışan sayının azaltılmasında da karar öncesi ne kadar iyi bir hazırlık yapılırsa, kararlar ne kadar bilgi ve yaratıcı düşünceye dayandırılırsa ve iletişimi ne kadar güven verici bir şekilde yapılırsa, başarılı olma şansı da o kadar artıyor.

Karmaşıklık Maliyetlidir

Birçok şirket yenilik peşinde koşarken, sistemlerine gereğinden çok karmaşıklık yüklediğinin farkına varamıyor. Oysa, karmaşıklık maliyettir. Getirisi olmayan karmaşıklık, karlı ürünlerin sırtında yük olarak kalır, şirketi zor durumda bırakabilir.

Karmaşıklık sisteme çok farklı unsur nedeniyle girebilir. Örneğin, aynı ürünün farklı boyutlarda hazırlanması (aynı ceketin 50, 52 ve 54 beden olarak hazırlanması gibi), aynı tasarımın farklı girdilerle üretilmesi (aynı modelin farklı kumaşlardan dikilmesi gibi), aynı üründen daha çok satmak üzere ürüne eklenen yenilikler (aynı otomobile eklenen farklı aksesuarlar gibi) farklı paketlerde sunum (sütün ½, 1 ve 2 litrelik paketlerde sunulması gibi), farklı renkler (cep telefonlarının farklı renklerde kapaklarla satılması gibi) unsurlarının hepsi karmaşıklığı artırır.

Elbette farklı müşteri kesitleri için ürünün değişik boyutlarında farklılıklar yapmak gerekir. Ancak, bu konuda her fikri uygulamak, her talebe cevap vermek, basit görünen bu unsurların kombinasyonu göz önüne alındığında zaman içinde aşırı karmaşıklığa neden olur. Bu nedenle yaz temizliği gibi dönem, dönem ürün portföyünün gözden geçirilmesi ve temizlik yapılması gerekir.

Çünkü her farklılık şirket sistemlerinin zorlanmasına yol açar. Örneğin, ürün farklılıkları konusunda satış elemanlarına verilen her eğitim, elemanların satışta kullanabilecekleri zamanı azaltır. Üretim tesislerinde farklı ürünleri üretmek için yapılacak değişiklikler, büyük yatırımlarla gerçekleştirilen tesislerin kısa bir süre de olsa durmasına, dolayısıyla zaman ve kaynak kaybına yol açar. Ürün çeşitliliği arttıkça, planlama ve kontrol için gereken zaman da artar.

Çeşitlilik ve karmaşıklık sadece kurum içinde değil, aynı zamanda tüm değer zincirinde de maliyetlerin artmasına yol açar. Örneğin, çeşitliliği artırmak için daha çok ar-ge harcaması yapılır. Ürün farklılıklarının algılanması için daha çok reklam ve promosyon giderine ihtiyaç duyulur. Ürün çeşitliliği arttıkça dağıtım kanallarındaki stok seviyeleri artar ve dağıtım kanalı yönetimi güçleşir. Her çeşitlilik maliyet muhasebesi departmanına bile yeni iş getirir.

Kısaca, karmaşıklık hem şirketin her departmanında, hem de tüm değer zinciri boyunca maliyetlerin artmasına yol açar. Bilgi yönetimi ve yönetim sistemleri bu maliyetlerin kontrol edilmesine yardımcı olsa da, karmaşıklık maliyeti artırır.

Bu nedenle, karmaşıklık kontrol edilmeli, edilemediği durumlarda ise mümkün olduğunca müşteriye yakın noktada hayata geçirilmelidir. Böylelikle, karmaşıklığın bütün sistem boyunca taşınması önlenmiş olur.

Kişiye özel tasarımların gündeme geldiği günümüzde, karmaşıklığı kontrol etmenin en etkin yolu sistemleri yalınlaştırmaktan, bilgiyi tüm değer zincirinde etkin olarak paylaşmaktan, ve çeşitli boyutlardaki seçimleri (lego parçaları gibi) sınırlamaktan geçiyor. Yalınlığı sağlamanın en önemli aşamalarından birisi de sistem tasarımı aşamasıdır. Tüm değer zincirinin farklılıkları yönetebilecek şekilde yapılması ve gerekli altyapı sistemlerinin kurulması bir başkası için karmaşıklık olacak uyarlamaları, standart hale getirerek rekabet avantajı sağlayabilir.

Özetle karmaşıklık maliyetlidir. Ancak, sistem tasarımı şirketler arasında önemli maliyet farklılıkları sağlayabilir. Bu nedenle, karmaşıklık iyi yönetilmesi gereken bir rekabet unsurudur. Şirket süreçlerine hız kazandırmak karmaşıklığın yönetimini kolaylaştırır. Karmaşıklığın yönetimi ile ilgili yapılan seçimler şirket stratejilerini önemli ölçüde etkiler.

Değişim Projeleri

Değişim süreçlerinin hız kazanması değişim projelerinin yönetim kalitesinin önemini artırıyor. Bu nedenle, değişimi yönetmeye çalışanlar hedeflenen değişimin içeriğini, hangi ortamda gerçekleştirileceğini ve nasıl algılanacağını iyi anlamak zorundalar.

Değişimin içerik boyutu uygulama başarısını etkileyen önemli bir unsurdur. Değişim projesine kadar karmaşıksa ve belirsizlik içeriyorsa kurum içerisinde o kadar farklı yorumlara yol açar ve odaklanmayı güçleştirir. Projenin gerekliliği ve faydaları ne kadar net olarak anlatılabilirse, uygulanma şansı da o kadar artar.

Değişim projesinin kurumun mevcut sistemleriyle uyumu sağlanırsa uygulama şansı artar. Aksine, mevcut sistemleri ve güç dengelerini önemli ölçüde değiştiren projelerin de uygulanma şansı daha düşük olur. Örneğin, yıllık yatırım programı ve yönetici hedefleri içerisine dahil edilen projelerin uygulama şansı artar.

Değişim projesi çalışanlara tehdit olarak algılanırsa uygulanma şansı düşer, bir fırsat olarak algılanırsa uygulanma şansı artar. Bu nedenle, değişim projelerine karşı en güçlü direniş konumlarını kaybetmekten korkanlardan gelir.

Değişimin ortam boyutu da değişim planlamasında göz önüne alınması gereken önemli unsurlardandır. Öncelikle, kurumun büyüklüğü ve yaygınlığı değişimin yönetim güçlüğünü belirler. Büyük kurumlarda çalışanlar genellikle değişim sürecini kurumun bütünü açısından değil, kendi bölümleri açısından değerlendirirler. Örneğin, ülkemizde maliye bakanlığı gelir idaresinin yeniden yapılandırılması projesinde farklı denetim unsurları değişikliği hep kendileri açısından değerlendirmeye eğilimli oluyorlar.

Birçok değişim projesinin bir arada uygulanmaya çalışıldığı ortamlarda yöneticiler farklı öncelikler seçebilirler ve bütünsel olarak uygulanması gereken projeleri istemeden zedelemiş olabilirler. Bu nedenle, değişim projesi yönetimi kadar, bir çok projenin birbirleriyle ilişkilerini de yönetebilmek üzere program yönetimine de önem vermek gerekir.

Değişimi sahiplenen yöneticilerin kurum içerisinde daha önce yaratmış oldukları güven değişim projesini etkiler. Bu nedenle, değişim projelerini sahiplenecek yöneticilerin doğru seçilmesi ve projeyi yürütebilecek vizyon ve yetkinliklere sahip olmaları proje başarısını önemli ölçüde etkiler.

Değişim süreci içerisindeki yöneticilerin adil yaklaşımları ve kişisel konulardan çok değişimin hedefleriyle hareket ettikleri konusunda kurum içinde yarattıkları güven değişimin benimsenme hızını ekiler.

İletişim, bilgi akışı ve ödüllendirme gibi sistemlerin iyi çalışıyor olması ve değişimin hedefleriyle tutarlı olarak yönetilmesi de değişimle ilgili uygulama disiplinini sağlamak açısından önem taşır.

Bürokrasinin güçlü olduğu kurumlarda sorumluluk ve risk alma eğilimleri düştüğünden, değişim projelerini başarıya ulaştırmak da güçleşir. Kurumun alışkanlıkları ve sistemleriyle ters düşen değişim projelerinin de uygulanma şansı göreceli olarak düşük olur.

Değişimin algılama boyutu da uygulama başarısını etkileyen önemli unsurlar arasındadır. Bu nedenle değişim ihtiyacının, gerekliliğinin, nasıl gerçekleştirilebileceğini ve olası sonuçlarının iyi algılanmasını sağlamak üzere benzer değişim süreçlerini başarıyla yaşamış olan şirketlere ziyaretler düzenlemek, kıyaslama çalışmaları için fırsatlar yaratmak algılama boyutunun iyi yönetilmesine yardımcı olur.

Değişim projesinde yer alacak yönetici ve çalışanların daha önceki deneyimleri de algılamayı etkiler. Bu nedenle çalışanların, rotasyon gibi uygulamalarla farklı deneyimler kazanmış olması resmin bütününü görebilme yetkinliklerini geliştirir. Değişimin gerektirdiği yetkinliklerin kazanılması için verilen eğitimlerin, değişimin kabullenilmesi ve uygulanmasını olumlu olarak etkilediği belirlenmiştir. Örneğin, bilgisayar bazlı bir raporlama sistemine geçmeden önce yöneticilere bu konuda verilecek eğitimler, değişimin benimsenmesini kolaylaştırır. Daha önce başarılı değişim projelerinde kazanılmış deneyimler de değişimin başarısını etkiler.

Özetle, değişim projelerinin uygulanma şansını artırmak için, değişim gerekliliğine inandırmaya, değişimin bir fırsat olarak algılanmasını sağlamaya, ve değişimi benimseyenleri ödüllendirmeyi sağlayacak iletişim ve eğitim yatırımlarına öncelik verilmelidir. Değişimin sürekliliğini sağlayabilmek için de bilgi akış süreçlerinin ve ödüllendirme sistemlerinin yeniden yapılandırılması faydalı olur.

Krizleri Yönetebilmek

Yönetimin performansı sadece iş sonuçlarıyla değil, aynı zamanda krizler karşısındaki tavırlarla da belirginleşir. Bu nedenle, krizleri yönetebilmeye hazırlıklı olmak hem kurum açısından, hem de yönetim açısından önemlidir.

Şirketler birçok boyutta krizlerle karşılaşabiliyorlar. Öncelikle çevre şartlarında beklenmedik gelişmeler krizlere sebep olabiliyor. Bu krizlere hazırlıklı olabilmek için çevre koşullarını sürekli olarak yakından izlemek ve riskler oluştuğunda aşırı zarar görmemek için pozisyonları dengeleyecek araçları kullanmak gerekiyor. Örneğin, ülkemizde, kriz denince ilk akla gelen konulardan birisi de makro ekonomik koşullardaki beklenmedik değişimlerdir. Bu risklere karşı hazırlıklı olmak için şirketlerin alacak-borç ilişkisinde faiz, vade, kur dengelerini gözetmeleri, kur ve faiz piyasalardaki değişimleri yakından takip etmeleri ve bilançoda aldıkları riskleri yönetebilecek araçlar konusunda deneyim kazanmaları gerekir.

Ülkemizde dikkatle hazırlanılması gereken bir başka konu ise deprem gibi tabii afetlerdir. Her ne kadar tabii afetler yönetimin kontrolünde değilse de, acil durumlar için hazırlık yapılması bir yönetim konusudur. Tabii afetlere karşı yapılan hazırlıklar öncelikle önleyici tedbirlerle başlar. Örneğin, yatırımların yüksek deprem riski olan bölgelerden uzak yerlere yönlendirilmesi önleyici tedbirler arasında sayılabilir. Hazırlılar, tabii afetle karşılaşıldığında işin devamlılığını sağlamak üzere yapılan ek yatırımları da içermelidir. Örneğin, bankaların önemli bilgilerini ikinci bir noktada yedeklemeleri ve tüm sistemlerin bu nokta ile de iletişim kurabilmelerini sağlamaları bu nitelikteki yatırımlar arasında sayılabilir. Çalışanların hazırlıklı olmalarını sağlayacak eğitim ve tatbikat da önemli hazırlılardır. Örneğin, HSBC Bankasının bu konudaki hazırlıkları genel müdürlük binasının terörist saldırıyla karşılaştığı gün hayati zararların en az seviyede gerçekleşmesine yardımcı olmuştur. Kriz sonrası devamlılık hazırlıkları kurumların krizleri kolay atlatabilmelerini sağlar. HSBC Bankasının terörist saldırıyla karşılaştığı gün müşteri işlemlerini aksatmaması, bankanın güvenilirliğini artıran en önemli olaylardan birisi olmuştur.

Bir başka kriz alanı ise kötü niyetli çalışanlar ve/veya paydaşlardan kaynaklanan krizlerdir. Şirketin bilgi kaynaklarının çalınması, zarara uğratılması, ürünleriyle toplum sağlığına zarar verecek şekilde oynanması gibi konular bu duruma örnek olarak sayılabilir. Bu nitelikteki potansiyel krizlerle başa çıkabilmek için atılması gereken adımlar şu şekilde sıralanabilir. Öncelikle, hassasiyet noktalarının tespiti ve bu noktalardaki riskleri azaltıcı tedbirlerin alınması gerekir. Kötü niyetli yaklaşımları önleyebilmek için atılması gereken adımlar arasında istihbarata önem vermek ve şüpheli davranışlardan haberdar olmayı sağlayacak tedbirleri almak sayılabilir.

Şirket politikaları ve uygulamalarına karşı geliştirilen protesto çabaları da iyi yönetilmediğinde krizlere yol açabilir. Örneğin, sendikaları, çevre örgütlerinin, tüketici örgütlerinin tepkilerini çekmek bu kapsamda değerlendirilebilir. Bu nitelikteki krizlere karşı hazırlıklı olabilmek için öncelikle kurumsal zafiyet noktalarını tarafsız olarak değerlendirebilmek gerekir. Daha sonra tepki gösteren kişi ve gruplara verilecek cevapların hazırlanması ve bu kesimlerin temsilcileriyle iletişim kurulması faydalı olur. Basın ile ilişkilere önem verilmesi ve tutarlı tedbirler alındığı konusunda güven verilmesi kriz yönetiminin önemli bir aşamasıdır. Kurumsal sosyal sorumluluk konusuna önem veren şirketler,n, bu nitelikteki krizlerle karşılaşma riski azaldığı gibi, kriz ile karşılaştıklarında da hazırlıklı oldukları için topluma güven verebilme konusunda bir adım önde olurlar.

Özetle, krizlere karşı hazırlıklı olmak hem kamuoyunun hassas olduğu bir dönemde olumlu farklılık yaratmak için bir fırsat oluşturur, hem de krizlerin en az hasarla atlatılmasını sağlar.

Birleşmenin Kaçınılmazlığı

Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, ulaşım maliyetlerinde düşüşler ve dünya ticaret kurallarındaki liberalleşme iş dünyası için ülke sınırlarını gün geçtikçe önemsiz hale getirmekte. Diğer yandan, ekonomik ölçek tanımında da önemli değişiklikler gözlenmekte. Yeni teknolojiler üretim tesislerinde ekonomik ölçek boyutlarının küçülmesine yol açarken, bilgi kaynakları, teknoloji geliştirme, marka, imaj ve dağıtım kanallarında ekonomik ölçekler büyümekte.

Birçok sektörde oluşan fazla üretim kapasitesi diğer konularda ekonomik ölçekleri yakalayanların elinde konsolide olma yolunda. Telekom’dan, demir-çelik sektörüne kadar birçok sektörde dünya ticaretinde üretim kapasitesine sahip olmaktan ziyade markaya, ar-ge imkanlarına ve dağıtım kanallarına hakim olmak karlılık için daha önemli.

Günümüz ekonomilerinde, şirket değerlerini belirleyen önemli parametrelerden biri hizmet verilen müşteri sayısıdır. Türkiye’nin çevre ülkelerinde büyük pazarlar var. Bu ülkelerdeki şirketlerin değerleri düşük. Bizim bu ülkelerle hem kültürel yakınlığımız hem de onların geçirmesi gereken ekonomik transformasyon konusunda deneyimimiz var. Bu durum, Türk şirketlerine bir fırsat sunuyor: Henüz global oyuncuların ele geçirmediği bu pazarlarda hızla büyümek… Global piyasalarda oyuncu olabilecek boyuta gelmeyi hedefleyen Türk şirketleri, bu fırsatı yakalayarak hızla hayata geçirmelidir.

Ekonomik etki alanını büyütemeyenlerin yok olmaya mahkum olduğu bir dünyada özellikle kültürel ve yapısal olarak yakın olduğumuz pazarlarda yerimizi almak için çok yönlü çalışmalar gerekiyor. Bir taraftan devlet bu pazarların açılmasını sağlamayı önemli bir hedef olarak benimsemeli, diğer taraftan da özel sektör bu pazarlarda yatırıma ve işbirliğine giderek önemli oyuncular arasında yer almalı.

Bugün ülkemizde sermaye birikimi sınırlı olmasına karşın, tekstil, otomotiv, bankacılık gibi birçok sektörde sermaye kontrolü açısından dağınıklık var. Birleşme yoluyla büyüme konusundaki atalet, dünya pazarlarında Türk markaları için yeterli yatırım yapılamaması ve teknoloji geliştirmede dışa bağımlılık; yatırımların yeniliği ve ucuz işçilik ile elde edilen rekabet gücünün süratle yitirilmesine sebep olacak.

Şirket satın alımları için gerekli kaynakların uluslararası piyasalardan temini için şirket yönetimlerinde ve hesaplarında şeffaflığın artırılması, azınlık haklarının korunmasına yönelik sağlam güvenceler getirilmesi ve halka açıklık oranlarının artırılması gerekli. Şirketlerimizin uluslararası muhasebe standartlarına göre enflasyondan arındırılmış hesaplarını, şirketin geleceği ile ilgili planları ve gelişmeleri mevcut ve potansiyel hissedarları ile eş zamanlı olarak paylaşmaları uluslararası finans piyasaları için vazgeçilmez önkoşullar.

Ulus devletin etki alanlarının daraldığı, uluslararası kurumlar ve şirketlerin etkinliğinin arttığı bir dönemde Türk özel sektörünün en azından doğal bölgesel pazarlarımızda şirket satın alma yoluyla büyümelerinin teşvik edilmesi global piyasalarda rekabet gücümüzün ve etki alanımızın artması için vazgeçilmez bir politika olarak benimsenmelidir.

Ülkemizdeki sınırlı sermaye ve bilgi birikimini dünya boyutlarına getirebilmek için şirket birleşmelerinin önündeki gerek kültürel, gerekse yapısal engelleri kaldırmalıyız. Bilgi çağında “Küçük olsun, benim olsun” mantığının kaybetmeye mahkum olduğunu iyi anlamalıyız. Bilgi çağında paylaşamayanlar, paylaşılmaya, yani kaybetmeye mahkum olacaklar.

Şirketi ve Karlılığı Büyütmek

Büyümek ve karlılığı artırmak her şirketin en önemli konularının başında geliyor.

Bu konudaki çalışmalar büyümenin her sektörde, her coğrafyada ve işin her safhasında gerçekleştirilebileceğini gösteriyor. Büyümeyi yakalayabilmek için iş süreçlerinde, organizasyon yapılarında ve stratejik yaklaşımda değişimler gerekiyor. Her şirkette büyümeyi sınırlayan faktörler farklı olduğu için herkese uygulanacak tek bir reçete yok.

Süreç iyileştirmeleri satın almadan, ürünün müşteriye ulaştırılmasına kadar tüm süreçleri kapsamalı, bu süreçlerde verimliliği artırırken, büyümeyi sınırlayan faktörleri de ortadan kaldırmayı hedeflemelidir.

Müşteriye sunulan ürünün maliyetini oluşturan en önemli unsurlar şirketin üretiminin dışındaki unsurları içerir. Bir fabrikadan çıkan ürün maliyetinin büyük kısmı satın alınan malzeme ve girdilerden oluşur. Dolayısıyla, tedarik zinciri yönetimi konusunda yapılacak iyileşmeler, karlılığı ve satışları büyütmenin önemli yollarından birisidir.

Üretim tesislerinde oluşan maliyetin önemli bir kısmı da tesisin yatırım aşamasında verilen kararlara (yer, ekipman seçimi gibi) ve ürün tasarımına bağlıdır. Dolayısıyla, işi büyütmek için iş işten geçtikten sonra tedbir almak değil, daha planlama aşamasından itibaren iş büyüdüğünde nasıl başa çıkılacağı konusu tasarlamak gerekir. Düşünceyi ve planlamayı geniş, uygulamayı esnek ve modüler olarak gerçekleştirmek büyümeyi sağlamanın etkili yollarından biridir.

Dağıtım kanalları, pazarlama ve marka yatırımları da hem sunulan ürün ve hizmetin maliyetinin önemli bir kısmını, hem de büyümenin alt yapısını oluşturur. Örneğin, marka oluştururken uluslararası pazarlarda kolay telaffuz edilemeyen bir markaya yatırım yapıldığında, gelecekteki büyüme sınırlandırılmış ve/veya daha pahalı hale getirilmiş olur.

Büyümeyi hedefleyen şirketler şirket içi çekişmeleri önleyecek net organizasyon yapıları oluşturmalılar. Büyümenin önündeki en önemli engellerden birisi de hızlı karar alıp, tutarlı bir şekilde uygulamayı önleyen yetki ve sorumluluk dağılımına sahip organizasyon yapılarıdır. Bu nedenle, büyümeyi hedefleyen şirketler organizasyon yapılarını yalınlaştırıp, karar süreçlerini hızlandırmalıdır.

Organizasyon yapısı sadece kutuları ve içindeki insanları belirlemekle oluşturulmaz. Aynı zamanda insan kaynakları yönetimi ile ilgili bütün sistemleri de içerir. Özellikle, performans yönetimi, teşvik ve yetkinlik geliştirme sistemleri hedeflenen büyüme ile uyumlu olmadığında sorunlar yaşanabilir. Örneğin, büyümeyi Rusya pazarında sürdürmeyi planlayan bir şirket, bu planı uygulamaya koymadan önce kurum kültürü ve çalışma düzenini hazmetmiş çalışanları arasında Rusça konuşma yeteneğine sahip olan kişileri yetiştirmelidir.

Büyümenin en önemli tetikleyicilerinden biri de stratejik yenilikler yaratmaktır. Bu nedenle müşterileri ve onların gelişme alanlarını, onlar için hangi değerin yaratıldığını, dolayısıyla hangi endüstride faaliyet gösterildiğini iyi anlamak gerekir. Örneğin, Rolex şirketinin yönetim kurulu başkanının, saat işi bu sene nasıl diye sorulduğunda, bilmiyorum, biz saat işinde değil, mücevher işindeyiz cevabını vermiş olması, bu konunun iyi anlaşılmasını sağlayacaktır.

Strateji oluştururken üzerinde durulması gereken konulardan birisi de coğrafi yayılımdır. Hangi ülkelerde faaliyet gösterileceği, o yörede başarılı olmak için gerekli kritik başarı faktörleri ve bundan elde edilebilecek sinerjiler değerlendirilerek, ürün ve müşteri portföyü seçimleri yapılmalıdır. Bu değerlendirmelere uygun olarak iletişim, marka oluşturma ve pazarlama stratejileri de geliştirilmelidir.

Büyümenin, markanın başka ürünlerle beslenmesi, sunu paketinin zenginleştirilmesi, yeni ürün ve üretim kapasitesi geliştirme ve/veya şirket satın alma ile yoluyla gerçekleştirilmesi için zorlayıcı hedeflerin konması ve bu konulardaki çalışmalara kaynak ayrılması gerekiyor.

Özetle büyüme, öncelikle düşüncede, daha sonra da atılan her adımın tek bir adım değil, daha uzun bir yolculuğun bir altyapısı olduğu anlayışı ile hareket etmekle sağlanabiliyor.

Boyutun Önemi

Ülkemizdeki şirketlere baktığımızda küresel anlamda büyük şirket sayısının çok sınırlı olduğunu görüyoruz. Bu durum ülkemizdeki şirketleri küresel amanda rekabet gücünden de yoksun kılıyor mu? Büyüklük önemli mi?

Şirket büyüklüğünün rekabet avantajı yaratması ağırlıkla ölçek ekonomisi kavramıyla açıklanır. Ölçek ekonomisi özellikle daha büyük üretim tesislerinde elde edilen birim maliyetlerin düştüğü teknoloji ile çalışan sektörlerde önemli bir rekabet avantajı getirir. Örneğin, bilgisayar çiplerinin üretildikleri tesislerde boyut büyüdükçe birim maliyetlerde hızlı düşüşler olması bu tip üretim tesislerinin büyük yatırımlar gerektirmesine ve dolaysıyla da çok sınırlı sayıda üretim tesisinin kurulabilmesine ve bunların (teknoloji hızla değişmedikçe) karlı olmalarına yol açıyor. Oysa, konfeksiyon üretiminde kullanılan teknoloji boyut büyüdükçe maliyet avantajı getirmediğinden dolayı çok daha küçük ve dağınık işletmelerde gerçekleştiriliyor.

Ancak, ölçek ekonomisi değer zincirinin sadece üretim süreci için geçerli olmayabilir. Örneğin Migros, ulaşmış olduğu boyut sayesinde satın alma gücünün getirdiği avantajı pazarlıklarda az da olsa fiyat avantajı elde etmek için kullanabildiği için daha küçük şirketlerle göreceli olarak bir avantaj elde edebiliyor. Kar marjlarının düşük olduğu bu sektörde elde edilen küçük avantajlar bile önemli karlılık getirebiliyor. Bu nedenle Migros, ülkemizdeki en karlı zincir konumuna ulaşıyor.

Günümüzde bir çok alanda gelişen teknolojiler üretim açısından ölçek ekonomisinin önemini azaltıyor. Örneğin eskiden otomobil üretiminde büyük tesislerin maliyet avantajları ekonomik tesislerin 250.000 ve yukarısında üretim yapmasını gerektirirken bugün bu rakamlar 50.000’lere kadar düşüyor. Ancak, bu arada özellikle ar-ge yatırımları, marka yatırımları ve dağıtım kanalları üzerinde ağırlık edinmek gibi konulardaki ölçekler ise artıyor. Örneğin, yeni bir otomobil tasarımını ekonomik açıdan avantajlı kılmak üzere toplam satış miktarının (kaç fabrika da üretilirse üretilsin) artması gerekiyor. İlaç firmalarının yeni bir ilaç için yaptıkları ar-ge maliyetlerini karşılayabilmek için büyük ölçekli olmaları gerekiyor. Ulusal televizyonlarda reklam veremeyen bir tüketim malzemesi üreticisinin, üretim maliyetlerinde bir avantaj yakalasa bile bir marka oluşturması ve yeterli marjları yakalaması güç olabiliyor.

Şirket boyutunun avantaj getirdiği ikinci bir konu ise kapsam ekonomisi: Bir müşteri için yaratılan değerin farklı boyutlarında faaliyet göstermek bu boyutların sadece birinde faaliyet gösterenlere göre bir avantaj yaratabilir. Örneğin, Koç Grubunun Koç Finans ile tüketici finansmanı da sağlaması dayanıklı tüketim malları pazarlayan Arçelik gibi şirketleri için kapsam ekonomisi sağlamaktadır. Beymen’in kendi markalarının yanı sıra uluslararası prestij markalarının dağıtım haklarını da almış olması kapsam ekonomisi sağlayarak daha cazip mağaza yatırımları yapmasına ve rakiplerine göre avantaj sağlamasına yardımcı olmaktadır.

Ancak, kapsam ekonomisi elde etmeye çalışırken, artan iş karmaşıklığının ve işbirliği yapılabilecek diğer şirketlerin iyi niyetini yitirmenin getirebileceği önemli maliyetler olabileceği de göz ardı edilmemelidir. Kapsam ekonomisi yakalamak uğruna yetkinliği olmayan alanlara girerek büyük zararlara uğrayan birçok firma vardır.

Şirketlerin boyut ile rekabet avantajı sağlayabilecekleri bir diğer kavram da ağ ekonomisidir. Örneğin, Microsoft’un işletme sistemlerinde bir standart oluşturması, bazı alanlarda teknolojik ve kullanım avantajları olan rakiplerine karşı bile bir rekabet avantajı elde etmesine yardımcı olmaktadır. Örneğin, Apple’ın işletim sistemindeki özelliklerin daha zengin olmasına rağmen Microsoft çok daha karlı bir şirket konumundadır. Benzer şekilde elektronik müzayede şirketi E-Bay’in öncü olması nedeniyle sağladığı katılımcı ve ürün çeşitliliği teknolojik altyapısında çok daha önemli bir rekabet avantajı getirmektedir. Ülkemizde de cep telefonlarında Turkcell’in elde ettiği konum (aynı güçte olmasa da) kendisine bir avantaj getirmektedir.

Dolayısıyla, şirket boyutu anlamlı bir şekilde kullanıldığında stratejik avantajlar yaratabilmektedir. Ancak, stratejik bir bakış oluşturmadan elde edilmeye çalışılan boyut bir avantajdan çok dezavantaj getirebilir. Ülkemiz şirketlerinin küresel pazarlarda stratejik avantaj yaratacak birleşmeleri gerçekleştirmeleri rekabet güçlerini artıracaktır.

Kurumsal Sadakat

Çalışanlarının, müşterilerinin ve tedarikçilerinin sadakat hissettikleri kurumlar iş sonuçlarında da başarıyı yakalıyorlar. Peki, bu sadakat duygusunu yaratmak içi ne yapmalı?

Öncelikle, bu konunun kurumun liderinin bir görevi olduğu kabul edilmeli. Çünkü, bağlılık yaratmak sadece müşteri bilgi sistemleri, tarafsız ölçme ve değerlendirme, ve ödüllendirme sistemleriyle sağlanamıyor. Liderlerin sözleriyle, davranışlarıyla ve hayata geçirdikleri değerleriyle sağlanıyor, sadakat.

Sadakat yaratmak için ödün verilmeden uygulanması gereken bazı ilkeler var: Söylemlerle eylemlerini tutarlı kıl. Eylemler sözlerden çok daha güçlü mesaj içerir. Teknolojik gelişmeler insanların (çalışan olsun, müşteri olsun) çok farklı kesimlerden insanlarla süratli bir şekilde iletişim sağlamasını kolaylaştırıyor. Dolayısıyla, tutarsızlıklar hızla ortaya çıkıyor. Bu nedenle bağlılık için gerekli olan inanırlılığı sağlamanın en etkili yolu “Olduğun gibi görün, Göründüğün gibi ol” sözüne sadık kalmak. Örneğin misyonunda insan sağlığını birinci öncelik olarak gördüğünü belirten Johnson & Johnson firması ilaç kutularından birinde zehirli madde bulunduğunda, suçun kimde olduğuna bakmadan en yaygın olarak kullanılan ilacını raflardan çekerek, inandırıcılığına büyük bir katkı sağlamıştır.

Hayatı basitleştir. Bir kurumun başta stratejisi ne kadar basit olarak anlatılabilirse, onu uygulayanların anlaması ve dolayısıyla tutarlı olarak uygulaması da o kadar kolay olur. Stratejiyi geliştirmek için gerekli analizler karmaşık olsa dahi, iletişimi sağlanacak söylemin basitleştirilmesi bu nedenle liderlerin önemli görevleri arasındadır. Yine bir kurumun organizasyon yapısı ne kadar ana süreçleriyle uyumlu olursa, organizasyonun karar hızı ve esnekliği de o kadar artar. Organizasyondaki basitlik müşterilerin tatminini ve sadakatini artıran bir unsurdur. Ana performans göstergelerinin de sınırlı sayıda ve kolay anlaşılır olması, performansın herkes tarafından daha kolay takip edilebilmesini ve sürekli geliştirilmesini sağlar. Bu nedenle, çalışan memnuniyetini ve sadakatini artırır.

Ödüllendirmeyi sadakat yaratan davranışlara dayandır. Bir çok firma kısa vadeli karlılık sağlayan davranışları, uzun vadeli sadakat yaratan davranışlara göre daha çok ödüllendirir. Örneğin, yanında çalışanları geliştiren bir yönetici yerine, yanında çalışanlarını esir gibi çok çalıştıranları (verimlilik yakalıyor diye) ödüllendirmek, çalışan sadakatini azaltan bir unsur olur. Benzer bir şekilde yeni müşteri edinmek için sunulan fırsatları eski müşterilerden esirgemek sadakati azaltan bir unsurdur.

Kazan – kazan ilişkileri kur. Tedarikçilerden, çalışanlara ve müşterilere kadar her kesimin kurum ile ilişkiden fayda sağlamasına özen göstermek sadakat geliştirmenin önemli bir unsurudur. Çalışanlarını memnun etmeyen bir şirketin müşterilerini düzenli olarak memnun etmesi de zorlaşır. Tedarikçilerini memnun etmeyen bir şirketin tedarikçilerinden yatırım beklemesi de güçleşir. Unutulmaması gereken unsur: her kurumun bir değer zincirinin bir halkası olduğu ve bir zincirin gücünün en zayıf halkası kadar olduğudur. Asıl rekabet, zincirin halkaları arasında değil, farklı ülkelerdeki zincirler arasındadır. Dolayısıyla, ilişkileri kazan-kazan ilkesine dayandırmak değer zincirinin rekabet gücünü ve halkaların birbirine bağlılığını ve sadakatini artırır.

Doğru seçimler yap. Sadakat yaratan bir sistem kurabilmek için tüm değer zincirinin aynı ilkelere önem verenler tarafından oluşmasına dikkat etmek gerekir. Şirketler, tedarikçi seçimlerinde, çalışanların işe alınmasında ve hizmet sunacakları müşterileri seçmede bu hususa dikkat ederlerse sadakati artırırlar. Özellikle, büyük satış getirecek ancak uzun vadeli olmayan müşterileri reddetmek bir çok kurum için güç olsa da, bunu başarabilenler sistemlerini ve kültürlerini kendilerine daha uzun süreli olarak karlılık getirecek müşterilere uygun bir şekilde uyarlayabilirler.

Dinle ve açık konuş. Sadakat yaratmak için etkileşim içinde olunan herkesi, tedarikçileri, çalışanları, dağıtım kanallarını ve müşterileri iyi anlamak onların konuları açık ve verilere dayalı olarak paylaşmasını teşvik etmek gerekir. Bu paylaşım verilmesi hedeflenen mesajların da net ve tutarlı bir şekilde sunulması güveni ve sadakati artıran bir unsurdur.

Özetle, sadakat başta kurumun liderleri, sonra tüm çalışanlarının bu ilkeleri ödünsüz olarak uygulamasıyla kazanılır.

Öncü Göstergeler

Yöneticiler kararlarını genellikle ölçülmesi nispeten kolay olan ve sistemleri kurulu göstergeleri takip ederek alıyorlar. Kurum performansını önemli ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi güç performans göstergeleri ise sistematik olarak takip edilmiyor. Bu durumda şirketlerde geçmiş kararların bugünkü yansıması olan finansal göstergelere aşırı ağırlık verilirken, geleceği hazırlamak için ihtiyaç duyulan göstergelere gerekli önem verilmiyor.

Dolayısıyla, birçok yatırımcı, hatta yönetim kurulu üyesi (!!), şirketlerinin önemli sorunlarla karşı karşıya olduğunun farkına çok geç varıyor. Bu konuda yapılan araştırmalar, yönetimin iş sonuçları kadar öncü göstergelere de dikkat etmesi gereğini ortaya koyuyor. Örneğin, bugünün müşteri memnuniyetindeki düşüş, yarının zararlarının hazırlayıcısı olabilir. Yeni ürünlerdeki pazar payının genel pazar payının altında kalması, yenilikçilik konusuna yeterli kaynak ayırmamanın bir sonucu ve gelecekteki pazar payı kayıplarının bir göstergesi olabilir.

Şirketlerde önemli sorunların başlangıcı değişimi görememek ve/veya duyarsız kalmak oluyor. Örneğin, kişisel bilgisayarlar için ilk önemli gelişmeleri yapan Xerox firmasının bu konudaki gelişmeleri atlaması, kendisi için önemli bir kayıp oldu. Bu nedenle, piyasadaki oyuncular arasında başarılı olanların başarı nedenlerinin iyi anlaşılmaması ve bu başarıların geçici olduğu iddiasıyla umursanmaması önemli bir risk içerir.

Müşteri şikayetleri ve/veya taleplerini gerçekten dinlemek ve anlamak yerine neden haksız oldukları konusunda bir açıklama bulmak da ileriki tehlikeler için bir öncü gösterge olarak algılanmalıdır. Yönetimin işin sadece bir boyutuna (örneğin, satışlar) odaklanması ve işin bütünü için öneli olan bir takım altyapı sistemlerine yatırımı ihmal etmesi de bir tehlike çanı olarak algılanabilir.

Önemli sorunlardan birisi de şirketin yanlış bir vizyon ile yönetilmesi ve/veya vizyonun uygulamayı gerçekçi kılacak bir yaygınlığa ulaşamaması olarak sıralanabilir. Özellikle yeni pazarlara girerken, bu yeni pazarı iyice irdelemeden ve anlamadan mevcut pazardaki başarı formülünün uygulanmaya çalışılması bir çok firma için önemli sorunların kaynağı olmuştur. Türkiye’de dışa açılma hamlesi çerçevesinde bu hataya düşen birçok firma yurt içi pazardaki gücünü de yitirmiştir.

Uygulanan yaklaşımların sürekli olarak değerlendirilmesi ve test edilmesi sağlanmadığında riskler kontrol edilebilir boyutları aşabilir. Örneğin, ülkemizde bankacılık sektöründe açık pozisyon taşıyarak karlılık yakalayan birçok yönetici değişen dengeleri zamanında göremeyince önemli zararlara sebep olmuşlardır. Şartları sürekli olarak değerlendirenler ise kriz döneminden göreceli olarak güçlenerek çıkabildiler.

Yöneticilerin daha önce aldıkları kararlara ve/veya başlattıkları projelere duygusal olarak bağlanmaları ve onlar için performans ölçütlerini göz ardı ederek aşırı yatırım yapmaları da dikkat edilmesi gereken bir sorun haline gelebilir. Bu nedenle, şirket içinde farklı seslerin susturulması gibi bir hava esiyorsa, o şirkette tehlike çanları çalıyor olabilir. Şeffaf ve verilere dayalı bir sistemde bu sorunun büyümeden aşılması daha kolay olur.

Özellikle başarılı şirketlerde görülen bir diğer hastalık da aşırı güven ve başkalarını küçümsemedir. Rakipler, tedarikçiler ve dağıtım kanallarını önemsemeyen yöneticiler, şirket için dost değil, düşman kazanıyor olabilirler. Bu nedenle, tüm paydaşların tatmininin bağımsız olarak ölçülmesini sağlamak ve bu bilginin yönetim kurullarında da değerlendirilmesini sağlamak güzel bir öncü göstergenin kararlara girdi olarak kullanılmasını sağlar.

Şirketleri risklerden korumak ve daha iyi yönetilmelerini sağlamak için iş sonuçları kadar algılama, tatmin, öğrenme, yenilikçilik gibi ölçülmesi göreceli olarak daha güç olan öncü göstergelerin yönetim süreçleri içerisinde düzenli olarak kullanılmasını sağlamalıyız.

İyi CEO

Lider ile yönetici arasındaki fark yöneticinin işi iyi yapması, liderin ise iyi işin iyi yapılmasını sağlaması olarak özetleniyor. Ülkemizde de şirketler dünya rekabetine açıldıkça, şirketlerin en üst düzey yöneticilerinin hem iyi birer lider, hem de iyi birer yönetici olmalarının önemi daha iyi anlaşılmaya başlandı. Dolayısıyla, sadece yönetmek değil, aynı zamanda yönlendirmek sorumluluğunu da üstlenen en üst düzeydeki yöneticilere verilen ünvan “genel müdür” yerine “CEO” olarak değişmeye başladı. (CEO İngilizce “Chief Executive Officer” ifadesinin kısaltılmasıdır ve Türkiye’de bu isimle bir dergi bile çıkmaktadır.)

İyi bir CEO olmak için birçok önemli özelliğe sahip olmak gerekiyor. Şirket için açık bir vizyon belirleme ve tüm faaliyetleri bu vizyon doğrultusunda odaklama yeteneği CEO’lar için önemli bir özellik. Günümüzün karmaşık iş ortamında bu karmaşıklığı basite indirgeyebilmek ve doğru işlere odaklanabilmek kişisel olduğu kadar etkinliği de önemli ölçüde artırabiliyor. Dolayısıyla, gelecek için heyecanı ve hedefleri olan, tutarlı bir amaç ve vizyon çizebilen ve buna göre hareket edebilen bir lider kurumuna değer katıyor.

İyi bir CEO için gerekli özelliklerden birisi de sağlam etik değerlere sahip olmasıdır. Çünkü, CEO bir yandan şirketi gelişme ve büyüme yolunda yönlendirirken, diğer yandan da hissedarların kaynakları için yeddi emin görevini üstlenirler. Ayrıca, sağlam değerleri olan bir lider hem kurumun inanırlığını, toplumda uyandırdığı güveni ve şirketin marka değerini olumlu etkiler, hem de tüm çalışanlar için örnek oluşturur. CEO’ların kurumun değerlerini yaşamında örnek oluşturarak göstermesi güvenilirlik açısından büyük bir kazanç getirir.

İyi CEO olabilmek için iletişim yeteneklerinin ve motivasyonunun yüksek olası gerekiyor. Büyük kitleleri (birçoğu farklı coğrafyalarda olan) harekete geçirebilmek, yüksek motivasyon düzeyinde tutabilmek ve iyi ve zor günlerde güven aşılayabilmek için iletişim becerileri ve ikna yeteneği önemli bir koz oluyor. Bir CEO’nun zamanının önemli bir kısmı karar vererek değil, hissedarlarla, yatırımcılarla, kredi kurumlarıyla, derecelendirme kurumlarıyla, üst yönetimiyle, çalışanlarıyla, tedarikçilerle, basın ve medya ile, devlet ile, şirketin faaliyetleriyle ilgili sivil toplum kurumlarıyla ve müşterileriyle iletişim kurarak geçirir. Dolayısıyla, CEO’nun iletişime açık ve hazır olması kurumun başarısı ve algılanması için önem taşıyor.

İyi bir CEO’nun en önemli görevlerinden birisi de insan sarraflığıdır. Birlikte çalıştığı insanları, onların güçlü ve zayıf yönlerini, gelişme potansiyellerini iyi bilmek, CEO’nun işini kolaylaştıran en önemli unsurdur. İyi liderlik aynı zamanda iyi bir koçluktur. Dolayısıyla, insanları iyi değerlendirmek kadar onları iyi geliştirebilmek de önemli bir CEO özelliğidir.

İyi bir CEO, zor kararları belirsiz bir ortamda ve eksik bilgiye rağmen alabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Bu durumlarda kararsız kalmak, düşman edinmekten veya başkalarına acı vermekten çekinmek iyi CEO olmayı engeller. Bu nedenle, CEO yüksek düzeyde özgüvene sahip olmalı ve deneyiminde zor kararları alabildiğini ispatlamış olmalıdır. Yüksek özgüvene sahip olmak, her şeyi bildiğini iddia etmek demek değil, hata yapabileceğini ancak, kararsızlığın en büyük hata olduğunu kabul edebilmektir.

CEO’ların bir yandan belirsizlikler içinde yolunu kaybetmemeleri, diğer yandan da kendilerini sürekli dışarıdan gelen bilgilere açık tutarak uyum sağlamaları onların önemli özellikleri arasındadır. Sürekli gelişme ve değişen şartlara uyum sağlayabilme yeteneği önemli bir özelliktir. Bir kaptanın gemi için çizdiği rotaya sahip çıkması kadar, nihai hedefe yönelirken değişen hava şartlarına göre uyum sağlaması da kaçınılmazdır.

CEO’lar sadece bugünü yönetme becerisine değil, aynı zamanda gelecekteki riskler için bugünden tedbir alma becerisine de sahip olmalıdır. Risklere fikren hazırlıklı olanlar değişim sürecinin getirdiği karmaşadan kurumları için fayda sağlayabilirler.

Özetle, iyi CEO olmak için işine büyük bir aşkla bağlı olmak, değerleriyle, kararlarıyla ve söylemleriyle örnek oluşturmak, gelecek ile ilgili vizyonuna ulaşabilmek için piyasayı, çevreyi, ürünü ve hizmeti, takımını ve kendini iyi tanımak ve hedefe odaklanmak gerekir.

Kalite Nedir?

Kalite her geçen gün daha da aşina olduğumuz bir kavram oluyor. Ancak, toplumda kalite denince ilk akla gelen belli standartlara uyan, güzel, gelişmiş, gibi sıfatların ötesidir, “kalite”. Kalite, kısaca, beklentileri aşmak demektir. Bu tanımıyla da insanlığın, sürekli gelişmenin bir ifadesini içerir. Dinamik bir kavramdır. Çünkü, insanların beklentileri her karşılandığında yükselme eğilimi gösterir. (Bknz. “Bir Fıkra”)

Bir kaç sene önce “kaliteli “olarak nitelendirilen bir ürün bugün “sıradan”, yarın ise “kabul edilemez” olarak nitelendiriliyor. Dolayısıyla, kaliteli ürün ve hizmet sunabilmek için her zaman kendini aşabilme yeteneğine kavuşmak gerekiyor. Kalıcı başarı ve sürdürülebilir bir iş sahibi olabilmek için öncelikle “yönetim kalitemizi” artırmalıyız.

Kalite kavramının tarihi çok eskilere dayanır. Hammurabi kanunlarından birisi şu ifadeyi kullanır: “Her kim bir bina inşa eder, ve bu bina yıkılır da altında insanlar ölürse, o kişinin de başı kesile!”; Fenikeliler ise yöneticilerine şu hakkı verirlermiş “İşini iyi yapmayan işçinin eli kesile!”, Anadolu kültüründe önemli bir yer tutan Ahilik de ise kalitesiz iş yapanlara meslektaşları özdenetim uygulayarak “Pabucunu dama asarlarmış” Bu o dükkandan belli bir müddet için alış veriş yapılmayacağı anlamına gelirmiş.

Eskiden insanların canına mal olan kalitesizlik, bugün de piyasalarının ellerinden gitmesine yol açıyor. Peki, kalite için ne yapmalıyız?

Öncelikle, hizmet ve ürün kalitesinde sürekliliği sağlamanın yönetim kalitesiyle gerçekleşebileceğini kabul etmeliyiz. Yönetim Kalitesini geliştirmek ise bazı ilkeleri hayata geçirmek ile sağlanabiliyor.

Bir kurumun yönetim kalitesini geliştirmek için liderlik ve amacın tutarlılığı büyük önem taşıyor. En etkili liderlik güç ile elde edilen liderlik değil, insanların gönüllerini ve beyinlerini kazanarak elde edilen liderliktir. Bu nedenle, liderin hem kurum hedefini net olarak ifade edebilmesi, hem de tüm kararlarının bu hedef doğrultusunda olduğunu göstermesi önem taşıyor. Özetle, iyi liderlik için söylem ve eylem birliği gerekiyor.

Kurumun hedeflerinin müşterilerine odaklı olması, o kurumu yücelten önemli bir husustur. Tüm yapılan işlerin müşteriler için değer yaratma kriterine göre değerlendirilmesi kurumun verimli çalışmasına yardımcı olur. Kurumun ürün ve hizmetlerinin cazip olmasını sağlar. Müşteri için değer yaratmayan bir faaliyetin maliyetini müşteriye yüklemeye çalışmak, başarısızlığın ilk adımıdır.

Yönetim kalitesini geliştirmenin en önemli araçlarından biri de süreçlerle ve verilerle yönetimdir. Müşteri için değer yaratan süreçlerin belirlenmesi, organizasyonun bu süreçler bazında yapılandırılması ve her süreç ile ilgili performans kriterlerinin belirlenerek düzenli olarak ölçülmesi, performansı artırmak için önemli bir motivasyon kaynağı olur. Unutulmamalıdır ki, ölçülmeyen performans iyileştirilemez.

Performans ilişkin bilgilerin çalışanlarla paylaşılması ve çalışanların hedef doğrultusunda yetkinliklerinin geliştirilmesi ve çalışanların yetkelendirilmesi performansın sürekli olarak gelişmesini sağlar. İşi gönlüyle ve beyniyle sahiplenenler, işin gelişmesinin teminatıdır.

Müşterilere sunulan ürün ve hizmetlerin önemli bir kısmı o ürün veya hizmeti sunan kurumun dışındaki kurumlar tarafından üretilir. Dolayısıyla, önemli olan sadece kendi kurumunu yönetmek değil, tüm değer zincirini yönlendirmektir. Yönetim kalitesini sadece kurum içindeki ilişkileriyle değil, aynı zamanda işbirliklerindeki davranışlarıyla da gösterir. Asıl rekabetin her gün iş yaptığımız tedarikçiler ve satış kanallarıyla değil, başka değer zincirleriyle olduğunu kavramalıyız. Unutmamalıyız ki, zincirin gücü en zayıf halkasının gücü kadardır ve birlikten güç doğar.

İşlerimizde satışa değil, yaratılan katma değere odaklanmalıyız. En yüksek katma değerin ise sürekli iyileşme, yaratıcılık ve yenilikçilik ile başkalarından farklı olmakla sağlanabileceğini unutmamalıyız. Geleceği hazırlamayanlar, geleceği karşılarında bulurlar.

İçinde yaşadığımız topluma ve çevreye karşı sorumluluklarımızı yerine getirmezsek, oluşacak problemlerin içinde boğulmaya mahkum oluruz. Bu nedenle kurumsal sosyal sorumluluk kavramını hayata geçirmeliyiz. Sosyal sorumluluk konusuna önem veren şirketler, hem yönetim yetkinliklerini hem de müşterilerindeki zihin payını artırarak kendilerine de fayda sağlamış olurlar. Yaşam sorumluluk gerektirir.

Özetle kalite bir yaşam felsefesidir. Bu basit görünen ancak istikrarlı olarak uygulanmasıyla önemli avantajlar getiren ilkeler yönetim kalitesini artırmanın yoludur. Yönetim kalitesini geliştirmek, refah düzeyimizi artırmanın en etkili yoludur. Bu nedenle kalite kavramını iyi anlamalı, özel, kamu ve sivil toplum kurumlarında yönetim kalitesini artırmak için sorumluluk üstlenmeliyiz. Kalite anlayışını yaşayarak yaymak, çocuklarımıza verebileceğimiz en güzel hediyedir.

——————————————————————————–
BİR FIKRA
Hani hanımların her zaman daha iyisini aramalarını hicveden fıkra vardır ya:

“Üç genç bekar bayan seyahate gittikleri bir kentte, bir yandan henüz uygun bir eş adayı bulamadıklarından yakınırken, bir yandan da konaklamak için otel arıyorlarmış. Tam bu sırada bir ilan görmüşler: ‘Beklentilerinizi aşan hizmet, müthiş damat adayları burada!’. Hemen içeri girmişler kapıda onları karşılayan kişi ‘Buyurun seçin, otelimizin her katında ayrı bir özelliği olan damat adaylarımız var.’ Demiş. Ancak, diye eklemiş bir sınırlamamız var ‘İstediğiniz katta istediğiniz adayla tanışabilirsiniz, görüşebilirsiniz, otelimizde istediğiniz kadar kalabilirsiniz, ancak tanıştığınız adayı reddettiğinizde tekrar o adayı seçme şansınız kalmaz.’

Üç genç bayan bu fikri çok beğenmiş ve ilk kata çıkmışlar. Kapıda ‘Bu katta yakışıklı damat adayları var’ yazıyormuş. Bu katta gerçekten dünya yakışıklısı delikanlılarla tanışmışlar, dans etmişler, ‘Aman bu fırsatı kaçırmayalım’ demişler. Ancak, akıllarına takılmış: ‘Acaba ikinci kattaki adaylar nasıl?’

Bunun üzerine birinci kattaki adaylardan vazgeçip, ikinci kata çıkmaya karar vermişler. Görevli ‘Memnuniyetle’ demiş ve ikinci kata çıkarmış onları. İkinci katın girişinde ‘Bu katta hem yakışıklı, hem de nazik damat adaylarımız var’ yazıyormuş. Bu kattaki gençler de gerçekten ilk kattakiler kadar yakışıklı ve aynı zamanda çok nazik davranışları olan kişilermiş. Genç bayanlarımız ‘Cennete mi geldik?’ iye düşünürken, bir yandan da acaba ‘Üçüncü katta ne var?’ sorusunu sormadan edememişler.

Sonunda dayanamayıp, üçüncü kata geçmeye karar vermişler. Üçüncü katın girişinde ise ‘Bu katta yakışıklı, nazik ve güçlü damat adaylarımız var’ yazısı varmış. Artık daha ne isteriz diye düşünürken, içlerini kemiren merak onları bu adayları da bırakıp dördüncü katı denemeye yöneltmiş.

Dördüncü katın girişinde ‘Bu katta yakışıklı, nazik, güçlü ve zengin damat adaylarımız var’ yazısı yer alıyormuş. Üstelik, bu kata geldiklerinde, bundan sonra sadece bir kat kaldı, kararınızı ona göre verin diye uyarılmışlar. Dördüncü katta tanıştıkları gençler çeşitli ülkelerin prensleri ve gerçekten mükemmel damat adaylarıymış.

Tam ‘Bu katta artık aradığımızı bulduk, birer eş seçim ömür boyu mutlu olalım’ diye düşünürken, ‘Acaba en üst katta ne var?’ sorusu, bu kattaki adaylardan da vazgeçmelerine yol açmış! Son kata çıktıklarında ise şu yazıyı görmüşler: ‘Bu kat hanımların hiç bir şeyden tatmin olmadıklarını ispat etmek için yapılmıştır ve bu katta kimse yaşamamaktadır!’

Aslında, sürekli daha iyiyi arama dürtüsü sadece hanımlarda değil, tüm insanlarda olan ve insanlığın daha iyiyi, daha yeniyi aramasını ve sürekli gelişmesini sağlayan bir dürtüdür. İşte bu nedenle, sürekli gelişmeyi yaşam boyu sürecek bir hedef olarak benimsemeliyiz.

Yönetim Kurulu Üyeliği

Kurumsallaşma birçok şirketin sürdürülebilir bir büyümeyi sağlamak üzere hedeflediği bir amaç olarak ortaya çıkıyor. Kurumsallaşmanın en önemli adımlarından biri de şirketin yönetim kurulunun yönlendirilme ve denetleme görevini iyi yapabilecek bir yapı ve süreçlere sahip olmasının sağlanmasıdır.

Dünyada şirketlerin kurumsal yönetim ilkelerine uymaları her geçen gün daha da önemli hale geliyor. Bu ilkelerden birisi de yönetim kurulu üyelerinin önemli bir kısmının yetkin, bağımsız üyelerden oluşmasıdır. Ülkemizde de bu konudaki bilinç geliştikçe bağımsız yönetim kurulu üyeliği artacaktır. Ancak, kurumsal yönetim ilkelerinin amacı sadece şekil şartlarının yerine gelmesini sağlamak değil, şirketin gerçekten iyi yönlendirilmesini ve denetlenmesini sağlamaktır. Dolayısıyla, önemli olan yönetim kurulu üyelerinin bireysel ve takım olarak davranışlarının şirket menfaatlerini koruyacak ve geliştirecek şekilde olmasının sağlanmasıdır. Peki, iyi bir yönetim kurulu üyesinden hangi davranışlar beklenmelidir?

İyi yönetim kurulu üyelerinin en önemli görevi sağlıklı bir sorgulama sürecini hayata geçirebilmeleridir. Sorgulamada hedef, üyenin kendi bilgisini ortaya çıkarması, bir savcı edasıyla şirket genel müdürünün bilgisini test etmek, veya hukuki bir gerekliliği yerine getirmek değil, gerçekten şirketin durumunu iyi anlamak olmalıdır.

Öncelikle, şirketin nakit akışının nereden geldiği ve nereye gittiği iyi anlaşılmalıdır. Şirketlerin hayatiyeti için nakit akışı kar-zarardan daha önemlidir. Nakit durumu ve kar-zarar durumu arasındaki tutarsızlıklar (eğer var ise) özellikle iyi anlaşılmalıdır. Satışların artmasına rağmen, müşteri ödemelerinin daha uzun vadeye yayılmaya başlaması, hem işletme sermayesi ihtiyacını artırır, hem de karlılığı düşürerek şirketin riskini artırır.

Şirketin performansının sadece geçmiş yıllara ve/veya bütçeyle karşılaştırması ile yetinmemek ve özellikle rakiplerin performans ölçütleriyle de karşılaştırmalara önem vermek gerekir. Ancak, bu karşılaştırmalarda sadece finansal göstergelere değil, diğer verimlilik göstergelerine ve strateji uygulamalarına da önem vermek gerekir. Verimlilik göstergelerinde, her süreç için o konudaki “en iyilerle” karşılaştırma yapmak performans geliştirmek için önemli bir araç olur.

İyi yönetim kurulu üyeleri şirketin sadece bu seneki performansıyla değil, geleceği ile de ilgilenirler. Özellikle, gelecek için risk oluşturan alanların belirlenmesinde ve bu risklerin yönetilmesinin sağlanmasına dikkat ederler. Bu nedenle, senaryo çalışmalarının değerlendirildiği toplantılar düzenlemek zihinlerin bu risk faktörlerine karşı hazırlıklı olmasını sağlar.

Önemli risk alanlarından biri de şirket yönetiminde oluşabilecek ani değişimlerdir. Bu nedenle, yönetim kurulu üyeleri sadece mevcut yöneticilerin performanslarıyla değil, herhangi bir nedenle değişim yapılması gerektiğinde mevcut yöneticilerin yerine kimlerin gelebileceği ile de yakından ilgilenmek durumundadırlar. Bu konuda örnek oluşturan şirketler, her sene üst düzey yöneticilerinin yerine kimlerin geçeceği konusunda görüş oluşturuyorlar. Bu çalışmalar, yönetim kurulu üyelerinin şirket çalışanlarını daha iyi tanımlarına ve onların eksiklerini gidermek üzere yatırım yapılmasını sağlamalarına da yardımcı olur.

Gelecek ile ilgili en önemli konulardan biri de şirketin nasıl büyüyeceği, büyüme için hangi riskleri üstleneceğidir. Özellikle, şirket alımlarıyla sağlanacak büyümelerin çok dikkatli değerlendirmelerinin yapılmasını sağlamak yönetim kurulunun önemli görevleri arasındadır.

Dikkat edilmesi gereken konulardan biride şirketin bilanço dışı üstlendiği yükümlülüklerdir. Örneğin, verilen garantiler, (sözlü veya yazılı) şirket yönetim kurulunun yakından takip etmesi gereken unsurlardandır. Bu nedenle, yönetim kurulu üyeleri bayi sözleşmelerini, üst düzey yöneticilerle yapılan ücret/pim anlaşmaları ve üçüncü partilerle yapılan diğer anlaşmaları düzenli olarak gözden geçirmelidir.

Yönetim Kurulu’nun şirket ile ilgili olumsuz haberleri ve hangi seviyede olursa olsun yöneticilerinin uygunsuz davranışları hakkında bilgi edinmesinin süreçleri açıkça belirlenmelidir. Bu nedenle, yönetim kurulu üyelerinin şirket çalışanlarından farklı seviyelerde olanlarla, şirket denetçileriyle, tedarikçi ve bayileriyle düzenli temas içinde olmaları sağlanmalıdır. Ayrıca, uygunsuz olabilecek davranışlar ile ilgili bilginin yönetim kurulu üyelerine, bilgiye getirene zarar vermeyecek şekilde ulaşmasını sağlayacak şeffaf bir sürecin oluşturulması da faydalı olur.

Yönetim kurulu üyelerinin şirketin kurumsal sosyal sorumluluk ile ilgili faaliyetleri hakkında da bilgilendirilmesinin sağlanması hem bu konudaki hesap verme sürecinin iyi çalışması, hem de şirket açısından risk oluşturabilecek konuların sağlıklı olarak değerlendirilmesini sağlar.

Yönetim kurulu üyelerinin şirket müşterileri ile bir araya gelmelerinin sağlanması ve sunulan hizmet ve ürün ile ilgili deneyimlerinin artması, şirket ile ilgili konuların daha sağlıklı olarak değerlendirilmesine yardımcı olacak önemli bir unsurdur.

Son olarak, yakın ilişki içinde bulunulması gereken kesim de yatırımcı camiasıdır. Onların beklentilerinin ve değerlendirmelerinin doğrudan alınmasını sağlamak, yönetim kurulu üyelerinin faaliyetlerini daha iyi yürütebilmeleri için önem taşır.

Özetle, bağımsız yönetim kurulu üyelerinin görevlerini sağlıklı olarak yerine getirebilmeleri için farklı konularda deneyim sahibi olmaları, odaklarının şirketin geleceği ve sürdürülebilirliği üzerine kurmaları, sadece şirket yöneticileriyle değil, şirket ile ilgili tüm kesimlerle istişare içinde olmaları sağlanmalıdır.

Şirketi Satışa Hazırlamak

Ülkemizde şirket satışları birçok benzer ülkeye göre çok daha az oluyor. Bu nedenle, bu konuda bilgi birikimi de sınırlı. Oysa, girişimcilerin başarılı bir şirket kurarak yarattıkları değeri, büyütmenin, gelecek nesillere devretmelerinin ve/veya kendileri tarafından harcama potansiyeline dönüştürmenin yollarından biri de şirketin satışının gerçekleşmesidir.

Ürün ve hizmet gibi şirketin pazarlanmasındaki başarı da onun değerini etkileyebiliyor. Şirketi en yüksek değer ile satabilmek işin performansı, sektördeki rekabet durumu, alıcının istekliliği, potansiyel alıcı sayısı, faiz oranları gibi bir çok faktöre bağlıdır. Bunların birçoğu da şirket sahibinin elinde olmayan faktörler olabilir. Dolayısıyla, şirketini satmak isteyenler için yüksek değer elde etmenin en önemli unsurlardan biri zamanlamanın uygun olmasıdır. Bu nedenle, şirket satmak isteyenlerin uygun zamanlamayı bekleyebilecek esneklikte olmaları ve şirketlerini satışa hazırlayacak girişimleri yapmaları şirketin değerini artırır. Örneğin, Türk Telekom şirketinin bu zamanlamayı kaçırması, Türkiye’ye milyarlarca dolara mal oldu.

Şirket değerinin bağımsız bir kurum tarafından değerlendirilmesini yaptırtmak, hem beklentilerin gerçekçi olarak belirlenmesine, hem de değeri artırmak için atılması gereken adımların belirlenmesine yardımcı olur.

Bilinçli alıcılar, ilgilenecekleri şirketi stratejik sinerji, yeni pazara girme, Pazar gücünü artırma gibi objektif kriterlere göre belirlerler. Bilinçli satıcıların da potansiyel ilgi sahiplerini iyi tanımaları pazarlıklar sırasında kendilerine avantaj sağlar. Dolayısıyla,kendi şirketlerini alıcının bakış açısıyla değerlendirmek, şirketin pazarlanmasına yardımcı olur.

Şirketi alacak olanların ilgi duydukları konulardan birisi de şirketin mevcut büyüklüğü ve karlılığı kadar, son senelerde göstermiş olduğu büyüme hızı ve karlılık artışıdır. Şirketlerin girdikleri uzun vadeli yükümlülükler ise şirket değerini olumsuz olarak etkileyebilir. Örneğin, katma değer yaratmayan uzun vadeli ofis binası yatırımları şirketi alıp, kendi şirketiyle birleştirmek isteyen bir alıcı için sadece başkasına satma değeri ile değerlendirilir. Patronları şirketi bir masraf yükleme aracı olarak değil, değer yaratma aracı olarak görenlerin şirketleri daha yüksek değer elde edebilir.

Şirketin kayıt dışı faaliyetinin olmaması da alıcılar açısından önemli bir unsurdur. Alıcılar, şirketi sadece ispat edilebilir verilere göre değerlendirirler. Üstelik, kayıt dışı faaliyetin ilerisi için risk resmi merciler karşısında önemli risk oluşturması nedeniyle, şirket değerini azalıcı bir etkisi olur.

Şirket satışında bu konuda deneyimli kurumların desteğinden faydalanmak, şirket değerini artırır. Çünkü, şirket satışı birçok detayı içeren bir anlaşma ile gerçekleşir. Hem bu detaylara vakıf, hem de piyasayı iyi bilip, iyi okuyan bir kurumdan destek almak yapılabilecek bir çok hatanın önlenmesine yardımcı olur. Çünkü satış sürecinde söylenen her söz, verilen her bilgi şirket değerini etkiler.

Satış sürecinde dikkat edilmesi gereken bir başka husus da gizlilik konusudur. Satış görüşmelerinin sonuçlanamayabileceği unutulmamalıdır. Dolayısıyla, özellikle mevcut veya potansiyel rakip konumundaki alıcılarla yapılan görüşmelerin hangi aşamasında, hangi bilgilerin paylaşılacağına özel önem vermek gerekir. Bilgi alış verişinin ve tekliflerin yazılı olması sürecin ciddiyeti ve kontrolü açısından büyük önem taşır.

Şirket satışında,vazgeçilecek noktanın da iyi tespit edilmiş olması gerekir. Bu konudaki kararlılık, pazarlık sürecinin başarısı için önemlidir. Satış sürecindeki şirketlerin en önemli zafiyetlerinden birisi de bu sürecin içerisindeyken, şirketin yönetiminin ihmal edilmesidir. Örneğin, özelleştirme programına alınan şirketlerin uzun bir süre bu sürecin içinde kalması ve yatırımlarının ertelenmesi, bu şirketlerin değerlerini azaltıcı etki yapıyor. İyi yönetilen ve yönetim sistemleriyle süreklilik sağlanan şirketin değeri de yükselir.

Özetle, şirket satışı, şirketteki değeri hissedarlar için zenginliğe dönüştürmenin önemli araçlarından biri olmasına rağmen, üzerinde hassasiyetle çalışılması gereken bir süreçtir. Bu sürecin, sabır, bilgi, ve deneyimle destekleyerek yönetilmesini sağlamak şirketin değerini artırır.

Uzmanlık Loncaları

Değer yaratmanın en önemli girdisi bilgidir. Zaten çağımıza “bilgi çağı” denmesinin nedeni de en büyük zenginlik yaratma kaynağının tabii kaynaklar, fiziki sermaye yatırımları değil, bilgi olmasıdır. Microsoft gibi dünyanın en değerli şirketlerinin yatırımlarının fiziki yatırımlar değil, bilgi yatırımları olması bu olgunun en güzel örneklerindendir.

Bilgi çağında organizasyon yapılarında da önemli değişiklikler oluşmaktadır. Bilginin diğer sermaye kaynaklarından ayırt edici en önemli özelliği paylaşıldıkça artıyor olmasıdır. Bu nedenle, en önemli değer kaynağı olan bilgiyi artırmak ve geliştirmenin en etkin yolu onu paylaşmaktır.

Ayrıca, özellikle iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, şeffaflığa verilen önem ve kamu kaynakları kullanılarak üretilen araştırmalar sonucu ortaya konan bilginin yaygınlığı, bilgiyi saklayarak avantaj elde edilen dönemlerin geçmişte kalmasına neden olmaktadır. Bu nedenle, organizasyon yapılarını bilgiyi paylaşmak ve geliştirmek anlayışı üzerine kuran yapılanmalar daha başarılı olacaktır. Nitekim, dünya devleri Microsoft ile baş edemezken serbest bilgi paylaşımı modeliyle Linux ciddi bir tehdit haline gelebilmektedir.

Bilginin paylaşıldıkça artabilmesi için paylaşımın birbirleriyle yakın düzeyindekiler arasında olması önem taşımaktadır. Bu nedenle, aynı organizasyon içindeki benzer uzmanlık seviyesindeki sınırlı kişinin bilgi paylaşımının ötesinde kurumlar arası paylaşımın önemi artıyor. İşte, farklı kurumlarda çalışsalar da aynı konu üzerinde benzer bilgi düzeyinde bulunanların bilgi paylaşım ortamları yaratarak oluşturdukları yapılara “uzmanlık locaları” deniyor.

Uzmanlık locaları üyeliği kişisel seçimlerle bağlıyor. Ancak, lonca üyeliğinin devamı, bilgi geliştirme konusundaki motivasyonları ve katkılarıyla sağlanabiliyor. Herhangi bir loncada üyeler arasında bilgi düzeyi farkı açılmaya başladığında bu organizasyon yapısı kendisini yok edip, yenilerinin kurulduğu bir ortama bırakıyor.

Uzmanlık loncaları büyük şirketlerin farklı bölgelerindeki organizasyonları arasında kurulabildiği gibi, bir birinden tamamen bağımsız şirketler arasında da oluşabiliyor. Özellikle internetin yaygınlaşmasıyla, bu grupların bilgi paylaşımında mekan ve zaman kısıtları ortadan kalkıyor.

Uzmanlık loncaları öncelikle “en iyi uygulamaların” paylaşılabildiği bir ortam yaratıyor. Farklı organizasyonlardan gelenlerin bilgi paylaşımı tüm sistemin gelişme hızını artırıyor. Aynı profesyonel alanda uzmanlarla bir araya gelebilme uzmanlık gelişimi açısından insanların öz değerlendirme yaparak gelişmelerine fırsat tanıyor.

Uzmanlık loncalarını teşvik eden şirketlerde çalışan profesyonellerin iş tatmininin daha yüksek olduğu gözleniyor. Dolayısıyla, şirkete bağlılıkları da artıyor. Bu durum aynı zamanda nitelikli profesyonellerin şirkete cezbedilmesine de yardımcı oluyor.

Uzmanlık locaları kişilerin ve şirketlerin problem çözme kapasitelerini ve yeteneklerini de geliştiriyor. Farklı ortamlardan kaynaklanan çeşitli problemle karşılaşan profesyonellerin yetkinlikleri ve bilgileri artıyor. Farklı deneyimlere sahip kişilerin aynı problemi çözmek için uğraş vermeleri de problem çözme kapasitesini geliştiriyor.

Uzmanlık localarını destekleyen kurumların yeni iş fikirleri ve alanları geliştirme konusunda önemli kazanımlar elde ettikleri gözleniyor. Uzmanlık locaları resmi olmayan yapılar olsalar da iyi yönetim ile, teşvik ile gelişmeleri desteklenebiliyor. Bir bahçe gibi zamanında tohum atıldığında, düzenli olarak gübre ve su verildiğinde, gerektiğinde yabancı otlardan temizlendiğinde daha çok yeşeriyorlar. Dünya Bankasının kendisini bir “bilgi bankasına” dönüştürme hedefi uzmanlık localarını şirket olarak geliştirmeye güzel bir örnek oluşturuyor.

Uzmanlık locaları bilgi çağında değer yaratmak için gerekli ve faydalı bir insan kaynakları yönetim aracı olarak kullanılıyor. Uzmanlık loncalarının oluşumunu maddi ve manevi olarak destekleyen şirketler bilgi çağında daha hızlı gelişeceklerdir.

İtibar Yönetimi

İnsanların ve kurumların en önemli varlığı itibarlarıdır. Toplumda itibar kazananlar toplumu yönlendirme, daha çok iş kazanma ve daha geniş kaynakları harekete geçirme fırsatlarını yakalarlar. İtibar, uzun bir sürede tutarlı davranışlarla kazanılır, ancak çok kısa sürede yitirilebilir.

İtibar kazanmanın özü Mevlana’nın şu sözleriyle özetlenebilir: “Olduğun gibi görün, göründüğün gibi ol.” Bir başka ifade ile, eylemlerin, söylemlerle tutarlı olması ve eylemlerin nedenlerinin aktif olarak iletişiminin sağlanması ititbar kazanmanın esasını oluşturur.

Şirketler itibar kazandıkça, marka değerlerini ve dolayısıyla şirket değerlerini yükseltiyorlar. Bu nedenle, sürdürülebilir karlılık için itibarlarına özel önem veriyorlar. İtibar kazanmak için birçok boyutta tutarlı davranış göstermek gerekiyor. Öncelikle, şirketler sundukları ürün ve hizmetlerle farklılık yaratarak ekonomik değer yaratmalılar. Rekabette başarılı olmak, büyümek ve karlı olmak itibar kazanmanın önemli adımlarından birini oluşturuyor.

Ancak, sadece büyük ve karlı olmak itibarlı olmak için yeterli değil. Aynı zamanda başarı kazanırken hukuk ve toplumsal beklentileri oluşturan etik kurallarına da uymak gerekiyor. Bunların yanısıra şirketlerin kurumsal sosyal sorumluluk kavramı kapsamında bilgi ve diğer kaynaklarını toplumsal sorunların çözümü için gönüllü olarak harekete geçirmeleri de toplumda itibar kazanmalarına yardımcı oluyor.

İtibar kazanmak için şirketlerin sadece ürün ve hizmetlerini değil, kurumun kendisini de tanıtmak için iletişime önem vermeleri gerekiyor.

İtibar için şirketler, ürün ve hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini sürekli olarak artırmak için özel çabalar gösteriyorlar. Örneğin KalDer tarafından da önerilen iş mükemmelliği modelini kullanmak bu konudaki performansın sürekli olarak geliştirilmesine yardımcı oluyor.

Ayrıca, itibarlarını korumak için şirketin üçüncü kişilerle olan ilişkilerini yürütenler için standartlar oluşturması ve bunlara uyumun gözetilmesi gibi yaklaşımlarda itibar yönetimi açısından önem kazanıyor. Benzer şekilde, şirketin tüm faaliyetlerinde hukuk ve etik kurallara ve beklentilere uyumu geliştirecek eğitim, kontrol ve teşvik mekanizmalarının kurulmasına önem veriliyor.

Seçilen toplumsal sorunların çözümüne gözle görünür katkılarda bulunmak da itibar yönetimi açısından sıkça uygulanan bir yöntem oluyor. İtibarına önem veren şirketler sadece müşterileriyle olan ilişkilerine değil, aynı zamanda çalışanları, yatırımcıları, tedarikçileri ve çevresi ile olan ilişkilerine de önem veriyor. İlişkilerin tümünde tutarlı ve ilkeli davranışlar sergilenmesine dikkat eden şirketler daha kolay itibar kazanıyorlar.

İtibar kazanmak kadar onu korumak da güçtür. Çünkü bir şirketin itibarı yükseldikçe toplum için örnek olma özelliği de artar. Dolayısıyla, daha çok göz bu şirketi izlemeye başlar. Şirketle ilgili tüm kesimlerin (çalışanlar, tedarikçiler, iş ortakları ve özellikle yönetimin) davranışları itibarı oluşturan ilkelerle tutarlı olmazsa bu durum kamuoyuna malolur ve şirket itibar yitirir.

Bu nedenle, itibarına önem veren şirketler risk yönetimine de önem verirler. Hem itibarı zedeleyecek durumları önceden öngörerek önlem almaya çalışırlar, hem de acil durum planlarını hazır tutarak, riskler gerçekeştiğinde hızlı hareket edebilme yetkinliğine kavuşurlar. İtibarı zedeleyecek bir durum ortaya çıktığında şirketin sorumluluğu kabullenmesi, durum ile ilgili bilgilerin şeffafça paylaşımına önem vermesi, varsa sorumluların şirketten uzaklaştırılması, ve durumun süratle düzeltilmesi için gerekli yatırımdan kaçınılmaması gerekiyor. Örneğin, Tylenol şişesinde zehir bulunduğunda veya Perrier şiseinde yabancı madde bulunduğunda ana şirketlerin tüm ürünleri toplatma kararını gecikmeden almış olması, ilgili şirketlerin itibarını olumlu olarak etkilemiştir.

Özetle, şeffaflık, açıklık, hesap verebilirlik, katılımcılık, etkinlik gibi iyi yönetişim ilkelerine özen göstermek ve şirket uygulamalarının iyi tanıtılması için sürekli çaba göstermek itibar yönetimi açısından önem taşıyor. İtibara gelcek riskleri yönetmenin en etkili yolu ise tutarlı olmaktan geçiyor. Şirketlerinin itibarını yükselten liderler, itibarın şirketin en önemli varlığı olduğunu anlayan kişilerdir.

Yönetimde Eleştirel Düşünme

Yönetim kurulları şirketlerin değer yaratabilmesi için gerekli stratejik kararların verildiği uygulamaların izlendiği en önemli yönetim organıdır. Stratejik düşünme, tutarlı bir şekilde farklılık yaratabilme yeteneğidir.

Yönetim kurullarının etkin stratejik düşünce geliştirebilmeleri için en önemli özelliklerden biri de eleştirel düşünce yeteneğine sahip bireylerden oluşmasıdır. Tüm üyelerin kendilerine sunulan önerileri eleştirel düşünce süzgecinden geçirmeden kabul ettiği bir yönetim kurulunun başarılı olması beklenmemelidir.

Eleştirel düşünme önyargıların, varsayımların, sunulan her türlü bilginin sınandığı ve değerlendirildiği; farklı yönlerinin ve sonuçlarının tartışıldığı; ve sonunda bir karara varmayı hedefleyen bir düşünce biçimidir.

Eleştirel düşünme yeteneğinin farklı boyutları vardır. Bir problemle karşılaşıldığında o problemi oluşturan farklı unsurları belirlyebilmek, bunlara farklı ağırlıklar verebilmek, bu unsurlardan çözüme etkisi olabilecek ve olamayacak olanları ayırt edebilmek ve sonuca etkisi belirlenemeyenler için belirsizliği kabul etmek eleştirel düşüncenin ilk adımıdır.

İkinci adım, problemin çözümü için yeterli bilgiye sahip olunup, olunmadığını anlamak, bu eksiklğin nasıl giderilebileceğine ilişkin çıkarımlar yapabilmek ve bilgi eksikliğini gidermek için sorgulamaktır.

Üçüncü adım ise sunulan bilgiyi anlamak için teorik modeller hakkında bilgi sahibi olmak ve sunulan bilginin varsayılan modelle uyumlu ve uyumsuz kısımlarını değerlendirmektir.

Dördüncü adım sunulan bilginin ve teorik modeli oluşturan kavramların açık tanımlarının tüm üyeler tarafından paylaşıldığından emin olmaktır. Aksi takdirde, aynı kelimeler kullanılmasına rağmen, üyeler arasında anlaşmazlıklar ortaya çıkabilir. Kavramların açıklanmasını istemek eleştirel düşüncenin önemli adımlarından biridir.

Beşinci adım, sunulan bilgiden çıkarımlar yapabilme yeteneğidir. Bu beceri sunulanın ötesinde bilgiye ulaşabilmeyi ve tutarlılık testlerinin gerçekleştirilmesini de sağlar.

Altıncı adım, sunulan bilginin değerlendirilmesinde farklı alternatifleri tartma ve değerlendirme sürecinde akılcı kıstaslara kullanmaktır. Değerlendirme kriterleri konusunda fikirbirliği yaratılmadan ortak bir karar almak mümkün olamaz.

Yedinci adım ise kararı oluşturan gerekçelerin ne kadar güçlü olduklarını değerlendirebilmektir. Varsayımlardan, gerekçelerden ve çıkarımlardan elde edilenlerin karar için yeterli olup olmadığını değerlendirebilmek eleştirel düşüncenin önemli adımlarından birisidir.

Eleştirel düşünce yapısına sahip kişilerin bir takım ortak özellikleri olduğu da dikkat çekmektedir. Örneğin, eleştirel düşünebilenlerin planlı düşünme ve çalışma düzenine sahip oldukları gözlenmektedir.

Diğer taraftan, bu nitelikteki insanların esnek oldukları, yeni fikir ve düşüncelere açık oldukları bilinmektedir.

Eleştirel düşünce yapısı için gerekli üçüncü kişisel özellik ise sebatlılıktır. Bir işe başlayıp onu sonuna kadar götürecek kararlılığa sahip olmak, eleştirel düşünce döngüsünün tamamlanması için gereklidir. Bu nitelikteki insanlar değişime açıktır, her hangi bir görüşe, yaklaşıma veya model koşulsuz olarak bağlanmayı reddederler.

Eleştirel düşünme yeteneğine sahip kişiler, sadece düşüncenin içeriğine değil, aynı zamanda düşünce sürecine de eleştirel bir bakış açısıyla bakıp, sürekli gelişmeyi şiar edinmiş kişilerdir. Kendi fikirlerinin eleştirel bir gözle değerlendirilmesine tahammülü olmayan kişilerin yönetim kurullarındaki havayı olumlu olarak etkilemeleri söz konusu olamaz.

Son olarak, eleştirel düşünce yeteneğinin ortaya koyabilen insanlar, çalışkan ve kendine güveni olan kişilerdir. Ödevini iyi çalışmadan toplantıya katılan bir üyenin, eleştirel düşüncenin gerektirdiği disiplini toplantı boyunca sürdürebilmesi ve takım arkadaşalarının güvenini kazanması mümkün olamaz.

Eleştirel düşüncenin girmediği yönetim kurularından sağlıksız kararlar çıkar. Bu nedenle, yönetim kurulu başkanının en önemli görevlerinden birisi hem yönetim kurulunun farklı bakış açılarına sahip kişilerden oluşmasını sağlamak, hem de toplantılarda eleştirel düşüncenin sergilenmesine uygun bir ortam yaratmaktır.

Müşteri Odaklı Yapılanma

Bilgiye ulaşımdaki kolaylık ve bilginin açıkça paylaşımı, aynı sektör içinde rekabet eden şirketlerin benzer teknolojilere, iş yapma şekillerine ve eğitim düzeylerine sahip olmaları sonucunu doğuruyor. Bu ortamda rekabette öne çıkabilmek ve müşterinin diğer rakipler yerine sizi tercih etmesini sağlamak bir hayli güç. Farklılaşmayı yaratacak tercih sebeplerini bulmanın en kolay yöntemi tercih yapacak olan müşterilere sormak ve onlardan öğrenmektir. Bu beklentileri öğrendikten sonra beklentileri farklı süreçlerde uygulamak müşteri tatmini açısından birçok avantajı beraberinde getirir

Pazarda yer alan müşterilerin hepsine aynı yöntemlerle, aynı faydaları sunarak ulaşmaya çalışmak, tüm müşterilerin beklentilerinin aynı olduğu varsayımına dayanır. Birey veya firma olarak, her müşterinin her üründen beklentisi tamamen kendine özgü bir şekilde diğerlerinden farklıdır. Bu farklılık, fiziksel özellik, gelir seviyesi, coğrafi konum veya hayat görüşü gibi birçok kriterin ortak etkileri sonucunda oluşur. Bir kez oluşturulan bu görüşler de sürekli olarak sabit kalmamakta, zaman içerisinde pazardaki diğer sunulardan ve diğer alıcıların beklentilerinden etkilenerek değişim göstermektedir.

Şirketler pazara sunabilecekleri “mükemmel” paketi oluşturup bu paketin herkes tarafından tercih edilmesine çalışmak yerine, müşterilerini tanıyarak, satınalma davranışlarının altında yatan temel sebepleri bularak, bu beklentileri karşılayarak önemli kazançlar sağlayabilirler. Bu şekilde şirketler pazar paylarını artıracakları gibi kaynaklarını da en verimli şekilde kullanmış olurlar.

Müşteriyi tanımanın, müşteri talebinin özelliklerini öğrenmenin ilk adımı müşterileri belirli gruplara ayırmak, segmente etmektir. Aslında her müşterinin talebinin kendine özgü olduğu gerçeği ile her birey için aynı ürünü farklı şekillerde tasarlamak, farklı hizmetlerle birleştirmek ve farklı bir sunu paketi haline getirmek mümkündür. Ancak kaynakların kısıtı olduğu gözönüne alındığında homojen gruplar oluşturmak, tasarım ve sunu süreçlerini bu gruplara bazında odaklamak en uygun çözümdür.

Müşteri segmentasyonu, müşteri ihtiyaçlarını, dolayısıyla müşterilerin bir ürün veya hizmet alırken farklı alternatifler arasından nasıl karar verdiklerini anlamaya dayanmaktadır.

Müşteri segmentasyonu, belirli bir pazarda yer alan alıcıların (müşterilerin), aynı (benzer) ihtiyaçlara ve aynı (benzer) satınalma davranışlarına sahip gruplara ayrılması işlemidir. Ayrılma sonucunda grup içinde yer alan alıcılar (müşteriler) benzer istek ve karakteristik gösteren bir alıcılar topluluğu haline geleceklerdir.

Pazarlamacıların ve firmaların sürekli olarak özel ihtiyaçları ve istekleri olan niş pazarları araştırıp bulmaları gerekmektedir.

Müşteri Segmentasyonu üç adımlı bir süreçtir. İlk adımda segmentasyon değişkenleri ve kriterlerine göre belirli sayıda homojen pazar segmenti belirlenir, bu adımı pazarlama aktiviteleri için bir veya birkaç grubun hedef seçilmesi takip eder. Her pazar segmentine ulaşmak (çoğunlukla) mümkün olmadığı için müşteri ihtiyaçları, rekabet fırsatları, şirket hedefleri ve şirketin finansal ve teknik kaynaklarını göz önüne alarak stratejik seçimler yapmak gereklidir. Son olarak şirketler için niş marketler ortaya çıkarılmalıdır. Rakiplerin olmadığı ve pazarlama avantajlarının yaratılabileceği segmentler, eski sorunlara yeni yaklaşımlar ile geliştirilebilirler.

Segmentasyon çalışması diğer pazarlama çalışmalarına temel oluştururken üç konuda yardımcı olur:

Daha kolay pazarlayabilmek; Ortak karakteristik özelliklere sahip küçük müşteri gruplarının isteklerini yerine getirebilmek daha kolaydır. Bu grupların istekleri içine çok farklı değişkenler girmeyecek ve dolayısıyla yapılacak çalışmaların karmaşıklığı artmayacaktır. İsteklerin bir veya birkaç ana başlıkla toplantığı durumlarda bu istekler net mesajlar ve müşteri sunulacak net faydalar ile karşılanarak, rakiplere göre ön plana geçmek kolaylaşır. Doğrudan belirli gruba yönelik, o grubun ihtiyacının karşılayan ürünler-hizmetler dizayn etmek mümkün olur. Şirketlerin müşteriler ve potansiyel müşteriler tarafından rekabet içinde daha güçlü görülmesi sağlanır.

Niş pazarlar bulabilmek; Yeterli derecede hitap edilmeyen (hizmet verilmeyen) veya hiç hizmet verilmeyen pazarların tespit edilmesi sağlanmış olur. Rekabetin nispeten az olduğu bu pazarlarda yeni ürün veya eski ürünün modifikasyonu gibi yaklaşımlar ile rekabetin daha yoğun olduğu alanlara oranla daha kolay ve risksiz pazar payına sahibi olma imkanı oluşur.

Verimlilik sağlayabilmek; Sunular, ürünler ve hizmetler için en uygun segmente konsantre olarak pazarlama kaynaklarının en verimli şekilde kullanması sağlanır. Segmentasyon yanlış mesaj göndermenizi veya mesajınızı yanlış kişiye göndermenizi engelller. Etkili ve düşük maliyetli pazarlama kampanyaları geliştirilmesini sağlar.

Her müşteriye aynı ürün ve hizmeti sunmanın, çok az müşterinin beklentilerini tam olarak karşılamak demek olduğunu unutmamalıyız.

Dikkat edilmesi gereken önemli bir diğer noktad da müşteriler için önemli olanın ürünün özellikleri değil, sağladığı faydalar olduğudur.

Dolayısıyla, tüm iş süreçleri, ürün tasarımları, ve hizmet paketleri bu anlayış doğrultusunda farklılaştırılarak hazırlanmalıdır.

Yönetim Kurullarına Öneriler

Yönetim kurulları üzerindeki performans baskısı her geçen gün artıyor. Yönetim kurullarının bir taraftan kurumsal yönetişim ilkelerine uyumu önem kazanırken, diğer taraftan da stratejik olarak yaratıcı olmaları ve şirketlerin performansını güçleşen rekabet şartlarında daha da iyiye götürmeleri bekleniyor.

Yönetim kurullarının takım olarak yaptıkları ortak hatalara dikkat etmek performans artışını sağlamaya yardımcı olabilir.
Gerek ülkemizde, gerekse uluslararası şirketlerde yönetim kurulları çok değerli bireylerden oluşmasına rağmen birçok ortak hataya da imza atıyorlar. Bu hatalardan ders almak şirket performansını artırmaya yarar.

Örneğin, IMKB’deki en büyük otuz şirketin yönetim kurulları üyeleri arasında bir anket yapılsa, büyük bir çoğunluğu kendi şirketlerinin en iyi yönetilen beş şirket arasında gösterecektir!!! Bir başka ifade ile yönetim kurulu üyeleri kendilerine ve şirketlerine gereğinden fazla güveniyorlar.

Aşırı güveni dengelemek için uygulanabilecek çeşitli yöntemler kullanılabilir: (i) senaryo analizleri yaparak zihinleri kötü sonuçlara da hazırlamak, (ii) risk değerlendirmeleri yaparak senaryoların zayıf yönleri konusundaki duyarlılıkları artırmak ve (iii) kararları aşamalı olarak vererek stratejik esnekliğe prim vermek.

Özellikle holding şirketlerinin yönetim kurulları mevcut işlerden satarak ve/veya kapatarak çıkma kararını başarısızlığın tescil olarak görme eğilimleri nedeniyle yeterince objektif olarak değerlendiremiyorlar. Oysa, en kolay değer yaratma yöntemlerinden birisi de değer yitiren aktiviteleri sonlandırmaktır.

Bu nedenle mevcut işlerle ilgili kararları verirken, o işe girme kararını vermiş dahi olsa, yönetim kurulunun bağımsız ve gerçekçi bir değerlendirme yaparak bu kararın bir yenilenme ve gelişme fırsatı olarak algılanmasını sağlaması gerekir.

Benzer şekilde, bir kez verilen yatırım kararlarından dönüş yapmak da yönetim kurulları için gereğinden güç olmaktadır. Yanlış kararın arkasından, yanlış yapılmadığı izlenimi vermek üzere, dökülen paralar şirketlere aşırı yükler getirmektedir. Bunun yerine yanlış karardan dönebilme cesretini gösterebilen yönetim kurulları şirketlerinin değerlerini artırma konusunda daha başarılı olurlar.

Bu nedenle, yatırımların her aşamasında geçmişte harcanan meblağa bakmaksızın o günden sonra yapılacak yatırımlar bağımsız olarak değerlendirilmelidir. Hataları zamanında farkederek önlem almak ve/veya hatadan zamanında dönebilmek yönetim kurulları için önemli bir meziyettir.

Unutulmamalıdır ki, kötü paranın arkasından iyi parayı atmak ne kadar büyük bir hataysa, yeteri kadar hata yapmamak da yaratıcılık için gerekli riskleri almamak demektir. Bu nedenle, yatırımların da çeşitli aşamalarda tekrardan gözden geçirilebilecek aşamalara ayrılması ve yatırım esnekliğinin korunması bu konuda yapılacak hata düzeyini azaltmaya yardımcı olur.

Yönetim kurullarının yaptıkları hatalardan birisi de farklı kategorilerdeki harcamalara ilişkin kararları farklı mentalite ile değerlendirmeleridir. Oysa, bir trilyon liralık bir pazarlama hatasıyla, bir trilyon liralık üretim hatasının şirkete maliyeti aynıdır!! Özellikle yeni ve moda işlere girerken gösterilen liberal yaklaşımlar şirketlere pahallıya mal olabilmektedir.

Son dönemdeki gelişmelerin devam edeceğine ilişkin yanılgıya da sıkça rastlanmaktadır. Özellikle Türkiye gibi olumlu ve olumsuz dönemlerin birbiri ardına geldiği bir ortamda bu yanılgıya düşmek şirketler için büyük kayıplara yol açabilir.

Örneğin, kötü bir yılda elde kalan stokların yüksekliğinden zarar gören bir şirket, gelecek yıl aşırı tutucu bir üretim politikası izlediğinde hızla artan talebe cevap verememekten dolayı piyasa payında kayıplara uğrayabilir.

Dolayısıyla, her dönemi geçmiş dönemin verileriyle değil, o dönemin verileriyle değerlendirme alışkanlığını kazanmak gerekir. İş hayatında duygusallığa yer yoktur. Gelecekle ilgili tahminlerin de göründüğü kadar iyi ve/veya kötü olmayabileceğini de değerlendirmek ve stratejik plana esneklik kazandırmak performansı geliştirmeye yardımcı olur.

Farklı düşüncelere tahammül edememe ve takım olarak aynı şekilde düşünmeye prim verme yaklaşımı da şirketler için risk oluşturur. Herkesin her konuda aynı düşündüğü bir yönetim kurulunda tek bir üyeden fazlasının şirkete yük olduğu unutulmamalıdır!! Bu nedenle, fikirlerin rahatlıkla çatışabileceği bir ortam hazırlayarak yaratıcılığı teşvik etmek, şirketin riskleri ve fırsatları daha iyi değerlendirebilmesine yardımcı olur.

Özetle, yönetim kurullarının duygusallıktan uzak, verilere dayalı, gelecek odaklı, esnekliğe prim veren, objektif bir yaklaşım benimsemesi şirket performansının ve değerinin artmasına yardımcı olur.

İhracat İçin Kalite

Ülkemizin gelişmek için, istihdam yaratmak için kaynağa ihtiyacı var. Ülke potansiyelini hayata geçirebilmek için iç kaynaklarımız yetersiz. Bu nedenle dış dünyadan borçlanıyor ve yarattığımız sınırlı kaynakları faiz olarak ödemek zorunda kalıyor, büyümeyi ve gelişmeyi finanse etmekte zorlanıyoruz.

Ayrıca, en çok gündeme gelen konulardan birisi de yabancı sermayeyi cezbetmede performansımızı nasıl artıracağımız konusu oluyor. Oysa, en verimli kaynak özellikle ihracattan elde edilecek karlılıktır. Üstelik bu kaynağın gelecek üzerinde ekstra bir maliyeti de yok.

Yabancı yatırımlar açısından performansımıza bakıldığında, Türkiye’nin durumu hiç de iyi sayılmaz. Rakibimiz olan ve bizimle yarışan Çin, Meksika, Brezilya ve Kore’nin sağladığı yıllık 100 milyar dolarlık daha fazla yabancı yatırımı bir yana bıraksak bile, ülkemiz geçen yılki performansıyla Romanya’nın, Cezayir’in ve Malta’nın gerisinde kalıyor. Bir yılda ülkemize gelen yabancı sermaye bir milyar doların altında.

Diğer yandan eskiden neredeyse sadece tarım ürünlerinde oluşan ihracatımız son dönemlerde %80’inden fazla bir oranda sanayii ürünlerinden oluşur hale geldi. Bu durum sevindirici olsa da, dikkat edilmesi gereken bir başka husus var: İhracatımızdan ne kadar katma değer elde ettiğimiz konusu.

Maalesef ihracat düzeyi ve kompozisyonundaki gelişmeleri katma değer elde etmede gösteremiyoruz. Katma değeri, ihracat için bize üretim tesisleri satan, marka ve teknoloji üreten veya ürünleri sattığımız ülkelerde dağıtım kanallarına sahip olanlar elde ediyor.

Üretim kalitesinde ulaştığımız düzeyi, yönetim kalitesi konusunda da yakalamalıyız. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel ilkelerinden birisi de, “ölçülmeyen performans iyileştirilemez” ilkesidir. O halde performansımızı nasıl ölçeceğiz? En gerçekçi kriter, kendimizi geçmişimizle kıyaslamak değil, rakiplerimizle karşılaştırmaktır. Konuya ülke baznda baktığımızda da performansımızı diğer ülkelerle karşılaştırarak ölçmeliyiz.

ABD’de 80’lerin sonrasında Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulamakla önemli atımlar gerçekleştirildi. Bunun sonucunda 1995’e kadar yılda yüzde 1.4 olarak seyreden verimlilik artışının, son yıllarda yüzde 2.9’lara çıktı.

“Bu verimlilik artışındaki yükseliş nasıl gerçekleşiyor?” sorusunun cevabı ise ilginç:

1. 1. Sürekli olarak yüzde 10’un üzerinde seyreden yatırım harcamaları;

2. 2. Ar-Ge ve teknoloji yatırımlarına verilen önem ve risk sermayesi ile yaratıcılığın finansmanı (“sermayenin demokratikleşmesi”);

3. 3. Toplam Kalite Yönetimi ve sürekli iyileştirme;

4. 4. Çalışanlara yeteneklerini geliştirmek için yapılan eğitim yatırımları ve çalışanların yetkilendirilmeleri;

5. 5. Uluslararası yeteneklerin cezbedilmesi için uygun kültürel ve politik ortam.

Görüldüğü gibi zenginliğin ve başarının formülü basit: finans kaynaklarının yaratıcılığa, teknolojiye ve eğitime yönlendirilmesi ve Toplam Kalite kültürünün toplumun her kesimi tarafından benimsenerek uygulanması.

Üzerinde hassasiyetle durmamız gereken bir başka konuda, iletişim ve marka oluşturmaktır. Ülkemizin marka değeri, ihracatımızdan elde edilen katma değerin yükseltilmesi için önemli bir araçtır.

Bilgi, iletişim ve lojistik sistemlerindeki önemli gelişmeler dünyanın küçülmesine yol açıyor. Şirketler farklı ürün ve hizmetleriyle her pazardaki müşteriye ulaşabilmeye başlıyorlar. Yeni ürün geliştirme hızları arttıkça, müşterilerin seçim yapma fırsatları geliştikçe ve yeni ürün geliştirme hızlarının artmasıyla müşteriler bilgi bombardımanı altında kaldıkça, en önemli pazar payı zihinlerdeki pazar payı oluyor.

Ülke olarak dünya vatandaşları nezdindeki zihin payımızı artırmak, onlar için değer yaratmakla, başarılı olmakla ve etkin iletişim stratejileri uygulamakla sağlanabilir. Değer yaratmada başarılı olabilmek için bir taraftan yeni ihtiyaçları belirlemek ve bunları karşılamaya yönelik iş modelleri geliştirmek, diğer taraftan da kurum felsefesinin doğru ve yaygın olarak algılanmasını sağlamak gerekiyor. Ancak, algılama sadece kurumla sınırlı kalmayıp, o kurumun temsil ettiği ülkenin algılanmasından da etkileniyor.

Ülkelerin algılanması ise, o ülkenin sunduğu ürün ve hizmetler için bir üst marka oluşturur. Örneğin, BMW veya Mercedes’in oluşturulmasına katkıda bulunduğu “Almanya” markası o ülkenin diğer ürünlerine de yansımaktadır. Son dönemlerde Türkiye çeşitli uluslararası başarılarla marka oluşturma yönünde gelişmeler kaydetmeye başlamıştır: Tarkan, Galatasaray, Milli Futbol takımımızın dünya üçüncülüğü ve 12 Dev Adam bu konuda ülkemize önemli katkıda bulundular.

Ancak, daha önemlisi dünya pazarlarına kendi markalarımızıla sunduğumuz ürünlerin yarattığı farklılık olacaktır. Bu açıdan Efes, Mavi Jeans, Zeki Triko, Ram Store markalarının ülke markası üzerindeki etkileri de yadsınamaz. Bu gelişmelere rağmen, bugün dünyada başarılı bir “Türkiye” markası oluşturabildiğimiz söylemek güçtür.

Halbuki, ülkelerin ekonomik gelişmelerinin bir göstergesi de sahip oldukları dünya markalarıdır. Bugün sadece A.B.D., Almanya, Japonya değil, Taiwan, Kore ve Finlandiya şirketleri de dünya markaları yaratmaya özen gösteriyor. Bu çalışmalarla sadece bugünkü ürünlerini pazarlamada başarılı olmakla kalmıyor, aynı zamanda gelecekteki rekabet güçlerini geliştirmeye de yatırım yapmış oluyorlar. Sermaye piyasalarından daha avantajlı kaynak sağlıyor, daha nitelikli çalışanları firmalarına cezbedebiliyorlar.

Ekonomik gelişmemizi hızlandırmak ve kalıcı hale getirebilmek için, ülkemizde yönetim kalitesini geliştirmeyi ve Türkiye’den de dünya markaları çıkarmayı başarmalıyız.

“Türkiye”yi dünya markası haline getirmek refah düzeyimizin artmasını sağlayacaktır.

Yaşam kalitemizi artırmak için toplumdaki her kurumun yönetim kalitesini artırmalı, kaynaklarımızı verimli kullanmalı ve her konuda uluslararası karşılaştırmalarda başarılı olabilecek yenilikçilik ve yaratıcılığı göstermeliyiz. Bu anlayışı hayata geçirerek topluma örnek olacak kişi ve kurumlara destek vermek hepimizin görevidir.

Kurumsal Yönetim Anlayışı

Kurumsal yönetim ilkeleri dünyada her geçen gün daha fazla önemseniyor. Bu ilkelerin uygulanması şirketlerin değerlerini artırıyor. Özellikle gelişmekte olan pazarlarda kurumsal yönetim konusunda başarılı şirketlerin hisseleri %20-30 kadar daha değerli oluyor.

Kurumsal yönetim denince öncelikle yönetim kurulunun oluşumu, yönetim kurulu başkanı ile genel müdürün farklılaşması gibi yapısal konular gündeme geliyor. Oysa, esas önemli olan yönetim anlayışından beklenenler.
Kurumsal yönetim, yönetim yapılarının ilişki içinde oldukları tüm kesimlere güven verici nitelikte olmasıdır. Yönetim anlayışının ise şeffaflık, adillik, sorumluluk ve hesap verebilirlik ilkelerini hayata geçirecek şekilde oluşmasıdır. Kurumsal yönetim konusundaki görüşler ağırlıklı olarak yapısal önlemler üzerinde durmaktadır. Ancak, yapısal önlemlerden daha önemli olan anlayışın yansıttığı davranışlardır.

Yönetim anlayışı kurumsal yönetim ilkeleri ile uyumu tam sağlayamadığında yapısal önlemlerin önemi de kalmıyor. Örneğin, kurumsal yönetim konusundaki “ideal” olarak nitelendirilen birçok yapısal uygulamaya sahip şirketlerden birisi de yönetim anlayışında önemli zaafiyetler bulunan Enron şirketiydi. Nitekim bu zaafiyetler Enron’un sonunu getirdi.

Bu anlayışı daha somut olarak anlamak için önemsenen davranış örneklerinden faydalanabilinir:

1. Yönetimin, şirket varlıklarından şahsi menfaat sağlamaması,

2. Şirketin doğrudan veya dolaylı olarak kontrol ettiği şirketlerle piyasa koşullarına uymayan fiyatlarla alış-verişte bulunmaması,

3. Kısa vadeli karlılık (başarı) göstermek üzere aşırı risk alınmaması,

4. Yöneticilerin kurum kaynaklarını kullanarak kendileri için bir imparatorluk kurmalarının önlenmesi,

5. Yönetimin, atamaları işi en iyi yapacaklar yerine kendilerine yakın olanlardan seçmelerinin engellenmesi;

6. İçeriden edinilen bilgiyle hisse alım satımı yapılmasının önlenmesi,

7. Şirket içi denetim ve kontrol mekanizmalarının sağlıklı çalışmasının sağlanması,

8. Çalışanların şirket ile çıkar çatışması konumundan kaçınmaları konusunda eğitilmeleri ve bu konunun gözlenmesi,

9. Hukuka ve etik kurallara uyumun sağlanması ve aykırı davranışların yönetimin dikkatine getirilmesini teşvik edecek sistemlerin kurulması ve çalıştırılması,

10. Dış denetçilerin kurumdan sağlanan başka faydalarla bağımsızlıklarının zedelenmesinin önlenmesi,

11. Yöneticilerin yetkin ve etkili olmasının sağlanması ve kendilerine piyasa şartlarına uygun ücret paketi sunulması, ve başarının ödüllendirilmesinin sağlanması,

12. Hissedarlardan herhangi birinin diğerleri karşısında kayırılmaması ve hissedarlar ile yapılan ticari işlemlerin piyasa şartlarında gerçekleşmesine azami dikkat gösterilmesi,

13. Rüşvetten kaçınılması,

14. Yönetimin çalışanlar, tedarikçiler, dağıtım kanalları gibi paydaşlara adil davranmasının sağlanması,

15. Şirketin herşeyin en iyisini kendisinin yaptığı iddiası ile kurum dışı bilgi kaynaklarına ve gelişmelere karşı körlük göstermemesi,

16. Kolay ölçülemeyen değerlerin (marka gibi) geliştirilmesinden ödün verilerek kısa vadeli sonuçlara odaklanmanın önlenmesi,

17. Kurumsal gelişmede sürekliliğin sağlanması,

18. Şirketin değerini etkileyecek gelişmelerin zamanında değerlendirilmesi ve tüm mevcut ve potansiyel yatırımcılarla eş zamanlı olarak paylaşılmasının sağlanması,

19. Şirketin geleceğine ilişkin risk ve fırsatların düzenli olarak değerlendirilmesi.

Kurumsal yönetim için gerekli olan yönetim kurullarının yetki ve sorumluluklarının tanımlanması; yönetim kurulları işleyiş süreçlerinin belirlenmesi; yönetim kurulu seçim esaslarının saptanması; yönetim kurulu başkanının görev ve sorumluluklarının belirlenmesi; yönetim kurulu üyelerinin yetkinliklerinin tanımlanması; yönetim kurullarının performans yönetim sisteminin kuruması gibi adımların asıl hedefi şirketlerde bu yönetim anlayışına işlerlik kazandırmaktır.

Özetle, kurumsal yönetim sadece yapısal önlemlerle değil, aynı zamanda yönetim anlayışıyla da hayata geçirilebilir. Dolayısıyla, şirketlerimizin değerlerini artırmak istiyorsak, bir yandan sistemlerimizi bu anlayış doğrultusunda kurarken, diğer yandan da yönetimde bu anlayıştaki kişilere yer vermeliyiz.

Strateji Planlanır mı?

Birçok şirket strateji geliştirme işini kurdukları stratejik planlama departmanları ile gerçekleştirmeye çalışıyor.

Peki, stratejik planlamanın amacı ne olmalı? Startejiler, bir planlama sürecinin sonucu olarak mı ortaya konuluyor? Yoksa, piyasadaki gelişmelere, rakiplere ve/veya yeniliklere cevap verirken alınan kararlarla mı?

Stratejik planlama kurmay birimlere delege edilmeden, bizzat en üst yöneticiler tarafından üstlenilen bir süreç olduğunda kuruma daha büyük faydalar sağlıyor.

Çünkü, stratejik planlama sürecinin en önemli çıktısı stratejik planın kendisi değil, bu sürece katılanların sağladığı zihni hazırlık oluyor.

Dolayısyla, bu sürecin katılımcıların kazanımları üzerine odaklanmasını sağlamak gerekir.

Bu nedenle, strateji değerlendirme toplantılarını patron ve/veya en üst yönetici için yapılan bir sorgulama toplantısı olarak değil, iş birimleri yöneticleri ile karşılıklı görüşme ve fikir alış verişi şeklinde yürütmek faydalı oluyor.

Bu toplantılarda katılımcı sayısını sınırlı tutmak görüşmelerin daha verimli ve dürüst geçmesine yardımcı oluyor. En üst yönetici ve iş birimi yöneticisi haricindeki katılımcıların mümkün sayısının sınırlı olması ve stratejilerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak konumda bulunmaları faydalı oluyor.

Her bir işbirimi için yeterince detaylı bir değerlendirme ve görüş alışverişi sağlayabilmek için en az birer gün ayrılması fayda sağlıyor. Toplantıların merkezde değil, iş biriminin mekanında veya yakınında yapılması tercih ediliyor.

Bu toplantıların farklı alternatiflerin değerlendirildiği bir ortam yaratması, fikri hazırlığın daha iyi olmasına yardımcı olur.

Ancak, bu ifadelerden stratejinin sınırlı sayıda yöneticinin işi olduğu çıkarımı da yapılmamalılıdır. Gerek strateji oluşturma sürecine girdi sağlamak üzere, gerekse stratejinin benimsenip her aşamada uygulanmasını sağlamak üzere strateji konusu kurum içerisinde yaygın olarak paylaşılmalıdır.

Sadece hararetli görüşmelerin daha sınırlı bir ortamda gerçekleştirilmesi katılımcıların verimini artırdığı için tercih edilmelidir.

Öncelikle, stratejik oyunun kapsama alanı iyi tarif edilmelidir. Bu nedenle ‘Büyüme hızını bir kaç kat artırmak için hangi yeni alanları düşünmemiz gerekir?’, ‘ mevcut ürünlerimizin ve/veya teknolojilerimizin yeni kullanım alanları neler olabilir? gibi sorularla sınırlar test edilmelidir. Pazar tanımını doğru yapmak stratejik düşüncenin en önemli adımlarından birdir.

Stratejinin özü tutarlı seçimler yapmaktır. Dolayısıyla ikinci adımda yapılan stratejik seçimleri, sebeplerini, ve hangi şartlarda bu seçimlerin nasıl değişeceğini soruşturmak gerekir. Kendi yaptıklarımızın rakiplere göre nasıl bir farklılık getirdiğini sorgulamak da bu adımın önemli aşamalarından biridir. Bu adımda dikkatle üzerinde durulması gereken bir diğer husus da yaptığımız seçimlerin hangi varsayımlara dayandığını iyi analiz etmektir. Bu analiz hangi varsayımların ne kadar değişmesi durumunda hangi seçimlerimizi tekrar değerlendirmemiz gerektiğini de belirlemelidir.

Bir başka sorgulama konusu ise sürece ilişkin sorgulamadır. Bu sürece girdi sağlayacak cevapların hangi kaynaklardan geldiği de sorgulanması gereken alanlar arasındadır. Müşterilerin ve kendi ürünlerimizi seçmeyenler arasından bazılarının, tedarikçilerin, firmaya yeni katılmış olanların sorgulanması faydalı oluyor. Yine bu aşamada tercih edilen stratejilerin farklı boyutlara getirdiği yükler de iyi tespit edilmelidir.

Özetle, stratejinin planlanmasından daha önemli olan yönetim takımının zihnen hazırlıklı olmasını sağlamaktır. Yapılan seçimlerin nedenlerini, hangi varsayımlara dayandığını,uygulama aşamasında kurumun hangi noktalarında güçlükler yaratacağını düşünmüş olmak, değişen şartlar karşısında stratejik alternatiflerin süratle değerlendirilmesine fırsat tanır. Belki daha da önemlisi, şartları kendi beklentilerimiz doğrultusunda değiştirebilmemize yardımcı olur.

İş Dünyasındaki Etik Değerler

Etik değerler, kanunların ötesinde toplumsal norm ve beklentilere uyumlu davranmak için gerekli yaklaşımları ifade ediyor. Tüm dünyada iş dünyasının, özellikle son dönemde, yitirdiği toplumsal güveni tekrar kazanabilmesi için etik davranışlara özen göstermesi gerekiyor. Etik değerlerin daha iyi anlaşılması onlara uyum sağlamanın ilk adımı olacaktır.

Etik değerler, toplumsal beklentilerin farklı olduğu ülkelerde farklı olarak algılanıyor. Ancak, bu konuda yapılan çalışmalar küresel boyutta etik değerleri dokuz ana maddede özetliyorlar.

(1) Kurumsal sosyal sorumluluk: Şirketlerin daha iyi bir toplum ve daha iyi bir çevre için gönüllü olarak katkıda bulunmasıdır. Bu konudaki etik davranış, şirketlerin sadece kendilerinin değil, aynı zamanda birlikte iş yaptıkları tedarikçileri veya iş ortaklarının da insan hakları, işçi sağlığı ve güvenli iş ortamının korunması gibi konularda uluslararası normlara uyumunun gözetilmesi olarak algılanıyor.

(2) Adil soruşturma: Hakkında herhangi bir hukuki iddia olan şirket ve/veya yöneticilerinin konuya ilişkin belge ve bilgileri şeffaflıkla paylaşması; herhangi saklama veya yoketme operasyonuna kalkışmaması. Örneğin, Arthur Anderson firmasının Enron olayında en aldığı en büyük yara bu konuya yeterli hassasiyeti göstermemekten kaynaklandı.

(3) Çevreyi koruma sorumluluğu: Şirketlerin hem kendi çalışmalarında, hem de tedarikçileri ve iş ortaklarının çalışmalarında çevreye zarar vermemeye azami dikkat göstermeleri olarak kabul ediliyor. Bazı faaliyetleri taşeronlara vererek bu konudaki sorumluluktan kaçınılamayacağı üzerinde duruluyor.

(4) Finansal raporların yanıltıcı olmaması: Şirketiniş sonuçlarının şeffaflıkla paylaşılmaması veya daha da kötüsü yanıltıcı olabilecek şekilde sunulması; veya şirketin imkanlarının yöneticiler tarafından şahsi çıkarları için kullanılması kabul edilemeyecek hatalar arasında sayılıyor. Hukuken veya denetim kuralları açısından açıksa yasaklanmayan davranışlar bile kamuoyunu yanıltıcı yaklaşım içerdiğinde, etik değerlerin ihlali manasına geliyor.

(5) Üst yönetimin sorumluluğu: Şirketin üst yöneticilerinin, şirket çalışanlarının davranışlarından da sorumlu olması olarak nitelendiriliyor. Bu sorumluluk finansal işlemler kadar, şirketin üçüncü partilerle yaptığı anlaşmaları, şirket ürün ve hizmetlerinin içerdiği garantileri de kapsıyor.

(6) Ayıplı veya yanıltıcı ürün, hizmet veya davranışlar: Şirketler bilerek müşteirlierine zarar verecek, ve/veya onları yanıltacak ürün veya hizmet sunarlarsa, etik kuralları çiğnemiş oluyorlar.

(7) Adil olmayan ticari yaklaşımlar: Rekabet kurallarını ihlal edecek davranışlarda bulunarak müşterilere istemedikleri ürünleri pazarlamak, onlarla münhasır anlaşmalar yapmak üzere baskı kurmak ve belli bir süre için ekonomik olmayan fiyatlandırma politikaları uygulayarak rakipleri yok etmek kabul edilemeyecek davranışlar arasında sayılıyor. Bu konudaki bariz ihlaller rekabet kanunu taraından yasaklanıyor olsa da, üstü örtülü davranışlardan kaçınmak etik değerler kapsamına giriyor.

(8) Uygunsuz davranışların ortaya çıkarılmasını engellemek: Şirketin etik olmayan davranışları ortaya çıkarılmasını engelleyecek davranışlarda bulunmamaması ve etik olmayan davranışları gündeme getirenleri koryacak yaklaşımlar sergilemesi gerekiyor.

(9) Yönetim Kurulu’nun sorumluluğu: Yönetim kurulu üyelerinin şirketin finansal raporlarının doğruluğundan ve hissedarların bir bütün olarak haklarını korumaktan sorumlu olması anlamına geliyor.

Özetle, etik değerlere uygun davranmak toplumsal güveni kazanabilmede büyük önem taşıyor. Toplumsal güveni kazanan kurumların ise değeri artıyor.

Lojistik ve Oyun Teorisi

Oyun teorisi öncelikle askeri çatışmalarda karşı tarafın adımlarını tahmin etmek ve önceden etkileyebilmek için kullanılan bir bilim dalı olarak gelişmiş. Ancak, zaman içinde karşılıklı pazarlıkların, ihalelerin yüksek artırmaların olduğu çeşitli durumlarda da kullanılır olmaya başladı.

Örneğin, Avrupa’da 3G mobil telefon ihalalerinde gelirleri artırılmasında, Futbol maçlarının çekiciliğini geliştirmek üzere FİFA kurallarına altın gol gibi uygulamaların girmesinde de kullanılarak günlük hayatımıza da yansımaya başladı. Ancak, iş dünyasında henüz yeterince kullanılmıyor.

Rekabetin her geçen gün daha da yoğunlaştığı bir ortamda her aktivitede maliyetleri düşürmek gerekiyor. Ülkemizde maliyet düşürmek denince akla ilk gelen daha iyi pazarlık yapmak oluyor. Oysa, tedarikçilerle kazan-kazan ilişkisi kurmadan elde edilen indirimler kalıcı olamıyor.

Gerçek kalıcı kazanç sadece yaratıcılıkla sağlanabiliyor. Bu nedenle oyunun kurallarını değiştirmek üzere teknoloji ve bilimi daha etkin olarak kullanmaya başlamalıyız.

Hızlı tüketim malları üreten şirketlerin lojistik maliyetleri cirolarının %3-6’sı seviyelerinde seyrediyor. Türkiye taşımacılık pazarı ise 3-4 milyar dolar arasında seyrediyor. Üstelik bu pazarda yaşanan yoğun rekabet karlılıkları önemli ölçüde düşürüyor ve mevcut parkın önemli bir kısmının kapasite kullanım oranları uluslararası karşılaştırmalara göre çok düşük kalıyor.

Teknoloji ve bilim bir arada kullanıldığında gerek hizmet sağlayıcılar, gerekse müşteriler için daha avantajlı bir ortam yaratmak mümkün olabilir.

Yıllık lojistik masrafları $250 milyon seviyesinde olan yiyecek şirketi Mars, Avrupa’da teknolojiyi ve oyun teorisini kullanarak lojistik sektöründe önemli bir değişimi başlattı.

Klasik olarak şirketlerin lojistik direktörleri ya uzun vadeli kontratlerla, ya da her taşıma için ayrı ayrı teklif alarak lojistik taşıma işlerini taşeron firmalara yaptırırlar.

Bu konudaki pazarlıklar piyasanın durumuna, taşımanın aciliyetine göre aynı iki ülke arasındaki taşıma çok farklı fiyatlardan gerçekleşebiliyor.

Oyun teorisi dilinde “sıfır toplamlı oyunlar” kaybedenin kaybı kazananın kazancı kadar oluyor. Ancak, 1950’lerde John Nash’in çalışmaları oyunun iki tarafındaki oyuncuların bir taraftan rekabet ederken, diğer yandan da birbirleriyle koordinasyon kurarak her iki tarafında kazandığı oyunlar oluşturulabileceğini gösterdi.

Mars şirketi de müşterilerle nakliye şirketleri arasındaki “sıfır toplamlı oyunu” değiştirmek üzere oyun teorisi konusunda uzmanlarla çalışarak büyük bir başarı elde etmiş.

Öncelikle, yeterli büyüklükte bir piyasa oluşturmak üzere interneti kullanarak, birçok müşterinin ve nakliyecinin karşılıklı olarak bilgi paylaşabilecekleri bir ortam yaratmak üzere yatırım yapmış. Ancak, müşterilerle nakliye şirketlerinin fiyat pazarlıklarını telefon veya faks ile yapmalarıyla internet üzerinden gerçekleştirmeleri oyun u karakterini değiştiren bir unsur değil. Sadece iletişime şeffaflık ve hız kazandırıyor. Esas önemlisi oyunun kurallarında değişiklik yaparak kazan-kazan ortamı yaratabilmek.

Herhangi bir yük için yapılan ihalelerdeki en önemli sorun, nakliyecelerin ihalenin sonuçlanma zamanına kadar fiyatlarını saklamaları oluyor. Bu durum hem rekabeti azaltıyor, hem de planlamayı güçleştiriyor.

Bunun sonucu olarak da müşteri açısından fiyatlarda belirsizlik artarken, nakliyeciler de verdikleri teklifin kazanıp kazanmadığını öğrenene kadar araçlarını başka işlere yönlendirmede güçlük yaşıyor ve kapasite kullanım oranlarını düşürüyorlar.

Mars, oyun teorisi uzmanlarıyla birlikte, herkesin fiyat vermek için son anı beklemesini önlemek üzere son anda verilen tekliflerin teklif süresini uzatacağı kuralını getirmiş. Böylelikle tekliflerin şeffaflığını ve oyunun her iki tarafındaki oyuncuların da daha iyi planlama yapabilmesine fırsat sağlamış.

Bu kural değişikliği sadece teorik bir gelişme değil. Bu ve bunun gibi yaratıcı yaklaşımlar bir yandan satın alma fiyatlarında milyonlarca dolarlık indirimler sağlarken, diğer yandan araçların boş geri dönüşlerinde de %20 azalma sağlamış.

Özetle, bilim ve teknolojiyi kullanarak karşılıklı güveni geliştirmek değer zincirleri için önemli verimlilik artışları sağlayabiliyor. Bilginin değeri her geçen gün daha iyi anlaşılıyor.

Çok Merkezli Yönetim

Ülkemizdeki ekonomik krizler şirketlerimizin uluslararası boyut kazanmasının yaşamsal öneminin çok daha iyi anlaşılmasını sağlıyor. Birçok Türk şirketi ihracata ve daha da önemlisi birçok farklı ülkede faaliyet göstermeye başladı. Ancak, uluslararası boyut kazanan şirketlerin aynı zamanda yönetim anlayışlarında da önemli değişiklikler yapmaları gerekiyor.

Yeni yönetim anlayışlarını etkin olarak uygulamak uluslararası boyutta başarı için vazgeçilmez bir unsurdur. Şirketlerin coğrafi etkinlik alanı arttıkça ana işlerine odaklanma gereği de artıyor. Dolayısıyla, başarılı şirketler birçok işi kendileri yapmak yerine, uzun vadeli işbirlikleri ile uzman şirketlere yaptırtmayı tercih ediyorlar.

Hem tedarikçilerle, hem de müşterilerle stratejik ortaklık anlayışı çerçevesinde iş yapmak birçok değer zinciri içinde vazgeçilmez bir yer edinmeyi sağlıyor. Bu ise karlılığın ve sürdürülebilir rekabet avantajının temelini oluşturuyor. Gerçek manada stratejik ortaklık kurabilmek ise şirketler arasında önemli boyutta bilgi paylaşımına, açıklık ve zaman içinde kazanılmış güvene dayanıyor. Stratejik ortaklıkları kalıcı kılabilmenin yolu iletişimin yoğun ve düzenli olmasını ve karşılıklı taleplere duyarlı olmayı gerektiriyor.
Etkili bir stratejik ortaklık ağını yönetebilmek ise hem teknolojik olarak, hem de yönetim anlayışı olarak yoğun iletişimi, sürekli öğrenme kültürünü ve hızlı uygulama yeteneğini şirket bünyesine kazandırmaktan geçiyor. Açık fikirli olmak ve paylaşmayı bilmek öğrenmenin temelidir. Bu anlayışı kurum kültürü haline getirebilmek için başarılı şirketler tam zamanında ve strateji ile uyumlu eğitim programlarına önem veriyorlar.

Stratejik ortaklık ağlarını yönetebilmek için ağın her noktasındaki yöneticilere geniş karar yetkileri tanımak gerekiyor. Pazara, müşteriye ve stratejik ortaklara yakın olan yöneticilere karar yetkisi verilmesi karşılıklı güveni ve duyarlılığı sağlıyor. Elbette, sistemin aynı stratejik hedef doğrultusunda hareket edebilmesi için tüm yöneticilerin kendi aralarında da yoğun bir iletişim içinde olmaları gerekiyor.

Klasik manada uluslararası şirketler standart iş yapma yöntemlerini, ürünleri dünyanın her köşesinde uygulamaya çalışırlar. Yeni yönetim anlayışı ile dünyadaki etkinlik alanını genişleten şirketler ise bilgi birikimlerini ve uygulama yetkinliklerini farklı pazarlara farklı çözümler üretmek üzere kullanıyorlar. Her pazarı sadece bildikleri ürün ve hizmetler için bir satış noktası olarak değil, aynı zamanda bir öğrenme ve gelişme merkezi olarak görüyorlar.

İşte bu anlayış, şirketlerin tek merkezden değil, çok merkezden birden yönetilmesini gerektiriyor. İletişim ve uygulama hızı en önemli başarı unsurları arasında yer alıyor. Dolayısıyla, bilginin ve kararların tek merkezden geçtiği klasik yapılanma modeli yeterli hız ve duyarlılığa sahip olamıyor. Ayrıca karşılıklı bağımlılık, karşılıklı duyarlılığı da geliştirdiği için çok merkezli şirketlerde iletişim ve öğrenme de daha hızlı oluyor.

Çok merkezli yönetimin önemli avantajlarından biri de pazardan nispeten uzak olan merkez organizasyonun daha küçük ve verimli olmasını sağlamasıdır. Çok merkezli şirketlerin başkanı ve kurmayları pazara, stratejik ortaklara ve kendi organizasyonunun farklı noktalarındaki gelişmelere daha duyarlı oluyorlar.

Çok merkezli şirketlerde yöneticilerin seyahatleri de çok merkezli oluyor. Dolayısıyla, farklı pazarları ve onlardaki gelişmeleri tüm yönetim kademesinin kavraması da kolaylaşıyor. Böyle bir bilgi ve anlayış altyapısı üzerine kurulan iletişim de, ister yüz yüze olsun isterse teknoloji kullanılarak gerçekleştirilsin, daha verimli oluyor.

Dolayısıyla, dünyaya her geçen gün daha çok açılan Türk şirketleri, yönetim anlayışlarında da yeni açılımları gerçekleştirdikleri ölçüde başarılarını artıracaklar.

Yeni İş Geliştirmek

Yenilikçilik ve yaratıcılık büyümenin ve karlılığın temelidir.

Müşterileri için farklılık yaratamayanlar üzerindeki fiyat baskısı ve satış kaybı her geçen gün artar. Bu durumu değiştirmek isteyen yöneticiler için en geçerli yol şirketinin yeni ürünler, hizmetler, teknoloji, kanallar veya müşteri kesitleri bulabilmesini sağlamaktır. Yeni iş geliştirirken başarı şansını artırmak için bu konuda başarılı olanların deneyimlerinden faydalanmalıyız.

Yenilikçilik ve yaratıcılık, mevcut işlerin sürekli iyileştirilmesinde faydalı olduğu gibi atılımcı yaklaşımlarla yeni iş geliştirmenin de temelidir. Küçük iyileştirmeler iş hayatının vazgeçilmez bir unsurudur. Ancak, bunlar yeni iş alanları yaratmak yerine, mevcut işlerin daha verimli kılınmasına hizmet ederler.

Oysa, yeni iş alanları yaratacak farklılık genellikle daha çok risk içeren atılımcı yaklaşımları gerektirir. Hatta ilk aşamalarında mevcut teknolojiden daha düşük performans elde edilebilir. Çünkü, mevcut teknolojiler sürekli iyileştirmeler ile beslenmiştirler. Atılımcı yaklaşımlar ise henüz bu şansı bulamamışlarıdır.

Sürekli iyileştirme mevcut büyük oyuncuların gücünü artırır. Atılımcı yaklaşımlar ise genellikle yeni oyuncuların piyasayı ele geçirmesine yardımcı olur. Örneğin, Apple firmasının atılımcı bir aklaşımla başlattığı kişisel bilgisayar devrimi büyük oyuncu IBM şirketini 1980’lerde zor durumda bıraktı. Ancak, sürekli iyileştirmeyle kompüterlerin hızını artıran yenilikler İntel gibi mevcut oyuncuların pazarını geliştiriyor.

Dolayısıyla, yeni iş alanları geliştirenler, yeni teknolojileri hayata geçirme riskini üstlenenler arasından çıkar. Yeni teknolojiler öncelikle mevcut firmalar için önemli olmayan müşteriler tarafından benimsenir. Bu nedenle önceleri büyük oyuncular tarafından tehdit olarak görülmez. Örneğin, transistörlü radyo Sony tarafından 1950’lerde ilk piyasaya sunulduğunda ses performansı kötü olmasına rağmen, ucuzluğu nedeniyle o güne kadar radyo pazarında yer almayan lise öğrencileri için ucuza kendi müziğini dinleme fırsatı olarak algılandı. Bu ürün ilk andan itibaren mevcut radyo pazarına hitap edecek şekilde pazarlansa başarı şansı çok düşük olurdu.

Benzer bir yaklaşım Toyota ve Honda tarafından mevcut oyuncular tarafından önemsenmeyen ucuz ve küçük araba teknolojisini Amerikan pazarına girerken kullanıldılar. Dolayısıyla, performansı henüz mükemmel hale gelmemiş yeni teknolojileri piyasaya sunarken iki noktaya dikkat etmek gerekiyor: (i) mevcut oyuncuları tehdit etmeyecek müşteri kesitlerine hitap etmek, (ii) eski teknolojinin maliyet olarak ulaşamadığı ancak yeni teknolojinin gelişme sürecindeki performans problemlerine katlanabilecek müşteri kesitlerine öncelik vermek.

Yeni teknolojilerin potansiyel müşterilerin hangi ihtiyacına cevap verdiğinin iyi irdelenmesi başarı şansını artırır. Örneğin, dijital kameraların resimlerin edit edilerek değiştirilme özelliği nedeniyle satın alındığını varsayan bir yaklaşım, gerek pazarlama stratejilerini, gerekse ürün geliştirme stratejilerini bu özellik üzerine kurulmasını sağlar. Oysa, müşteri davranışları, dijital kamera ile çekilen resimlerin en çok internet üzerinden paylaşılabilme özelliği nedeniyle tercih edildiğini göstermektedir.

Dolayısıyla, teknolojiyi müşterilere yeni davranışlar empoze etmek yerine, onların yapmak istediklerini kolaylaştırmak üzere odaklamak başarı şansını artırır. Yeni teknolojilerin mevcut işlerinize zarar verebileceğini düşünerek uygulamayı geciktirmek çok tehlikeli bir oyundur.

Bu yaklaşım genellikle piyasanın en büyük oyuncuları tarafından gösterilir. Piyasayı kontrol ettiklerini düşünen bu nitelikteki oyuncular, gerek imaj olarak müşterilerinin gözünde aldıkları yara, gerekse yeni oyuncuların piyasaya girmesi için yarattıkları fırsatın maliyetini yeterince değerlendemediklerinden bu hataya düşerler. Bu hataya düşmeyen ve kendi ürünlerini teknolojik olarak geriye düşüren yenilikleri cesaretle piyasaya sunan oyuncular başarıyı sürdürülebilir hale getirirler.

Örneğin, HP printer teknolojilerinde yaptığı atılımlarla rakiplerinden önce, kendisi zaman zaman en karlı ürünlerini vurmaktan çekinmeyen bir anlayış sergilemiştir. Bu anlayış, hem firmanın öğrenme hızını artırmış, hem de müşterilerinin gözündeki yenilikçi ve yaratıcı imajının pekişmesine yardımcı olmuştur.

Benzer bir yaklaşımı Sony firması da sergilemektedir. Yenilikleri süratle piyasaya sunarak, hem yeni ürünlerin performansı ve müşteri tatmini konusunda sürekli bilgi edinmekte, hem de yenilikçi imajını pekiştirerek marka değerini artırmaktadır.

Dolayısıyla, yeniliklerin mevcut karlılıklarını zedeleyeceğini düşünerek onların uygulanmasını geciktirenlerin işlerini başkalarına kaybedeceklerini unutmamaları gerekir.

Yeni teknoloji sadece üretim teknolojisi değil, aynı zamanda yeni müşteri kesitlerine yeni kanallarla ulaşmak şeklinde de kendini gösterebilir. Örneğin, Biletix firmasının sinema, tiyatro gibi etkinliklere gitmek isteyenler internet ve telefon hatları üzerinden bilet pazarlaması hem müşteriler, hem de bu aktiviteleri düzenleyenler için katma değer yaratan bir iş haline gelmiştir.

Dolayısıyla, yenilikçilik ve yaratıcılık değer zincirinin her halkasında gerçekleştirilebilir.

Özetle, büyüme ve karlılık için potansiyel müşterilerin gerçek bir ihtiyacına cevap vermek üzere yenilikçilik ve yaratıcılığa yatırım yapmak gerelidir. Bilgiye değer vermeyenler, değer yaratamaz.

Yeni İş Geliştirmek

Yeni iş geliştirme konusunda başarılı olan şirketler fırsatları değerlendirebilme ve büyüme konusundaki performanslarıyla değer yaratabiliyorlar. Ancak, özellikle sistemleri oturmuş, büyük ve başarılı şirketlerin yeni iş geliştirme performansları pek de iyi değil. Yeni iş geliştirmede başarıyı yakalayabilen şirketlerin dikkat ettikleri unsurları inceleyerek önemli dersler çıkarabiliriz.

Yeni işler geliştirmeye önem veren şirketler öncelikle mevcut ve başarılı oldukları iş ile yeni işi ayrı tutmaya dikkat ediyorlar. İnsan kaynakları politikaları ne kadar içeriden yükselmeye önem veirirse versin, yeni işe dışarıdan da eleman alarak kurumsal at gözlüklerini aşmaya, yeni fikirleri takıma aşılamaya çalışıyorlar. Yeni iş ile ilgili performans değerlendirmelerinde sadece sonuçlara odaklı bir değerlendirme yerine girdilere ve süreçlere de dikkat edilen bir yaklaşım sergiliyorlar. Örneğin, mevcut işlerini ve yeni işleri aynı toplantıda değerlendirmemeye özen gösteriyorlar. Yeni işte bilinmezlerin daha çok olabileceği bilinciyle değerlendirmelerde daha esnek yaklaşımlar sergiliyorlar. Yeni iş için anahtar göstergeleri belirlerken mevcut alışkanlıkları aşıp, yeni işe ve işin gelişmesine yönelik konulara ağırlık veriyorlar. Kurumsal kültürü güçlü olan ve başarıyı belli bir iş modeliyle yakalamış olup, farklı modelleri denememiş şirketlerin, bu esneklikleri göstermesi daha güç oluyor.

Yeni geliştirilmek istenen işin mevcut işten gelecek kaynaklara bağlı olması, mevcut işin durgunluğa girmesi, yeni işin mevcut işi zorlaması (Örneğin, HP’de yazıcı satışlarının, yeni çıkan laser yazıcılarla zora girmesi gibi) yeni işi geliştirmekle görevli ekibin yeterli kaynaklara kavuşamamasına ve dolayısıyla, başarısızlığa yol açabiliyor. Bu nedenle şirkette yeni işi destekleyen üst düzey yöneticilerin bulunması önem taşıyor.

Yeni iş geliştirirken, ekibin aşırı derecede kurumsal standartlara uyum sağlamasının istenmesi, iş geliştirmeyi zorlaştırıcı bir etki yaratabiliyor. Özellikle, insan kaynakları poltikaları, bilgi sistemleri standartlarıyla ilgili olarak en azından bir dönem için esneklik gösterilmesi yeni işin gelişmesine yardımcı olabiliyor. Üst yönetimin beklentileri açısından da bütçeye uyumun daha esnek olarak değerlendirilmesi gerekiyor. Bu nedenle, yeni iş geliştiren ekipleri şirketten uzak, öğrenme odaklı, yenilikleri hızla deneyebilecek kaynaklarla donatılmış olarak kurmak fayda sağlıyor.

Yeni işi geliştiren ekibin de zaman içinde belirsizlikleri gidermek ve daha net bütçeler yapma konusunda duyarlı olmaları ve başta sağlanan esnekliği performans disiplininden uzak olmak olarak değerlendirmemeleri gerekiyor. Neleri öğrendikleri kadar, neleri bilmediklerini ve bunları nasıl ve ne zaman öğreneceklerini bilmeyenler, belirsizliği ve dolayısıyla kaynak sıkıntısını aşmakta güçlük çekerler.

Yeni iş geliştirirken alınacak en önemli derslerden birisi de daha az işi daha hızlı olarak yapmaya odaklanmaktır. Yeniliğin tabiatında olan belirsizliği aşabilmek için hızla piyasa testine girmek fayda sağlıyor. Herşeyi mükemmel hale getirdikten sonra piyasaya çıkma arzusu, belirsiz bir ortamda yeni işin kaynak ihtiyacının yüksek olamasına neden oluyor. Unutulmaması gereken konu, bir çok önemli işin çok küçük kaynaklarla bir evin garajında, veya bir okulun labratuarında başlatılabilmiş olduğudur.

Özetle, yeni iş geliştirebilmek için, yeni ve esnek organizasyon yapılarına ve belirsizliği yönetebilme deneyimi gerekiyor. Yeni iş geliştirmede en önemli hatalar, kurumsal kıskançlıklara ve çıkar çatışmalarına fırsat vermek, gelişme döneminde kurumsal standartlarla ekibin elini kolunu bağlamak, ve piyasaya çıkarken yavaş kalmaktır. Bu nedenle, üst yönetimin doğrudan ilgi ve desteğini sağlamak, yeni işi mevcut boyutuyla (çok küçük) değil, potansiyeli ile değerlendirmek anlayışı başarı şansını artırıyor.

Robotlarla Yaşamak

Bugün robotlar üzerinde yapılan araştırmalar, 20 yıl sonra içinde yaşayacağımız dünyayı şekillendiriyor.

Yakın arkadaşlarımzın arasında robotlar da olacak mı? Robotlarla karşışlıklı fıkra anlatıp gülüşecek miyiz? Aynı takımda oynayıp bir başka insan-robot takımı ile şampiyonluk maçı oynayacak mıyız?

Ya da robotları insanların eksiklerini tamamlayıp, güçlendirmek için kullanacak mıyız? Örneğin, en iyi futbolcularımız dizlerini bir robot ile takviye edenler arasından mı çıkacak? Yoksa, böylesi bir yenileme doping olarak mı nitelendirilecek? Bir yandan teknolojiyi geliştirirken, diğer yandan da teknolojiyi kullanmaya ilişkin normları ve kuralları geliştirmeliyiz.

“Kısmet,” dünyanın en ileri robot araştırma merkezlerine sahip olan M.I.T. Üniversitesinde robotlarla insanlar arasındaki sosyal etkileşimi incelemek üzere üretilmiş olan prototipin adı. Bu isim merkezde çalışan Türklerden esinlenerek verilmiş.

Bugün dünyada birçok alanda robotlar insanın yerini almaya başladı. Ticari olarak piyasaya sürülen evlerde toza duyarlı otomatik olarak temizlik yapan robotlar, Afganistan’da ABD askerleri tarafından mağaralardaki güvenlik durumunu araştıran robotlar, otomobil fabrikalarında en az hata ile yapılması gereken ince işlemleri gerçekleştiren robotlar ve evde bir süre için yalnız kalan çocukları uzaktan kontrol edebilmeyi sağlayan robotlar bu değişimin örneklerini oluşturuyor.

Robotlar konusundaki yeni araştırmalar bir yandan onların etkinliklerini artırmaya çalışırken, diğer yandan da robotlarla insanlar arasındaki etkileşimi daha manalı hale getirmeye çalışıyor. Bir başka ifade ile insanların robotlarla konuşabilmesini, onlara duygularını ifade edebilmelerini ve bu etkileşimin karşılıklı olmasını sağlamanın robotların geniş kitleler tarafında kabul edilebilmesi için önemli bir aşama olarak görülüyor. Bir robotu evcil bir hayvan kadar sevebilmek, onunla oyun oynayabilmek mümkün olabilir mi? Geçen sene çocuklar arasında yaygın bir moda haline gelen “furby” bu kavramın belki de ilk örneklerinden biriydi.

“Kısmet” insanların robotlarla nasıl bir etkileşim içine girebileceklerini araştırmak ve robotları bu konuda geliştirebilmek için ortaya konan bir prototip. Kısmet’in ortaya koyduğu çeşitli bulgular var: (i) insanlarla etkileşimin kolay olabilmesi için robotların canlılarda olan uzuvlara yakın şekillerinin olması gerekiyor. Göz, kaş, ağız, burun, kulak, ve el robotun fonksiyelliği için gerekli olmasa da etkileşim için gerekli. (ii) kızgınlık, mutluluk, sevinç, merak, empati, acıma ve merak gibi duyguların ifade edilmesinde insanlar arasında belli bir mimik setini kullanmak yeterli olabiliyor. (iii) insanlar arasında kullanılan dillerdeki farklılıklara rağmen, yine benzer duyguları içeren konuşmalarda kullanılan tonlamalar da sınırlı bir set arasından seçiliyor.

Dolayısıyla, bu setleri belirleyip robotların kullanmasını sağlayabilirsek, insanlarla etkileşimde önemli bir aşama kaydetmek mümkün olabiliyor. Kısmet ile yapılan bir testte tamamen manasız sesler kullanılmasına rağmen 16 değişik mimik ve tonlama kullanarak bazı insanların yarım saat kadar ilgisini çekmek ve robot ile ”muhabbet etmesini” sağlamak mümkün olabilmiş.

İnsanların gen sayısının yüzbinlerle değil, sadece 35.000 civarında olması, maymun ile neredeyse %99 oranında aynı olması ve farklı ırklardan gelen insanlar arasındaki farklılıkları son derece az olması bazı insanları rahatsız etmişti. Şimdi de davranışlarımızın aslında çok sınırlı bir set ile belirlenen mimik ve tonlamalarla robotlara bile yüklenecebileceğini kabul etmek bizlere zor gelebilir.

Acaba bizler de birer biyolojik makina mıyız? Kendimizi mekanik robotlarla daha da geliştirebilir miyiz? Robotlar konusunda yapılan araştırmalar ile yapay bacak, hatta yapay göz konusunda önemli gelişmeler kaydedilmiş. Yapay gözü doğrudan beyindeki nöronlara bağlayarak görme fonksiyonu kazandırılabileceğine inanılıyor. Bu teknoloji mükemmelleştiğinde ve ekonomik hale geldiğinde, gözlük yerine yapay göz mü kullanmaya başlayacağız acaba?

Aramızdan daha da ileri gidip, mekanik gözün biyolojik göze göre daha da geniş dalga boyutlarına erişebilme özelliğini kullanmak isteyenler olacak mı? Böylelikle gece görüşü de sağlayan gözler moda haline gelebilir mi? Bu modaya uyanların sağladığı üstünlük diğerlerini nasıl etkiler? Bu konudaki teknolojiler nerede geliştirilirse geliştirilsin, bazı kültürlerin yüksek adaptasyon gücünün önemli bir rekabet avantajı haline gelebileceği düşünülüyor.

Avrupa kültürünün Asya’ya göre daha tutucu olmasının gen teknolojilerinden, klonlamaya, robotlarla birlikte ve iç içe yaşama konusundaki gelişmelerin Asya’da daha geniş bir kullanım alanı bulması bekleniyor. Teknolojik gelişmelerinin hızının insanın bu teknolojilerini bireysel ve sosyal hayatına adapte edebilme hzından fazla olduğu bir dönemde yaşıyoruz. Dolayısıyla, sadece teknoloji geliştirmek için değil, aynı zamanda teknolojiyi kullanmaya ilişkin norm, kural ve hukuk anlayışını da geliştirmeliyiz.

Geleceği düşünmeyenler, geleceği şekilllendirme fırsatını kaçırır ve karşılarında bulurlar.

Yatırımda Sosyal Sorumluluk

Yatırım yaparken tek kriteriniz en iyi getiriyi sağlamak mı? En iyi getiri kavramını hangi zaman diliminde değerlendirmeliyiz. Örneğin, çok iyi getiri sağlayacağından emin olduğunuz, ancak esrar ticareti ile de ilişkisi olacağından kuşkunuz olan, bir işe paranızı yatırımısınız?

Hisse senedine yatırım yaparak çok kazanç sağladığınız bir şirketin, siz hisselerinizi sattıktan kısa bir süre sonra yolsuzluk suçlamalarıyla batması sizi rahatsız eder mi? Size iyi getiri sağlayan bir madencilik şirketinin Afrika’daki madenlerinde çalışanların çoğunun AİDS hastalığından yaşamlarını kaybediyor olması sizi ilgilendirir mi?

Yatırımlarda sosyal sorumluluk kavramı dünyada her geçen gün daha büyük bir önem kazanıyor.

Bu kavram üç farklı boyutta yaşam buluyor: (1) yatırım yapılan şirketin faaliyet alanının yatırım kararını etkilemesi, (2) yatırım yapılan şirketin yapısal ve davranışsal konumunun yatırımları etkilemesi ve yatırımcıların bu konuda talepkar olmaları, (3) yatırım yapılan şirketin topluma yaptığı katkıların yatırımları etkilemesi.

Birinci boyut kapsamında iki farklı yaklaşım öne çıkıyor: (i) İnsan hayatına zarar veren alanlarda faaliyet gösteren şirketlere yatırım yapmaktan kaçınılması. Örneğin, sigara veya silah üreticileri gibi şirketlerin getiri sağlama performansları ne olursa olsun yatırım yapılmaması, (ii) yatırım yapılırken şirketin sadece kendisi için değil, toplum için de yarattığı değerin göz önüne alınması. Örneğin, şirketin çevre korunması, insan hakları ve ahlaki davranış konusundaki duyarlılığı yatırım için tercih sebebi olması. Bu kapsamdaki yatırımları yönlendiren FTSE4GOOD gibi endeksler birçok yatırımcı tarafından gözönüne alınıyor.

İkinci boyutta ise şirketlerin kurumsal yönetim ilkelerine uyumları hem yatırım kararını, hem de yatırım yapılan şirketlerin genel kurullarında yatırımcılar tarafından sergilenen davranışları etkiliyor. Dünya’da kurumsal yönetim ilkeleri gün geçtikçe yaygınlaşıyor. Kurumsal yönetimin ana ilkeleri; şeffaflık, hissedar haklarında eşitlik, hesap verme sorumluluğu ve adilliktir. Bu ilkeler ışığında kurumsal yönetim, bir şirketin hedeflerine ulaşması ve en üstün performansı göstermesi açısından önem taşıyor.

Kurumsal yapıların finansal piyasalara ve şirketin ilişkide bulunduğu olduğu tüm kesimlere güven verici nitelikte olması başarı için vazgeçilmez oluyor. Çünkü, yönetimin kalitesi yöneticilerin kalitesi kadar kurumsal yapının da kalitesine bağlı.

Kurumsal güven küçük ve büyük hissedarlar, yönetim kurulu, üst yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin ilkelerini, yetki ve sorumluluk alanlarının dağılımını ve organizasyonunu belirleyen kurumsal yapıların kalitesini, güvenilirliliğini ve şeffaflığını ifade ediyor. Kurumsal güven bu kesimler için olduğu kadar kredi verenler, tedarikçiler, müşteriler ve toplum için de önem taşıyor.

Kurumsal güvenin sağlanmasında tek bir reçete olmamakla birlikte bazı uygulamaların ağırlık kazandığı gözlenmekte. Örneğin, demokrasilerin temel ilkelerinden olan güçler ayrılığı prensibinin, yönetim kurulu başkanı ve genel müdürün ayrı kişilerden olmasıyla ve finansal denetimin bağımsız üçüncü bir kurum tarafından yapılmasıyla hayata geçirilmesi gibi. Yine, bilginin dünyanın dört bir tarafındaki yatırımcılarca kolayca anlaşılabilir olması ve küçük büyük, yönetimde bulunan bulunmayan tüm hissedarlara eş zamanlı olarak sunulması da gün geçtikçe aranılır hale gelmekte.

Üçüncü boyutta da şirketin kaynaklarının bir kısmını içinde yaşadığı toplumun sorunlarının çözümü için kullanıyor olması, o şirkete yapılan yatırımları etkiliyor. Başarılı şirketler de sadece ürün ve hizmetleriyle değil aynı zamanda topluma yaptıkları katkılarla da farklılık yaratıyorlar. Çünkü başarılı şirketler, toplumsal saygınlık kazanmanın kurumun değerini artırdığını biliyorlar.

Bu konuda yapılan çalışmalar, yatırımlarda sosyal sorumluluk kavramının gözönüne alınmasının getiriyi de olumlu etkilediğini gösteriyor. Çünkü bu şirketler daha az risk taşıyor ve tüm paydaşları tarafından el üstünde tutuluyor.

Özetle, iyi yatırımcı olabilmek için sosyal sorumluluk manasında da ‘iyi’ şirketleri seçmeliyiz.

Başarılı Takımlar Oluşturmak

Kurumların çalışma düzenleri sadece organizasyon yapılarıyla değil, aynı zamanda çeşitli konularda gelişme ve değişime uyum sağlamak üzere kurulan takımlarla belirleniyor.

Geçici veya düzenli bir görev için kurulan takımların başarısı kurumların değişim ve gelişim sağlamasını ve yaratıcılık düzeylerini etkiliyor.

Organizasyonların yapısı ve işleyine ilişkin kurallara gösterilen özen takım çalışmaları için gösterilmiyor. Oysa, başarılı takımlar oluturmak kurumsal başarı için önemli bir gereklilik.
Bilgi çağında kurumlar, her çalışanının beyin gücünden faydalanmak zorunda. Motivasyon, sahiplenme ve katılım olmaksızın insanların beyin gücünden faydalanmak ise çok güç.

Başarılı kurumlar zihinsel katılımı artırmak için hiyerarşik yapılar yerine takımlar şeklinde çalışma yöntemiyle örgütleniyorlar. Peki, bir grup insanın başarılı bir takım olması nasıl sağlanabilir?

Başarılı bir takım olmak için öncelikle tüm takım elemanları arasında bir hedef birliği sağlanmalıdır. Bu hedefin farklılık yaratacak kadar ulaşılması güç, ancak takımın ulaşabileceğine inanacağı kadar gerçekçi bir hülya olması takım motivasyonunu sağlamak için en önemli önceliktir.

Hedef birliğinin sağlanması için özellikle takımın kurulması aşamasında yoğun bir iletişim gereksinimi olduğu unutulmamalı ve bu süreç için uygun bir zaman ayrılmalıdır. Hedefin belirlenmesi ve özellikle netleştirilmesi aşamasının takım tarafından gerçekleştirilmesi, hedefin benimsenmesine önemli katkıda bulunur.

Belirlenen ortak hedefe ulaşmada ara istasyonlar için performans göstergelerinin belirlenmesi ve tüm takım elemanları tarafından takip edilmesi sadece sonuca ulaşmak için değil, aynı zamanda takım oluşturmak için de gereklidir. Ara hedeflere ulaşıldığında takım olarak kutlama fırsatlarının değerlendirilmesi de takım oluşturma sürecinde gerekli bir adımdır.

Takımların başarılı olmaları için ortak eğitim sürecine de özel önem verilmelidir: gerek planlama açısından, gerekse kaynak ayırma açısından. Eğitim planlamasında iki farklı hedef vardır: (1) hedefe ulaşmak için gerekli yetkinliklerin kazandırılması ve (2) takım olarak çalışma yetkinliklerinin geliştirilmesi. Bunlardan birinci hedef için planlanacak eğitimler takım hedefine bağlı olduğundan her takım için farklı olabilir. Ancak, ikinci hedef açısından iletişim, problem çözme teknikleri gibi eğitimler, her takımın gelişmesine yardımcı olur.

Takımlara verilen yetkiler zaman içerisinde, takım performansı iyileştikçe artırılmalıdır. Performansla birlikte artan yetkiler takımın kendine güvenini ve yaratıcılığını da artırır.

Ancak takımların da diğer takımlarla karşılıklı bağımlılık içinde olduğu bilinciyle hareket etme gereği vardır. Yetkilendirme sürecinin uç noktasını belirleyen “kendi kendini yöneten” takımlar bile kurum hedefleri açısından bağımlılık içindedirler.

Kurumsal teşvik sistemleri de takım performansını artırıcı şekilde yapılandırılmalıdır. Bu açıdan takım ödüllerinin ağırlığı kişisel ödüllere göre daha fazla olmalıdır. Kişilerin farklı takımlarda farklı roller alabilmelerini teşvik etmek için kişisel ödüllendirmede ağırlık yetkinliklerin geliştirilmesine verilmelidir. Bireyleri farklı takım çalışmalarında farklı rollerle görevlendirmek onların bireysel gelişimi ve olgunluk kazanması için etkin bir araç olur.

Takımın bilgi sistemlerinin tüm takım elemanlarının bilgi paylaşımına destek olması hem birarada çalışan, hem de sanal takımlar için vazgeçilmez bir önceliktir. İletişim takım ruhunu geliştirmenin en önemli aracıdır.

Kurum kültürünün takım çalışmasını ve şeffaf iletişimi destekleyici olmasının sağlanması da başarılı takımların oluşumuna yardımcı olur. Her takım elemanının takımın başarısı için özdisiplin sahibi olması ve bu davranış biçiminin teşvik edilmesi hem takım, hem de kurum tarafından takip edilmelidir.

Takımların başarılarının kalıcı olması için planlı değişim gereklidir. Takım içindeki sorumlulukların zaman içinde değiştirilmesi, hatta takımın yeni elemanlarla zenginleştirilmesi takım performansını artırır. Takımların yeniliklerin getirdiği heyecanı kaybetmemesi motivasyon için en önemli araçlardandır.

Bilgi çağında kurumların performansını takımların performansı belirliyor. Başarılı takımlar oluşturmak ise planlı bir yaklaşım ve disiplinli bir uygulama ile gerçekleştirilebiliyor.

Bilgiye Dayalı Yaratıcılık

Hayattaki en önemli unsurlar var olduklarında değil, yokluklarında dikkatimizi çekerler: Oksijen, su, sağlık, sevgi ve güven gibi. Yakın geçmişte Şişecam firması da bu kavramı kullanarak cam için “ya olmasaydı?” anlayışını başarılı bir reklamda kullanmıştı.

Elektriğin bu vazgeçilmezler arasına girmesi 120 sene önce başlayan bir teknoloji devrimi sayesinde gerçekleşti. Elektrik toplumların sosyolojik yapılarını bile değiştirdi. Örneğin, elektrik olmasaydı dünyanın büyük şehirlerinin vazgeçilmez yapıları arasına giren gökdelenlere işlerlik kazandıran asansör bugünkü işlevini göremezdi. Şimdi de bilgi teknolojileri gerek bilimin ve yaratıcılığın gelişmesine, gerekse toplumsal yaşamın değişimine yol açıyor.

B ilgisayarların işlem gücünün her 18 ayda bir iki misline çıktığını söyleyen Moore kanunu bilgi teknolojisinin gelişim hızını belirtmek için en yaygın olarak kullanılan göstergedir. Ancak, bilgi teknolojilerindeki gelişmeyi iyi anlamak için bilgi depolama ve saklama kapasitelerinin her yıl ve fiber optik kablolardan bilgi gönderme kapasitelerinin de her dokuz ayda bir ikiye katlandığına da dikkat etmeliyiz. Bu teknolojk gelişim birçok konuda yenilikçilik ve yaratıcılığı arttırdığı gibi yeni endüstrilerin de doğmasına yol açıyor.

Örneğin, bilgi işleme gücünün artması eskiden çok farklı bir bilim alanı olan biyolojinin, kimya, matemeatik ve bilgisayar teknolojisiyle birleşmesine yol açıyor.

İnsanın gen yapısının çözülmesi bilgi teknolojileri sayesinde gerçekleşti. Ancak, her buluş bizi daha karmaşık ve üzerinde çalışması gereken yeni alanlarla karşılaştırıyor. Örneğin, insanın 150.000 değişik genden oluştuğu varsayımı sadece 35.000 genden oluştuğu bilgisiyle çürütüldü. Fakat, diğer taraftan genlerin hastalıkları ve tedavileri belirleyici olma düzeylerine ilişkin varsayımlar da çürütüldü.

Bunun sonucu olarak sadece bilgisayarlarla genleri ayıklayarak birçok hastalığın tedavi edilmesi hayali de suya düştü. Şimdilerde genleri hücrelerde bulunan proteinlerin birbirleriyle olan ilişkilerini izlemenin gerekliliğine işaret ediliyor ve bunun için yeni modeller ve testler üretiliyor. Bir yandan bilgi teknolojileriyle aynı anda birçok test gerçekleştirilirken, diğer yandan da matematik bilimi ve farklılıkları tanıma teknolojileri geliştirilerek yapılacak test sayısı azaltılmaya çalışılıyor. Bu yeni bilim alanında faaliyet gösterebilmek için hem biyoloji, hem matematik, hem de bilgi teknolojileri konusunda bilgili olmak gerekiyor.

Teknolojik gelişim iletişim ve bilgi işlem teknolojilerinin de birleşmesine yol açıyor. Bir yandan telefon edebilen bilgisayarlar geliştirilirken, diğer yandan cep telefonları her geçen gün daha çok bilgi işleme kapasitesine kavuşuyor. Bilgi iletişimindeki standart farklılıkları birçok yeni girişime fırsat yaratıyor.

Bilgi işleme ve iletişim için kullanılan aygıtların enerji ihtiyaçlarını azaltmak ve yeni enerji kaynaklarıyla oalnların ömürlerini uzatmak da önemli araştırma alanları arasında sayılabilir.

Bilgi işleme ve saklama teknolojilerindeki gelişimden payını alan bir diğer alan da “akıllı aygıtların” üretilmesi. Kendi kendine odaklanan fotoğraf makinaları, el yazısını tanıyan cep bilgisayarları, suyun ısısını ve yıkama süresini yıkanan çamaşıra göre ayarlayan çamaşır makinaları bu konudaki yaygın örnekler arasında sayılabilir.

Bu konuda güncel çalışmalar aletlerin “duyduğunu” ve “gördüğünü” algılamasını sağlamak için yapılıyor. Böylelikle, örneğin otomobillerde hava yastıklarının koltukta oturan kişinin boyu ve kilosuna göre farklı şekillerde devreye girmesi sağlanacak.

Üzerinde çalışılan bir başka alan da bilgisayarları ağ şeklinde birbirlerine bağlayıp, atıl işlem kapasitelerini kullanabilmek için yapılan araştırmalar. Böylelikle, hem bilgi işleme ekonomisini hem de kapasitesini geliştirmek hedefleniyor.

Bilgi teknolojileri dünyada okuryazarlık, sağlık hizmetlerinden faydalanma gibi çeşitli ülkeler aarsındaki uçurumları da kapatmak için kullanılıyor. Mobil telefonlar dünyanın en fakir bölgelerinde bile insanların iletişim ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılmaya başlanıyor. Yakında bu yörelerdeki insanlar internete bilgisayar üzerinden değil, mobil telefonlar üzerinden bağlanma fırsatlarına kavuşacaklar.

Bilgi teknolojileri de elektrik gibi hayatımızın her alanına giriyor ve onu şekillendiriyor. Onu da hayataki en önemli konular gibi yokluğunda çok daha iyi farkedeceğimiz günler yakında.

Bu yeni çağda katma değer yaratmak bilgiyi anlamaktan, onu saklayıp işleme kültürüne kavuşmaktan geçiyor. Dolayısıyla, her alanda faaliyet gösterenler kendilerini kendi konularının dışında bu konuda da geliştrmeye ve işbirlikleri oluşturarak takım halinde gelişmeye önem vermelidir.

Teknoloji gelişiren ülkeler arsına giremeyenler refah yarışında da geri kalmaya mahkumdur. Bu nedenle yeni teknolojileri yakından takip edip, onların gelişmesine katkıda bulunmaya özen göstermeliyiz.

Tam Zamanında Eğitim

Bir kurumun en önemli kaynağı çalışanlarıdır. Nitelikli çalışanlara sahip kuruluşlar diğer sınırlamaları aşabilecek çözümleri de üretebilirler. Dolayısıyla, bir kuruma nitelikli insanları cezbetmek kadar mevcutları geliştirmek de önem taşıyor.

Her kaynak için olduğu gibi insan kaynağının geliştirilmesi de iyi planlama ve etkin uygulama gerektiriyor.

Şirketler insan kaynaklarının önemini ve bu değerli kaynağın geliştirilmesi için yatırımlarının artması gereğini görmeye başlıyorlar.

İlk refleks olarak da çalışanlarının piyasada sunulan eğitimlerden “cazip” olanlarına daha yoğun olarak katılmalarına imkan sağlıyorlar. Hatta çalışan başına yılda kaç saat eğitim verdiklerini ölçüp, bunu kamuoyu ile paylaşmayı bir imaj yatırımı olarak görenler bile var. Bu eğitimlerden de mutlaka bir fayda sağlanıyor.

Ancak, her geçen yıl daha önemli bir yatırım olarak gündeme gelen eğitim yatırımlarını da diğer yatırımlar gibi ciddi bir şekilde planlanmak ve verimliliğini yükseltmeye çalışılmak gerekiyor.

Madem ki “en değerli kaynağımız insan kaynağı,” öyleyse onun en etkin şekilde kullanımı da şirketlerin “en önemli çalışmalarından” olmalı.

Çalışanların gelişimini planlamada şirketler için iki hedef var: (1) çalışanlara şirket standartlarını ve değerlerini kazandırılmak ve kişinin görevini olması gerektiği gibi yerine getirmesini sağlamak, ve (2) yüksek potansiyelli çalışanların vizyon ve bilgisini artırarak şirket için başka düzeylerde de katma değer yaratmasına hazırlık yapmak.

Eğitim planlamasında en önemli hata, sonuçlarının ölçülmesi güç olan birçok alanda olduğu gibi, sadece girdilerin ölçülmesi. Bir başka ifadeyle yönetim tarafından takip edilen tek ölçütün çalışan başına verilen eğitim-saat olması. Bu ölçüm tekniği sonucunda verilecek kararlar da sadece bu kriterin artırılması veya azaltılması yönünde oluyor. Oysa, güç de olsa alınan eğitimden sağlanan yarara ilişkin ölçümlerin geliştirilmesine gerek var. Böylelikle sadece “ne kadar eğitim?” sorusuna değil, aynı zamanda “ne kadar fayda” ve “kimden, hangi eğitim?” sorularına da cevap verebilecek veriler toplanabilir.

Alınan eğitimin yararı eğitimden sonra yeni bilgilerin kullanılmasıyla sağlanıyor. Dolayısı ile eğitimden sonraki dönemde sağlanan iş ortamının yeni bilgileri kullanmaya uygun olarak hazırlanması ve eğitimin zamanlamasının buna uygun olarak planlanması eğitim yatırımlarının verimini artırıcı unsurlar. Üretimde olduğu gibi eğitimde de “just-in-time” kavramı verimliliği artırıyor. Eğitimde teknolojinin yaygın olarak kullanılması birçok noktada tam zamanında eğitim verilmesini de mümkün kılabiliyor.

Dikkat edilmesi gereken diğer bir konu da eğitim planlamasının sadece insan kaynakları departmanının işi veya çalışanın talebine bağlı olarak gerçekleştirilen bir faaliyet olarak görülmemesi gereği. Çünkü eğitim insan yönetiminin sadece bir parçası.
Eğitim planlaması hem performans yönetiminin, hem de kariyer planlamasının bir parçası olarak ele alındığında daha verimli sonuçlar verebiliyor. Performans yönetimi ve kariyer planlaması ise üst yönetimin en önemli görevleri arasındadır. Dolayısı ile eğitim planlaması üst yönetim tarafından performans yönetimi ve kariyer geliştirme süreçlerine yatırım olarak ele alınmalı.

Dünya ile rekabet edebilmek için tüm kaynaklarımızı verimli ve etkin kullanmalıyız. Çağımızda en önemli kaynak haline gelen insan kaynaklarını geliştirmek için yapılan yatırımların da verimli olmasını sağlamak bu sürecin iyi yönetilmesinden geçiyor.

Bilginin Yönetimi

Bilgi çağında değer yaratmanın yolu fiziksel varlılardan çok, bilgi kaynaklarını etkin kullanmaktan geçiyor. Bu nedenle, bilgi yönetimi için birçok yöntem ve araç geliştiriliyor.

Ancak bilginin de ürünler gibi bir yaşam eğrisi olduğunu kavramadan, bu yöntem ve araçların etkin kullanımını sağlamak mümkün değil.

Bilginin yaşam eğrisi dört boyutta incelenebilir: (i) fikir aşaması, (ii) test aşaması, (iii) yayılım aşaması, ve (iv) standart olma aşaması. Bilginin her aşamadaki yönetimi farklı yaklaşımlar gerektiriyor.

Bilginin hayat eğrisini anlatmak için öncelikle Toplam Kalite Yönetimi konusundaki bilginin gelişimini örnek olarak kullanalım.

Toplam kalite yönetimi kavramlarının fikir aşaması 1920-30’larda Deming ve Juran’ın istatistiki kontrol çalışmaları sırasında üst yöetimin aktif katılımı olmaksızın kalitenin iyileştirilmesinin mümkün olmadığını anlamalarıyla gerçekleşmiştir.

Ancak, ABD’de gelişen bu fikir 1940-50’lerde Deming ve Juran’ın Japonya’ya gitmelerine kadar test aşamasına geçemedi.

Japonya’nın toplam kalite yönetimi konusundaki başarıları 1970-80’lerde bilginin yayılım aşamasına gelmesini ve tüm dünyada kullanılmaya başlamasını sağladı.

1990’lardan bu yana ise gerek üniversitelerde mecburi dersler arasına girerek, gerekse ISO 9000 ile bilgi standart haline geldi.

Bilginin fikir aşamasındaki konumu belirsizliklerle doludur. Bu aşamadaki birçok bilgi daha sonraki aşamalara ulaşamaz. Bu aşamadaki bilgiden değer yaratan kuruluşlar (yeni bir program üretmek, yeni bir molekül bulmak gibi) yaratıcılığı teşvik etmek zorundadır. Bu nedenle yaratıcı ancak uç davranış biçimleri sergileyen kişileri barındıracak bir insan kaynakları sistemine ihtiyaçları vardır. İnsanların rahatça deneyler yapabileceği, birbirleriyle hiyerarşik olmayan ortamlarda biraraya gelmelerini sağlayacak ortamlar yaratmak bu aşama için olumlu sonuçlar verir. Bilgi sistemlerinin de çok detaylı bilgi bankalarını değil, insanların iletişimini iyi yönetmeye öncelik vermesi gerekir. Bu aşamada çok sayıda paydaş ile ilişki kurmak yerine, mevcut bilgileri zorlayıcı ve yaratıcı fikirleri test etmeye eğilimi olan az sayıda paydaş ile sıkı bir işbirliği kurmak daha faydalıdır. Çünkü, henüz fikirler hamdır ve test edilmeye muhtaçtır. Üstelik bilginin bu aşamada rakiplerin eline geçmesi tercih edilmez.

Bilginin test aşamasındaki konumu faydasının geniş alanda ispatının gerekmesidir. Bu aşamada bilgi güvenilir, bilgili kişi ve kurumlarla paylaşılır. Ancak, özellikle patent koruması olmayan bilginin bu aşamada rakiplerden özenle korunması gerekmektedir. Bu aşamada sadece yeni bilgi üretenlere değil, aynı zamanda uygulama deneyimi olan ve öncü müşteriler nezdinde saygınlığı olan uygulayıcılara ihtiyaç vardır. Bilgi paylaşım ortamları için aynı konuya ilgi duyan sınırlı sayıdaki bilgili kişinin firmanın neresinde olursa birbirleriyle iletişim kurabilmeleri sağlanmalıdır. Bu aşamada bilginin genel düzeyde paylaşılması öncü benimseyicileri harekete geçirmek için faydalı olur.

Bilgi yayılım aşamasına geldiğinde onu saklamak değil, mümkün olduğunca hızlı bir şekilde paylaşmak gerekiyor. Çünkü, bu aşamada daha çok bilen değil, daha hızlı olan ve marka oluşturabilenler kazanır. Bu aşamadaki bilgiden değer yaratan şirketlerin ağırlıklı olarak uygulayıcılara ihtiyacı vardır. Bu aşamada, bilgi sadece uzmanlara arasında değil, aynı zamanda tüm kullanıcılar arasında da paylaşılmalıdır.

Bilgi standartlaşma aşamasına geldiğinde zaten yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle, insan kaynaklarında kontrat bazlı çalışmaya geçilebilir. Veri tabanları, kıyaslama bilgileri, farklı kaynaklarda biriken bilgiye erişim sağlama konuları ön plana çıkar.

Şirketlerin bilginin hayat eğrisinin tamamında değer yaratmaları çok güçtür. Çünkü, her aşama farklı yetkinlikler, farklı sistemler gerektirir. Bu nedenle, bilgi çağının şirketleri de hangi aşamaya odaklanacakları konusunda karar vermek zorundadır.

Bilgi çağında, bilgiyi yöneterek değer yaratmak için bilgili ve odaklı olmak gerekir.

Değişimi Yönetebilmek

İnsanoğlunun belki de en önemli özelliklerinden birisi bulduğunla yetinmeyip, her zaman daha iyisine özlem duymasıdır. Gelişmenin temeli, bu daha iyiyi arama dürtüsüdür.

Ancak, insanın bu özelliği aynı zamanda değişim gerekliliğini de sürekli kılmaktadır. Dün “mükemmel” olarak nitelendirilen bir ürün veya hizmet, ona alışılınca “normal”, daha iyisi bulununca da “yetersiz” olarak nitelendirilir.

Dolayısıyla, müşterilerin, vatandaşların, kısacası insanların sürekli olarak yükselen beklentilerine cevap verebilmek için kurumların da sürekli olarak kendilerini yenilemeleri, kendilerini aşmaları, yani değişmeleri gerekiyor.

Bu nedenle rekabetçi ortamlarda, değişimi yönetemeyenler, kendilerini değiştirilmiş olarak buluyorlar!!!
Teknolojinin gelişme hızının artması yenilikleri hızlandırıyor. Aynı şekilde, iletişim ve ulaşım teknolojilerideki gelişmeler ise bu yeniliklerin insanlara ulaşmasını hızlandırıyor. Dolayısıyla, kurumların değişime ayak uydurma hızlarının da artması gerekiyor.

Bu nedenle, değişimi yönetebilmek en önemli liderlik ve yöneticilik yetkinlikleri arasında sayılıyor.

Kurumsal değişimi sağlamak için öncelikle kurumu değişimin gerekliliğine ve aciliyetine inandırmak gerekiyor. Bunu sağlamanın en etkili yollarından birisi de performansın kurum içindeki birimler arasında değil, kurum dışı en iyi örneklerle karşılaştırılmasını sağlamaktır. Bir başka deyişle kıyaslama çalışmalarını kurum kültürü haline getirmektir.

Değişim öğrenmektir. Hem de davranışları değiştirecek kadar derinlemesine öğrenmek. Dolayısyla, kurumsal değişimi sağlamak için kurumda her seviyede örnek olabilecek kişilerin değişim hedefi etrafında birleşmesi sağlanmalıdır. Değişime inanan ve bu inancını yaşayarak gösteren bir koalisyonun kurulması, kurumsal değişimin ilk adımları arasında yer almalıdır.

Değişim için öncelikle etkileyici bir vizyonun ortaya konulması gerekiyor. Peki, etkileyici bir vizyon nedir? Etkileyici bir vizyon, gelecek ile ilgili cazip bir hayali ortaya koyan, kararlara yön gösterecek kadar amaca odaklı, ancak inisiyatif kullanmayı özendirecek kadar esnek, kolaylıkla anlatılabilen ve değişime konu olanları heycanlandıracak kadar gerçekçi olan bir hülyadır.

Vizyonun yaratılması kadar, etkin olarak paylaşılması da önemlidir.. Bunun için mesajın basitliği, örneklerle zenginleştirilmesi, iletişimin sürekliliğinin sağlanması, zayıf noktaların gözardı edilmeksizin tartışılması ve hepsinden önemlisi değişim liderlerinin sadece sözleriyle değil, aynı zamanda davranışları ile de vizyonla uyumlu hareket etmesi gerekiyor.

İnanç olmaksızın değişim de olmaz. İnancın yaygınlaşmasında en etkin araç ise başarıdır. İşte bu nedenle, değişim süreci planlanırken uzun vadeli faydalar kadar, kısa vadeli kazanımlara da önem verilmelidir. Kısa vadeli kazanımların iletişiminin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi de bu faydaların hayata geçirilmesine yardımcı olur.

Kurumsal değişimi gerçekleştirmek için liderlerin, öncelikle kurum içinden ve dışından değişimi destekleyecek bir koalisyon kurmaya ihtiyacı var. Böyle bir değişimi destekleyen koalisyonda, yönetim kurulundan fabrikada çalışan işçiye kadar her kesimden ve özellikle çevresinde saygınlığı olan kişilerin bulunması, değişimin her platformda sahiplenilmesine yardımcı olur. Değişimi sahiplenenlerin değişimi gerçekleştirme beceri ve yetkinliklerine de sahip olmaları önem taşır. Çünkü vizyonu sahiplenenlerin söylem ve eylem birliği sağlayabilmeleri güvenin artmasına ve koalisyonun büyümesine yardımcı olur.

Değişimin kalıcı olmasını engelleyen en önemli unsurlardan biri de, kurumdaki bilgi ve performans yönetimi sistemlerinin yeni düzene uygun olarak yapılandırılmamasıdır. Eski değerleri yansıtan ve o değerleri korumak üzere kurulmuş olan teşvik sistemleri değiştirilmeden çalışanların yeniliklerle motivasyonunu sağlamak güçleşir. Aynı şekilde, yeni sistemin gerektirdiği bilgi düzeni kurulmazsa bilgiye dayalı karar verme süreci çalışmaz. Öncelile bilgi ve insan kaynakları yönetim sistemlerini değiştirerek değişimi desteklemelerini sağlamak değişimin kurumsallaşmasını sağlamanın en önemli adımlarından birisidir.

Değişimi sağlayan liderler öncelikle özdeğerlendirme yapabilen; sürekli iyileşmeyi hedefleyen; insana değer veren; sürekli öğrenmeyi, şeffaflığı, iletişimi ve paylaşmayı bir hayat felsefesi olarak kabul eden ve bu anlayışı davranışlarına yansıtarak örnek olabilen kişilerdir.

Kurumların değişim yetkinliklerini sürekli kılabilmek için her seviyedeki değişim liderlerine fırsat vermeleri ve onları desteklemeleri gerekiyor.

İnsanın gelişmesinin temeli olan değişim yaşamın ta kendisidir. Değişimi yaşamına entegre edemeyen kurumlar yaşamlarını tehlikeye attıklarını bilmeliler.

Felaket Geliyorum Der

Ekonomik kriz sadece ülkemizde değil, tüm dünyada hüküm sürüyor. Böyle bir ortamda birçok şirket zor duruma düşüyor, hatta batıyor. Ancak, başarısızlığı şanssızlık ile açıklamak doğru değil. Belli ön göstergeler basitliklerine rağmen felaketin habercisi oluyorlar. Batan şirketler ise bu göstergelere önem vermeyenler arasından çıkıyor.

Zamanında bilgiye önem vermeyen şirketler, ancak zor duruma düştükten sonra şirket “doktorları”na başvuruyorlar. Hastallığı iyice ilerlemeden doktora gitmeyen insanlarda olduğu gibi, geç teşhis çok daha maliyetli çözümleri gerektiriyor.

Şirketlerin zor duruma düşmelerinin en önemli sebebi şirketin nereye doğru gittiğini fark edemeyen, piyasayı okuyamayan bir yönetime sahip olmaları.

John Argenti tarafından 30 sene önce ortaya konan bir değerlendirme metodolojisi %90 oranıda batan şirketleri doğru tespit ediyor. Bu metodolojiye göre şirketlerin zaafiyet durumlarını tespit ederken üç ana konuya odaklanmak gerekiyor: (i) yapısal bozukluklar, (ii) önemli hatalar, ve (ii) kaynaklarla hedeflerin tutarsızlığı.

Yapısal alandaki değerlendirmelerde şirket yönetiminin katılımcılıktan uzaklığı önemli risk faktörlerinden birisi olarak değerlendiriliyor. Çünkü, dediğim dekik yaklaşımıyla sürdürülen bir yönetime kurum içerisinde hissedilen zaafiyetleri iletmek ve bu konuda tedbir alınmaasını sağlamak zorlaşıyor.

Yönetim kurulu başkanı ile genel müdürün aynı kişi olması da denetimsel bir zaafiyet yaratıyor ve riski artırıyor.

Yine, yönetim kurulunda bağımsız üyelerin olmaması, sayıca veya nitelik olarak pasif olmaları da yapısal bozukluk olarak değerlendiriliyor. Gerek yönetim kurulunda, gerekse yönetim kadrosunda farklı yetkinliklere sahip insanların bulundurulmaması da şirket yönetiminde körlüğe yol açabildiğinden riskli bulunuyor.

Özellikle, finanstan sorumlu olan kişinin zayıf olması, konuya sadece muhasebe açısından yaklaşması ve bütünsel olarak riskleri değerlendirme yetkinliğine sahip olmaması da önemli bir zaafiyet olarak değerlendiriliyor.

Şirket yönetiminin az sayıda kişinin elinde olması ve şirkette yönetim derinliğinin bulunmaması, önemli pozisyonları doldurabilecek nitelikte kariyer planları yapılmış çalışanların olmaması da yapısal bozukluk olarak nitelendiriliyor.

Şirkette bütçe kontrol sistemlerinin olmaması veya yeterince titizlikle çalıştırılmıyor olması da dikkat edilmesi gereken unsurlar arasında sayılıyor.

Benzer şekilde şirketin ürün ve hizmet maliyetleri ssitemlerindeki eksiklikler de önemli bir zaafiyet alanı olarak belirlenmiş.

Son yapısal bozukluk alanı ise, şirketin piyasadaki değişikliklere cevap verme hızındaki yavaşlık olarak belirlenmiş.

Önemli hata kategorisindeki değerlendirmelerde ise yüksek borç/özsermaye oranı, aşırı hızla büyüme ve şirketin boyuna göre çok büyük bir proje yatırımına girme konuları değerlendiriliyor.

Son kategori de ise muhasebe kurallarının yaratıcı bir şekilde değerlendirmeye başlanılması, müşteri ve çalışan tatmin endekslerindeki düşüşler ve diğer finansal göstegelerdeki tehlike işaretleri ele alınıyor.

Özetle, şirketlerin kötüye gittiğini veya kötüye gitme riskinin arttığını belirlemek o kadar da güç değil. Yukarıda belirtilen konularda zaafiyeti olan şirketler bir an önce bunları tedavi etmeye başlamalılar.

Şirket “doktorlarına” iş işten geçtikten sonra değil, bu değişimleri bir an önce hayata geçirmek için başvurmak hastalıkların tedavisini kolaylaştıracaktır.

Düzenli olarak sağlık kontrolünden geçen insanlar erken teşhis ile daha kaliteli ve daha uzun yaşıyorlar. Aynı şekilde, yönetim biliminin gerektirdiği değerlendirmeleri zamanında yapan ve gerekli tedbirleri gecikmeden alan şirketler de daha karlı ve daha uzun ömürlü oluyorlar.

Aile Şirketlerinde Kuşak Değişimi

Sadece ülkemizde değil, dünyada da şirketlerin %80’i aile şirketi. Sadece küçük şirketler değil, dünyanın en büyük 500 şirketinin %40’ı da aile şirketi. Ancak, aile şirketlerinin %70’i ikinci kuşağa geçemiyor, geçenlerin de %50’si üçüncü kuşağa aktarılamıyor. Tipik bir aile şirketinin ömrü ise 24 seneyle sınırlı.

Aile şirketlerinin belki de en güçlü yönleri hızlı karar verebilme ve büyüme yetenekleri: çünkü paylaşılan ortak geçmiş, değer yargıları, karşılıklı güven ve etkin iletişim, karar almada ve uygulamada süratli olmayı sağlayabiliyor.
Ancak nesiller ilerledikçe ve aileler büyüdükçe iş ve aile rollerinin birbirine karışması, işle ilgili konuların aile ilişkilerini zedelemesi, paylaşım esaslarının belirsizliği, duygu ile mantığın karıştırılması aile şirketlerinin sonunu hazırlıyor.

Şirketlerinin nesiller boyu gelişmesini sağlayan ailelerin ortak özellikleri var: Aile, ortaklık ve işin yönetimi ile ilgili konuları birbirinden ayırabilmeleri ve bunlardan her birinin çözümü için ayrı mekanizmalar oluşturmaları.
Ailenin iş ile ilgili konuları ciddi ve profesyonel bir şekilde ele almasını sağlayamak için bağımsız üyelerin çoğunlukta olduğu etkin bir şirket yönetim kurulu oluşturulması şirketin kurumsallaşmasını sağlıyor. Yönetim Kurullarına seçilen üyelerin nitelikleri ve bağımsızlıkları şirketlerin başarısını doğrudan etkiliyor. Bağımsız Üyeler doğal olarak şirketin çıkarlarını bireysel çıkarların üstünde tutabilme ve kararlarda tarafsız olma avantajına sahiptir.

Ailenin iş ile beklentilerinin paylaşıldığı ve kararlaştırıldığı bir aile konseyi oluşturulması; ailenin vizyon, misyonun ve değerlerinin açıkca yer aldığı bir aile anayasasının hazırlanması; ve aile içi iletişim, bireyler için gelişim ve nesiller arası devir planlarının hazırlanması önemli faydalar sağlıyor.

Genellikle, aile şirketlerinde liderler, değişimi kendileri için bir tehdit unsuru olarak görme eğilimleri nedeniyle, liderlik değişim sürecini yönetmek yerine ertelemeyi tercih ediyorlar. Özellikle, liderliğini üstlendiği kurumla kendini özdeşleştiren ve hayatının başka boyutlarını kısıtlayanlar hem kendilerine, hem de kuruma zarar verdiklerinin farkına bile varmakta güçlük çekiyorlar.

Birçok aile şirketinde hayatı boyunca işten daha önemli bir hobisi olmamış bir liderin zamanında işten ayrılmasını sağlamak için yeterince önceden başlayan yeni uğraş ve hobiler geliştirme sürecinin planlanması ve hayata geçirilmesi gerekir. Bu konuda yeterli bir hazırlık yapılmadığında, değişim sürecinin aksaması ve değişimden sonra bile yeni liderin eskinin gölgesinde kalması sonucuyla karşılaşılabilinir.

Liderlik değişim sürecinin sadece liderin yerine kimin, ne zaman geleceğini belirlemek olarak görmek konuyu aşırı basitleştirmek olur. Bu süreci iyi yönetmek için sadece yeninin seçimini değil, aynı zamanda mevcut liderin, yönetim takımının, karar vericilerin, ve çevrenin de değişim sürecine hazırlanmasını sağlamak gerekiyor.

Lider adaylarının kurumun geleceği için yeterli fikri hazırlık yapmasına fırsat verecek bir dönem geçirmesini sağlamak, geçiş sürecinin etkinliğini sağlıyor.
Dolayısıyla, onların da değişim sürecine hazırlanmaları için yoğun bir eğitim ve iletişim programına ihtiyaç vardır. Aile şirketlerinde yeni lider seçildikten sonra diğer aile üyelerinin ortaklıktan kaynaklanan haklarının korunabilmesi için gerekli düzenlemelerin önceden yapılması gereklidir. Şirketin bir kısmının halka açılması bu konuda sağlam bir güvence olabilir. Ayrıca, şirkette birden fazla aile üyesinin etkin olarak görev yapması yüksek düzeyde bir olgunluk seviyesi gerektirir.

Ülkemizin üretim potansiyelinin ve istihdamının çoğunu gerçekleştiren aile şirketlerinin etkin yönetimi ve gelecek planlaması toplumsal refah artışına da katkıda bulunacaktır.
Dolayısı ile aile şirketlerini yönetenlerin sorumlulukları sadece bugünü yönetmek değil, aynı zamanda geleceği de planlamaktır. Asıl başarı büyük güçlüklerle kurulan ve geliştirilen aile şirketlerinin sürekliliğini sağlamaktır.

Değer Yaratmak

Şirketlerin ana hedefi uzun vadeli olarak artı değer yaratmaktır. Bir başka ifade ile kullandıkları sermayeye iyi bir getiri sağlamaktır. Artı değer yaratan ve yaratmaya devam eden şirketlerin de piyasa değeri artar ve hissedarları mutlu olur.

Şirketlerin kullandıkları sermaye sadece şirkete verilen nakit olarak algılanmamalı.

Şirketlerin kullandıkları sermaye konusunda bilginin sağlandığı araç bilançolardır. Bilançoda belirtilen sermaye ve şirketin duran varlıkları tarihi değerleri ile belirtildiğinden gerçek durumu göstermekten uzak olabilir.

Ancak, daha da önemli bir eksiklik şirketin maddi olmayan varlıklarının ne bilançoda, ne de başka raporlarda belirtilmemesidir. Oysa, değer yaratmada şirketlerin insan kaynakları, ilişki ağı ve organizayonel sermayesi maddi varlıklarından daha da önemli bir konuma geliyor.
Değer yaratmada başarılı olabilmek için öncelikle şirketin etkin bir stratejik yönetime ihtiyacı var. Strateji belirlenirken üç boyut değerlendirilmeli: (i) Stratejik niyet, (ii) stratejik coğrafya, (iii) stratejik araçlar.

Ünlü strateji gurusu Michael Porter’a göre şirketlerin stratejik niyeti üç ana: (i) en düşük maliyetli üretici olmak, (ii) yarattığı farklılk ile piyasadan daha iyi bir fiyat alabilmek, veya (iii) belli bir niş pazara odaklanmak.

Stratejik coğrafya konusundaki seçimler ise, sadece hangi coğrafi pazarlarda faaliyet gösterileceğini değil, aynı zamanda hangi ürün ve hizmetlerin sunulacağı ve değer zincirinin hangi kesitinde faaliyet gösterileceği konusundaki kararları ifade eder.

Stratejik araçlar ise belirlenen faaliyet düzeyine organik büyümeyle mi; yeniden yapılanmayla mı; stratejik işbirlikleriyle mi; yoksa şirket satın alımlarıyla mı ulaşılacağını belirler.

Şirketlerin artı katma değer yaratabilmeleri için bir taraftan piyasadaki yeni ihtiyaçları belirlemeye, diğer tarftan da bu ihtiyaçları karşılamaya yönelik sermaye birikimini oluşturmaya gereksinimleri var.

Bu anlamdaki sermayenin beş ana boyutu var. Strateji belirlenirken bu boyutlar arasındaki dengenin ve önceliklerin de belirlenmesi gerekiyor.

Birincisi, klasik anlamdaki nakit sermaye olup, mevcut ve potansiyel hissedarların şirkete duydukları güven karşılığında sağladıkları nakit imkandır. Şirketlerin sermaye piyasaları ile ilgili girişimleri ve iletişimleri bu imkandan nasıl faydalandıklarını ortaya koyar.

İkincisi, şirketlerin zaman içerisinde edindikleri gayri nakdi fiziksel varlıklardır. Bu varlıkları uygun fiyat karşılığı edinmiş olmak, veya bu varlıkların bugünkü piyasa değerlerinin yüksek olması şirket değerini artırabilir. Ancak, önemli olan ucuza elde edilmiş varlıklara sahip olmak değil, onları etkin kullanarak verim elde etmektir. Bazen, bu tip değerlerin elden çıkarılması da etkin kullanım olabilir.

Üçüncüsü, bir şirketin sahip olduğu insan sermayesi olarak adlandırılır. Bu kavram insan kaynaklarının yetkinlikleri, yeni şartlara uyum sağlama kabiliyetleri gibi özelliklerini içerir. Dolayısıyla, şirketlerin bu kaynakları şirkette tutabilme yeteneği ile sınırlıdır.

Dördüncüsü, ilişki ağının değeridir. Bu kavram şirketin geçmişinden kaynaklanan ve başta müşterileri olmak üzere tedarik zincirini oluşturan firmlarla ve diğer sosyal paydaşlarla sağladığı olumlu ilişkilerin yarattığı değeri ifade eder.

Beşincisi ise organizasyonel sermaye olarak adlandırılır. Bu kavram ise şirketin markasının, fikri mülkiyet haklarının, organizasyonel yapısının, süreçlerinin ve sistemlerinin yarattığı değeri ifade eder.

Dolayısıyla, bir şirketin stratejisini belirlerken, bu boyutların önemini belirleyecek göstergelere ihtiyaç vardır. Örneğin, bir danışmanlık firmasında, ortak başına düşen müşteri sayısı, eski müşterilerden elde edilen proje sayısı ve ciro oranı, çalışan bağlılığı ölçümleri, toplam zamanının gelir elde edilen projelerde kulanılan oranı gibi göstergeler bilanço verilerinden daha belirleyici olabilir.

Özetle, değer yaratma gücünü artırmak için hangi (boyutların) kaynakların nasıl kullanıldığını iyi anlamak ve stratejileri buna göre belirlemek gerekir.

Sadık Müşteri mi; Karlı Müşteri mi?

Toplam kalite yönetiminin ülkemizde yaygınlaşmasıyla birlikte, müşteri sadakatinin ölçülmesi ve geliştirilmesi de önem kazanmaya başladı. Gerçekten de çeşitli çalışmalar eldeki müşteriyi tutmanın, yeni müşteri kazanmaya göre çok daha verimli olduğunu ortaya koyuyor.

Ancak, sadık müşterilerin daha karlı müşteri olduğu varsayımı her zaman geçerli olmuyor. Bu nedenle, müşteri karlılığı analizlerinin yapılması ve karlı müşterileri cezbedecek politikaların uygulanması şirket başarısını önemli ölçüde artırabiliyor. Bugünlerde moda olan müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) kavramını uygulamaya alırken, müşteri karlılığı kavramını gözardı edilmemeli.

Müşteri ilişkilerinin iyileştirilmesi her şirket için vazgeçilmez başarı unsurlarından. Ancak, çoğu şirket müşteri karlılığı konusunda yeterince bilgi sahibi değil. Dolayısıyla, müşteri ilişkileri yönetimi çalışmaları (“customer relationship management” CRM) müşterinin karlılığından bağımsız olarak, sadece ilişkinin iyileştirilmesi üzerine odaklanıyor ve çoğu kez karlı müşterilere odaklanmayı sağlayamıyor.

Elbette ki, müşteriler ile ilişkinin iyileştirilmesi önemli. Ancak, müşteriler arasında firmaya sağladıkları karlılık açısından bir ayırım yapamamak, karlı müşterileri kaçırmaya yol açabilir.

Sadece müşteri sadakatine odaklanmak karlılık açısından yeterli iyileştirme sağlamaz. Bunun birkaç sebebi var. Öncelikle, sadık müşteriye hizmet etmek daha az maliyetli olmayabilir. Uzun zamandır aynı firmanın müşterisi olanlar, genelde daha özel hizmet istiyorlar. Bu durum özellikle yan sanayi – ana sanayi ilişkilerinde öne çıkıyor. Firmalar genellikle sadık müşterileri için yaptıkları özel yatırımların maliyetlerini o müşteri ile yaptıkları işin fiyatına yansıtamıyorlar. Dolayısıyla, bu tip yatırımların yeni müşteri edinme yatırımlarında daha büyük olduğu durumlarda, sadık müşteriler karsız müşteri konumuna girebiliyor.

Ayrıca, sadık müşteriler firmanın maliyetleri ve kendilerinin o firma için önemli olduğunu anladıklarında bunu fiyat pazarlıklarına yansıtarak firmanın karlılığını düşürebiliyorlar. Birçok firma sadık müşteri tanımını müşterinin alış veriş sıklığı ile ölçüyor. Ancak, çoğu kez sıklık kadar mevsimsellik de önemli olabilir. Örneğin, senenin ilk altı ayında pek alım yapmayan bir müşteriye yeterince ilgi gösterilmemesi, alımlarını tarımsal ürününü sattıktan sonraya bırakan bir çiftçiyi firmadan uzaklaştırabilir.
Dolayısıyla, sadece basit alış veriş sıklığı gibi ölçülere dayanan müşteri ilişkileri sistemleri yarardan çok zarar da getirebilir.

Birçok firma müşteri seçimini müşterinin karlılığına değil, müşterinin alım miktarına bağlı olarak yapıyor. Bu durum özellikle lojistik maliyetlerini fiyatlara yansıtmayan firmalar için önemli karlılık kaybına yol açabiliyor. Unutulmamalı ki, büyük alım yapanlar, aldıkları malı ve alternatiflerini daha iyi tanıyanlar olduklar için sizden en az kar marjı olan ürünleri alıyor olabilirler.

Dolayısıyla, öncelikli iş müşterilerin karlılık analizlerini doğru yapmaktır. Bu konudaki deneyimlerimiz, müşteri karlılığının nadiren doğru hesaplandığını gösteriyor. Müşteri karlılığını doğru hesapladıktan sonra müşteri ilişkileri iyileştirme çalışmalarının doğru müşterilere, yani karlı müşterilere, odaklanmasını sağlamak gerekiyor. Bunlar sadık, yani uzun zamandır sizden alım yapan, müşteriler olabileceği gibi geçici müşteriler de olabilir.

Üzerinde durulması gereken bir başka konu da kar getirmeyen sadık müşterielrin nasıl karlı hale getirilebileceği, veya bu mümkün olamıyorsa, onların nasıl bırakılabileceği konusudur. Bir çok firma sadık müşterilerini bırakma kararını veremedği için zor duruma düşebiliyor.

Özetle, müşteri ilişkilerini iyileştirmek her firma için çok önemli. Ancak, öncelik, her müşterinin değil, karlı müşterinin sadakatini artırmak olmalı.

Güven Gelişmenin Temelidir

Güvenmek ve güvenilmek insan mutluluğunun temel taşlarındandır. Ancak, güven kişilerce olduğu kadar kurumlarca da güç kazanılır. Güvenilir olabilmek, uzun bir zaman içinde elde edilebilen, ancak çok kısa sürede yitirilebilen bir değerdir. Güvenilirlik, sözlerin ötesinde davranışların da tutarlılığı ile kazanılır. Çünkü davranışlar öncelikleri ve tercihleri kelimelerden daha etkili olarak gösterirler.

Güvenin özünde özgürlük vardır. Özgürlük ise yaratıcılığı, mutluluğu getirir. Bu nedenle güven, gelişmenin de temelidir. Ancak, güven yanılma ve aldatılma riskini de içerdiğinden kırılgandır. Buna rağmen, güvene dayalı ilişki ne kadar geçici olursa olsun, güce dayalı ilişkiden daha sağlıklıdır. Güveni kurumsallaştırabilen toplumlar karşılıklı bağımlılığı ve işbirliği olanaklarını artırarak girişimciliği ve gelişmeyi mümkün kılarlar.
Kişilerin olduğu kadar kurumların performansında da güven ortamının oluşturulması performansı önemli ölçüde etkiler.

Kurumsal güven ortamı oluşturmada üç farklı boyuta dikkat etmek gerekir: (i) İletişim için güven, çalışanların bilgi paylaşımı ve sorun çözmede açıklık yaklaşımlarını etkiler. (ii) Kişiliğe duyulan güven, çalışanların aralarındaki yazılı veya sözlü anlaşmalara uyumlarını ve kurumun tutarlı olmasını etkiler. (iii) Yeteneğe duyulan güven, çalışanlarını birbirlerinin çalışma yöntemleri ve yetenekleri ile hedefe ulaşabilecekleri konusundaki inançlarını ve dolayısıyla davranışlarını etkiler.

İletişim güveni kurum içinde bilginin kolay paylaşılmasını, dolayısıyla daha hızlı geliştirilmesini; eleştirilerin açık ve yapıcı olmasını; doğruların ortaya çıkarılmasını; hataların kabul edilerek iyileştirilebilmesini; ve gizli bilgilerin üçüncü partilerden korunmasını sağlar. Bilgi çağında yaşadığımız bir dönemde iletişim güvenini sağlayabilen kurumlar önemli bir rekabet avantajı elde etmiş olurlar.

İnsanların karakterine duyulan güven, kurumların tutarlı strateji uygulamaları gerçekleştirebilmelerini; kurumsal değerlerin yaşama geçirilebilmesini; anlaşmalara her zaman sadık kalınabilmesini; ve kazan-kazan ilişkilerinin kurulabilmesini sağlar. Tutarlı kurumsal davranışın temeli olan bu güven unsuru, kurumların marka değerinin geliştirlmesinde de önemli bir fayda sağlar.

Kurum içinde yeteneklere duyulan güvenin artırılması için bu yeteneklerin açıkca tanınması; çalışanların kararlara katkılarının sağlanması; şüreçler bazında farklı kişilerden oluşan takımlarla çalışmalar yapılması; ve yetenekleri geliştirecek eğitim ve deneyim kazanma programları uygulanması gereklidir. Kurum içinde güven ortamını geliştirmek isteyen yöneticilerin öncelikle kendi güvenme duygularını geliştirmeleri ve birlikte çalıştıkları kişilere serbesti tanıyacak olgunluğu göstermeleri gerekiyor. Güven inşa etmenin en etkin yolu sözlü iletişimle değil, davranışsal iletişimle olur.

Başkalarının güvenini zedelemeyecek hassasiyeti göstermek sadece onların güvenini kazanmakla değil, aynı zamanda onların da güvenilir olmalarını teşvik etmiş olmakla ödüllendirilir. Güven yitiren davranışlar arasında (i) yalanın açığa çıkması, (ii) verilen sözden dönülmesi, (iii) açıkça söz verilmemiş bile olsa ilişkinin gerektirdiği kabul edilen davranışlardan sapılması sayılabilir. Güven ortamını bozan en önemli davranış ihanettir. Maalesef en büyük ihanetler, en güvenilen kişiler tarafından yaşatılır. Dolayısı ile kurumlar bir taraftan güven ortamı yartırken, sistematik olarak denetim ve kontrol mekanizmalarını da kurmakla yükümlüdür.

Ancak, kariyerleri boyunca yaşadıkları ihanetleri beraber çalıştıkları herkesden bekleyenlerin, güven ortamı yaratması ve böyle bir ortamı geliştirmesi beklenemez. Dolayısıyla yaşanan ihanetlerden ders almakla birlikte, yaşamda huzurun, kurumda başarının güven ortamı yaratmaya bağlı olduğu gerçeğini de gözardı etmemeliyiz.

Hayat bir bütündür. Dolayısıyla, hayat oyununda atılan her adım, sadece o adımda elde edilen sonuçlarıyla değil, aynı zamanda güvenilirlik etkisiyle birlikte değerlendirilmelidir. Kısa vadeli kazançlar için güvenilirliliğini yitirenler, değerlerinden de kaybederler.

Krizde İnsan Kaynakları

Son ekonomik krizde milyonu aşkın çalışan işini kaybetti. Bu durum işin kaybedenleri zor durumda bıraktığı gibi, şirketleri de en önemli varlıkları olan insan kaynağı yönetimi açısından zorluyor. Böylesi güç ekonomik şartlarda verilen ilk tepki şirketin küçültülmesi ve çalışan sayısının azaltılması olunca şirket sadece yetişmiş insan kaynağından mahrum kalmış olmuyor, aynı zamanda çalışmaya devam edenlerin morali açısından da zaafiyete uğrayabiliyor.

Yelken yarışlarının gece ve rüzgarın az olduğu zamanlardaki performans ile kazanıldığı söylenir. Gerçekten de en iyi hazırlık bu dönemde yapılır ve şans hazırlıklı olanlara güler. Kriz dönemlerini de bu anlayış ile yöneten şirketler, kriz sonrasında avantaj elde edebiliyorlar.

Şirketlerin değerlerini belirleyen unsur fiziksel varlıklarından çok bilgi birikimleri ve marka değerleri oluyor. Dolayısıyla, bu değeri taşıyan insanlar kurum için en değerli varlık oluyor. Çince de sözcüğünü oluşturan karakterler aynı zamanda tehlike ve fırsat manasına geliyor! Krizi insan kaynaklarını geliştirmek için bir fırsat olarak gören şirketler kazanıyor.

Bu konuda başarılı olan şirketler öncelikle iletişime önem veriyorlar. Şirketin karşılaştığı kriz durumu tüm çalışanlarla payaşılıyor. Kizin getirdiği aciliyet durumu performans dürtüsünü artırıcı bir etki yapıyor. Tıpkı bir aslanla karşılaşıldığında koşma hzının artması gibi.

Ancak, gerçek bir krizle karşılaşıldığında bu performans artışı yeterli olmayabilir. Aynı örnek ile devam edersek, koşma hızının artması aslandan kaçmaya yetmeyebilir. Kriz durumunda küçülme gereği ile karşı karşıya kalındığında, küçülmenin çalışanlara dengeli bir şekilde yansıtılması için ücretin değişken olan kısmının artırılması ve sabit kısmının azaltılması gittikçe yaygınlaşan bir uygulama haline geliyor. Bu uygulama aynı zamanda şirkette bir performans kültürünün yerleşmmesi açısından da önem taşıyor.
Ancak dikkat edilmesi gereken bir husus da şirkette işsiz insanların kalmaması. Dolayısıyla, şirkette kalanların zamanlarının etkin olarak kullanılması önem taşıyor.

Şirketten ayrılacak olanlara yapılan uygulamalar kalanların morali ve güveni açısında önem taşıyor. En öncelikli konu, kimlerin ayrılacağına ilişkin kararın objektif kriterlere göre verilmesi ve tüm çalışanların bu konuda güveninin kazanılması oluyor. Bu ise hem doğru kararlar, hem de doğru iletişim ile sağlanabiliyor. Çalışanların zamanlarını etkin olarak kullanmanın en iyi yollarından birisi de, yetkinlik geliştirme eğitimlerinin işlerin yavaşladığı dönemlere yoğunlaştırılması oluyor.

Genellikle, eğitim maliyetlerini sadece eğitim verenlerin ücreti olarak algılayan şirketler kriz dönemlerinde bu faaliyeti de kısıyorlar! Ancak, bir eğitim programının en önemli maliyeti, o eğitime katılanların zaman maliyetidir. İşlerin yavaşladığı dönemlerde, azalan alternatif kullanım alanları nedeniyle, bu maliyet de en aza indiğinden kriz dönemleri yetkinlik geliştirmek için en ideal zamanı oluşturur.

Yine kriz zamanlarında, yeni dönem için yapılacak altyapı hazırlıkları, şirketlerin gelecekteki hızlı büyüme dönemlerini daha başarılı olarak geçirmelerini sağlar. Örneğin, bu dönemde gerçekleştirilen bilgi teknolojisi altyapısı çalışmaları hem şirket içinden en iyi kaynakların bu konuya yeterince zaman ayırabilmesi, hem de ekipman satan firmaların da krizden etkilenmeleri açısından daha ekonomik çözümler bulunması açısından fayda sağlıyor.

Kriz dönemleri aynı zamanda firma çalışanlarının gerçek katma değer yaratan aktivitelere odaklanmaları açısından da önemli kazanımlar sağlayabilir. Kriz ülkemizde yeterince faydalanılmayan, çeşitli hizmetlerin kurum dışındaki uzman kuruluşlarda satın alınması olgusunu da geliştirici bir dönem oluyor. Bu ise uzmanlaşmayı ve verimlilği artırıcı bir etki yapıyor.

Krizi bir değişim, gelişmeye hazırlık ve odaklanma olarak uygulayan şirketler kazanıyorlar.

Kurumsal Yönetim

İster devlet, ister şirket, isterse gönüllü kuruluş olsun kurumlar insanlar tarafından belli amaçlara ulaşmak için oluşturulan yapılardır. Zaman içerisinde kurumların yönettikleri kaynaklar artmakta ve sorumluluk alanları genişlemektedir.

Dolayısıyla kurumların yönetim yapılarının ilişki içinde oldukları tüm kesimlere güven verici nitelikte olması önem kazanmaktadır.

Kurumsal yönetim, bir kurumdaki yönetim ve kontrol sistemlerinin kurumun etkinliğini sağlayıcı, görünür, saydam, tutarlı ve hesap verebilir nitelikte olmasını içerir. Hedefi kurumun kurumla ilgili tüm paydaşların (hak sahiplerinin) çıkarlarının sorumlu ve adil bir şekilde gözetilmesidir.
Küreselleşen dünya ekonomisinde birçok şirketin boyutları devletleri aşmakta ve sorumluluk alanları sadece hissedarlarını değil, aynı zamanda tüm sosyal paydaşlarını kapsamaktadır. Aynı zamanda hızla değişen rekabet koşullarında şirketlerin uluslarası finans ve insan kaynakları piyasalarına ve katma değer zincirini oluşturan diğer kurumlara bağımlılıkları artmaktadır. Dolayısıyla, şirketler sürdürülebilir gelişme sağlayabilmek için finansal piyasalara, çalışanlara, tedarikçilerine, müşterilerine ve topluma güven veren bir kurumsal yönetime sahip olmalıdır.
Kurumsal yönetimi gerçekleştirebilen şirketler hissedar-yönetim kurulu-üst yönetim arasındaki ilişkilerinin ilkelerinin, yetki ve sorumluluk alanlarının dağılımının ve organizasyonunun belirlenmesini sağlayarak kurumsal yapıların kalitesini, şeffaflığını ve güvenilirliğini geliştirir.
Şirketlerde bu nitelikte kurumsal yapıların kurulabilmesi için aşağıdaki konulara dikkat edilmelidir:
(i) Yönetim Kurullarının yetki ve sorumluluklarının tanımlanması: Yönetim Kurullarının yükümlülük ve yetki alanları ile ilgili sınırların açıkça belirli olması, kurum içinde doğal bir uzlaşma ortamı yaratır ve bunun yokluğundan oluşabilecek zaman ve kaynak israfı önlenmiş olur. Yazılı biçimdeki yetki ve sorumluluk tanımları, hem devamlılığın sağlanması hem de tartışmaların somut sonuçlar üretebilmesi için önemlidir.
(ii) Yönetim Kurulları işleyiş süreçlerinin belirlenmesi: Belirlenen işleyiş süreçleri, sistematik ve kendi kendini yöneten bir çalışma modeli oluşmasını sağlar. Gelişim ihtiyacı oluştuğunda nelerin iyileştirilmesi gerektiği, varolan sürecin incelenmesi ile kolayca saptanabilir.
(iii) Yönetim Kurulu seçim esaslarının saptanması: Hangi durumlarda ne yapılacağının bilinmesi, potansiyel uzlaşmazlıklara karşı bir önlemdir ve işleyişi ile yönetim sürecini besleyen bir mekanizma oluşmasını sağlar.
(iv) Yönetim Kurulu Başkanının görev ve sorumluluklarının belirlenmesi: Yönetim Kurulu Başkanı, diğer Yönetim Kurulu üyeleri ile aynı olan görevlerine ek olarak, Yönetim Kurulu toplantıların gündemini oluşturturur, Yönetim Kurulunun işleyişini irdeler ve iyileştirici önlemler alır, Yönetim Kurulunun İcra Başkanına ilişkin yapmış olduğu yıl sonu performans değerlendirmesi sonuç ve ücretlendirmesini İcra Başkanı ile görüşür.
(v) Yönetim Kurulu üyelerinin yetkinliklerinin tanımlanması: Kurumun, hedeflediği başarının elde edilebilmesi için, hedef ve stratejilerin gerektirdiği bilgi ve becerilere sahip yöneticilerinin olması gereklidir.
(vi) Yönetim Kurullarının performans yönetim sistemi: Kurumun amaçları doğrultusunda gerçekleşen, şirket genelindeki performans değerlendirmeleri, gelişim için kaçınılmazdır; ancak değerlendirmelerin sistematik olabilmesi için bu sürecin de iyi tasarlanmış olması gereklidir.

Birden fazla şirketin yönetildiği organizasyonlarda şirketler ile merkez arasındaki ilişkileri, yetki ve sorumlulukları belirlemek tüm yapının etkin olarak yönetilmesinde önemli bir yer tutmaktadır.

Kurumsal yönetim sistemini kurabilen şirketler dünya sermaye piyasalarında daha geniş kesimlere ulaşabilmekte ve dolayısıyla finansman maliyetlerini düşürerek rekabet gücü kazanıyorlar.

Kurumsal yönetim sistemine sahip şirketler aynı zamanda yetenekli insan kaynaklarını cezbetme konusunda da rekabet avantajı sağlıyorlar. Çalışma ve performansın objektif ölçülerle değerlendirileceğine güven duyan insanlar için bu kurumlar birer cazibe merkezi haline geliyorlar.

İster aile şirketi isterse kurumsal ortaklara sahip olsun, böyle bir yaklaşımla yönetilen şirketlerde, ortaklar arası sorunların yaşanma olasılığı azalıyor. Böylelikle birçok kurum için en ciddi tehdidi oluşturan iç çekişmelerin önü kesilmiş oluyor.

Kurumsal yönetim sistemine sahip şirketlerde yönetimin zamanı ağırlıklı olarak performansı geliştirmek üzere kullanıldığından bu şirketlerin iş sonuçlarında başarıya ulaşma olasılığı da artmış oluyor.

Çözüm Ortakları

Dünya ile rekabet edebilmek için özel sektörde de önemli anlayış değişikliklerine ihtiyaç var. Ülkemizde üzerinde çok konuşulan ancak yeterince uygulanmayan bir kavram da “odaklanma”. Odaklanma sadece birçok iş kolunda faaliyet gösteren grupların iş sayısını azaltması değil, aynı zamanda tek bir işi yaparken dahi sadece yüksek katma değer yaratabildiğimiz faaliyetleri yapmak, diğerlerini ise onları daha iyi yapanlardan satın almak olarak algılanmalı.

Dolayısyla, kendi işimizi iyi yapabilmek için güvenilir çözüm ortaklarına ihtiyacımız var. Her faaliyeti bizden iyi hiç kimsenin yapamayacağına, veya işimizi ilgilendiren konularda kimseye güvenemeyeceğimize inanmak “odaklanma” kavramınının uygulanmasını engelliyor.

“Outsourcing”, taşeronluk veya çözüm ortaklığı olarak ifade edilen işbirliklerine çok daha fazla önem vermeliyiz.
Ülkemizdeki rekabet anlayışı, şirketimizin sadece aynı sektörde faaliyet gösteren diğer firmalarla değil, aynı zamanda birlikte iş yaptığı tedarikçiler ve hatta müşterilerle de rekabet ettiği yönünde. Bunun için onlara güveneceğimize, mümkün olduğunca faaliyetleri kendi içimizde yürütmeyi tercih ediyoruz. Bu yaklaşımın arkasında iş yapma şeklinde kontrolu kaybetme endişesi, başkası kar ediyorsa benim maliyetlerimde azalma olmaz düşüncesi, verilen hizmetteki istikrarsızlığın ana işleri olumsuz etkileyeceği endişesi var. Bu güvensizliğin sistemin yaratıcılık ve verimlilik düzeyini kısıtladığını farkedemiyoruz.

Dolayısıyla, tedarikçilerle ve müşterilerle pazarlıklarda onlara mümkün olduğunca az bilgi vererek, avantajlı duruma geçtiğimizi düşünüyoruz. Ancak, rekabetin küreselleştiği, değişimin hızlandığı bir dönemde bu statik düşünce yerini, tedarikçiden müşteriye kadar tüm değer zincirinin birlikte diğer değer zincirleriyle rekabet ettiği anlayışa bırakıyor.

Bu nedenle, şirketlerimiz her gün pazarlık etmek durumunda oldukları kesimleri kendi karlılıklarını kemiren birer rakip olarak değil, birlikte gelişmeyi hızlandıracak takım arkadaşları, aile bireyleri olarak görmeye başlamalı. Dünya ile rekabette başarılı olmak için bu anlayış değişimini gerçekleştirmek gerekiyor.

Tedarikçi ilişkilerinde önemli değişimler yaşanıyor. Örneğin, büyük otomotiv şirketleri ile parça üreticileri arasındaki ilişkiler uzun vadeli, model bazında işbirlikleri haline dönüşüyor. Süpermarketlerle büyük tüketim malları şirketleri arasındaki ilişkiler de bir ortaklık anlayışına doğru ilerliyor. Böylelikle, daha tasarım aşamasından, her bir ürünün değer zincirindeki hareketlerini izlemeye kadar çok farklı boyutlarda bilgi paylaşımı ile değer zincirinin veriminin artırılması sağlanıyor.

Bazı hizmetleri dışarıdan alan kuruluşların yaptıkları en büyük kavramsal hata ise verilen işleri sonuçlarıyla değil, girdileriyle kontrol etmek istemeleri!

Örneğin, güvenlik hizmeti satın alanlar güvenliğin tanımını koruma elemanı sayısı olarak yaparlarsa bu hizmet alımında yaratıcılığın gelişmesini önlemiş olurlar.

Ssitem bazında rekabet gücünü geliştirmek için sonuçların ölçülmesi ve bu ölçümlemeye ilişkin bilgilerin değer zinciri içinde yaygın bir şekilde paylaşılması gerekiyor. Kıyaslama çalışmaları yaratıcılığı ve verimliliği teşvik ediyor.

Çözüm ortaklarını hem nitelik, hem de nicelik açısından geliştirmek ve onları odaklanmaya teşvik etmek değer zincirinin istikrarını ve rekabet gücünü artırıyor.

Hizmet alanlar süreci kontrol etmek yerine sonucu kontrol etmeye önem verdikçe, sonuç odaklı teşvik mekanizmaları kurdukça çözüm ortaklarının yaratıcılığını teşvik etmiş olacaklar.

Belki de daha önemli değişim müşteri ilişkilerinde yaşanıyor. Eski anlayışa göre “tehlikeli” olarak nitelendirilen bilgili ve titiz müşteriler, yeni anlayışa göre ürün geliştirme sürecinin önemli bir parçasını ve en değerli müşteri kategorisini oluşturuyor.

Örneğin, yazılım firmaları yeni yazılımlarının “beta” versiyonlarını test etmek üzere bu müşteri kesitinden yaralanıyorlar. Birçok yazılım ürünü için yapılan toplam yatırımın en büyük kısmının bu tip müşteriler tarafından harcanan test zamanı olduğu iddia ediliyor. Elektronik ürünlerde dünyada önemli pazar paylarına ulaşan Japon firmaları, öncelikle bu tip ürünlere düşkünlüğü ile tanınan Japon müşterileri üzerinde deneyip iyileştirme fırsatını kullanıyorlar.

Zor beğenen müşterilerin değerli müşteri olduğu bu dönemde müşteri ilişkilerinin önemi de artıyor. Şirketler tüketiciyi sadece bir müşteri olarak değil, aynı zamanda bir ortak olarak görmeye başladıkça, onların bilgi ve yeteneklerinden yaralanma fırsatlarını geliştiriyorlar. Bu tip müşterileri tanımlayıp onların hem şirket ile, hem de birbirleriyle iletişimlerini geliştirebilmek, geleceği hazırlamak için önemli bir yetkinlik haline geliyor.

Hep birlikte, rekabette üstünlük sağlayabilmek için şirketler sadece kurum içinde değil, aynı zamanda tüm değer zincirinde iletişim ve eğitime önem vermeli, bilgi paylaşım ortamları yaratmalılar.

Özetle, kendi işimizi iyi yapabilmek için odaklanmaya önem vermeli, birlikte gelişebileceğimiz çözüm ortaklarının gelişmesini desteklemeliyiz. Güven ortamını geliştirecek bilgi paylaşımı ve sonuç odaklı standart oluşturma konularına öncelik vermeliyiz. Birlikte çalıştığımız ağı geliştirdikçe işimize katılan verimlilik ve yaratıcılık da artacaktır. Başarı, sadece çalışanları değil, aynı zamanda çözüm ortaklarını ve gönüllü katkıları da yönlendirebilmekle sağlanıyor.

Liderlik Değişimi

Toplumsal öğrenme sınıflarda değil, toplumu ilgilendiren sansasyonel olaylarla gerçekleşir. Sn. Ecevit’in örneği ile liderlik değişimi sürecinin önemi ülke gündeminde en ön sıraya yerleşti. ABD’de değişim sürecini yeni yaşayan bir örnek olan Sn. Clinton’un ülkemizi ziyareti nedeniyle de liderlik değişimi konusundaki sistematik farklılıklar gazete başlıklarına yansıdı.

İster siyasette, ister iş dünyasında, isterse gönüllü kuruluşlarda liderlik değişimi sürecini iyi yöneten bir toplum olduğumuz söylenemez.

Liderlik değişimi süreci sadece liderlerin görevde kalma sürelerini kısıtlamak değildir. Bu sürecin iyi yönetilmesi ciddi bir hazırlık gerektirir ve bizzat liderlerin kendilerinin en önemli görevleri arasında yer almalıdır.
Dünyanın en başarılı yöneticilerinden sayılan Jack Welch, bu konuya verdiği önemle de iyi bir örnek oluşturmuştur.
Başarının devamlılığını sağlamak için kurumsallaşmaya önem verilmesi gerekiyor. Sadece ülkemizde değil, dünyada da kurumsallaşma sürecinin belkki de en kötü yönetilen adımlarından birisi liderlik değişimi adımıdır.

Bu sürecin en önemli sorumlulularından biri olan liderler, değişimi kendileri için bir tehdit unsuru olarak görme eğilimleri nedeniyle, değişim sürecini yönetmek yerine ertelemeyi tercih ederler.

Bir kurumun değerlerini benimsemek, o kurumun gelişmesi için konsantrasyonunu tam anlamıyla işine vermek bir liderin başarısına katkıda bulunur. Ancak, liderliğini üstlendiği kurumla kendini özdeşleştiren ve hayatının başka boyutlarını kısıtlayanlar hem kendilerine, hem de kuruma zarar verdiklerinin farkına bile varmakta güçlük çekerler.

Liderlik değişim sürecinin sadece liderin yerine kimin, ne zaman geleceğini belirlemek olarak görmek konuyu aşırı basitleştirmek olur. Bu süreci iyi yönetmek için sadece yeninin seçimini değil, aynı zamanda mevcut liderin, yönetim takımının, karar vericilerin, ve çevrenin de değişim sürecine hazırlanmasını sağlamak gerekir.

Ülkemizde sadece siyasette değil, birçok aile şirketinde ve gönüllü kuruluşta da liderler kendilerinden sonrasını planlamayı sürekli olarak ertelediklerinden kendileri için en değerli varlık haline gelen yönettikleri kurumlara zarar veriyorlar.

Liderlik değişim sürecini iyi yönetebilmek için öncelikle, değişimin getirebilceği sarsıntıdan çekinmemek gerekiyor. Bunun için, bir şirketi ele alacak olursak, öncelikle karar mercii olan yönetim kurulları değişim süreci konusunda iyi bir hazırlık yapmalıdır.

Doğru liderleri seçebilmek için öncelikle kurumun hedefini ve o hedefin gerçekleştirilmesi için gerekli yetkinlikleri iyi tespit etmek gereklidir. Örneğin, kuruluş aşamasındaki bir şirket ile, gelişme aşamasını tamamlamış bir şirket için farklı özelliklere sahip liderlere ihtiyaç vardır. Lider değişimi, eski lidere en çok benzeyenin seçimiyle değil, kurumun en çok ihtiyaç duyduğu yetkinliklere sahip kişinin seçimiyle gerçekleştirilmelidir. Bu özelliklerin belirlenmesinde dışarıdan destek almak, bağımsızlık ve tarafsızlığı sağlamak, süreci hızlandırmak ve bu konuda uzmanlıktan faydalanmak açısından önem taşımaktadır.

Liderlik değişim sürecinin etkin yönetimi için ayrılacak lider için gelecek planlaması yapılmasına destek olunmalıdır. Örneğin, birçok aile şirketinde hayatı boyunca işten daha önemli bir hobisi olmamış bir liderin zamanında işten ayrılmasını sağlamak için yeterince önceden başlayan yeni uğraş ve hobiler geliştirme sürecinin planlanması ve hayata geçirilmesi gerekir. Bu konuda yeterli bir hazırlık yapılmadığında, değişim sürecinin aksaması ve değişimden sonra bile yeni liderin eskinin gölgesinde kalması sonucuyla karşılaşılabilinir.

Gittikçe karmaşıklaşan bir dünyada artık yönetim ve liderlik bir takım çalışması gerektiriyor. Dolayısıyla, liderlik değişimi sadece en tepe pozisyona gelecek kişinin değil, aynı zamanda yönetim takımının da değişimin gerektiriyor. Bu değişim bazı kişilerin değiştirilmesi olabileceği gibi, takım içindeki rol ve davranışların değişimi şeklinde de gerçekleşebiliyor. Dolayısıyla, bu değişimin etkili bir şekilde sağlanabilmesi için tüm yönetim takımının eğitimlerle, simülasyonlarla ve bireysel desteklerle değişim yönetimi sürecine hazırlanması gerekiyor.

Yönetim takımının bireysel olduğu kadar takım olarak da değişime hazırlanması önem taşıyor. Değişen liderlik ve takım kompozisyonunun yetkinlikleri nedeniyle daha önce orta sahada oynayan bir oyuncunun yeni takımda forvet oynaması gerekebilir. Yetkinlikleri olsa da kişilerin bu yeni rolleri benimsemeleri geçiş yönetiminin sarsıntısız olması için önem taşıyor.

Yeni liderin seçiminde özellikle dikkat edilmesi gereken dört ana konu var: (i) Ahlak ve etik kurallarını sindirmiş olması, dürüstlüğü; (ii) Bilgiyi ve beklentileri etkin bir şekilde paylaşma ve ikna becerisi; (iii) Sağduyulu analiz ve stratejik düşünce yeteneği; (iv) Takım seçme, geliştirme ve motive etme yeteneği.

Lider adayının kendisinden daha yetenekli insanlarla çalışabilme becerisi, takım içindeki farklılıkları yönetebilme yeteneği, belli sorumlulukları delege edebilme ve denetleme becerisi, çevresindekilerin gelişmeleri için yatırım yapma ve örnek olarak öğretme yetenekleri de test edilmiş olmalıdır.

Lider adayının kurumun geleceği için yeterli fikri hazırlık yapmasına fırsat verecek bir dönem geçirmesini sağlamak, geçiş sürecinin etkinliğini sağlıyor. Lider adayının, bu görevi iyi bir pozisyon olduğu için değil, kurumun geleceği ile ilgili hülyaları hayata geçirmek için istemesi değişimin başarısı için önemli bir gösterge oluyor.

Liderlik değişim süreci sadece doğrudan etkilenen üst yönetim kademesini değil, tüm çalışanları etkiler. Gerek, kariyer planlaması açısından çalışanlara verilen mesaj nüteliği ile, gerekse, seçilen yeni liderin ortaya koyduğu vizyonun verdiği heycan ile tüm organizasyon etkilenir. Dolayısıyla, onların da değişim sürecine hazırlanmaları için yoğun bir eğitim ve iletişim programına ihtiyaç vardır.

Liderlik değişim sürecinin iyi yönetilmesi çok yönlü hazırlık gerektirir. Zamanında yapılmayan hazırlıkların kurumsal maliyeti ise çok yüksek olabilir.

Belirsizliğin Yönetimi

Belirsizlik yönetilen değil, şikayet edilen bir kavram olarak karşımıza çıkıyor. Ancak, yaşamda belirsizliğin kaçınılmaz olduğunu kavrayıp, onu bir stres kaynağı olarak görmek yerine iyi irdeleyerek yönetmek mümkün.

Belirsizliği kaynak nedenleriyle değil, yönetimsel açıdan farklılıkları ile irdelediğimizde karşımıza dört farklı kategori çıkıyor: (i) Belirgin değişkenlik, (ii) Öngörülebilir belirsizlik, (iii) Öngörülemeyen belirsizlik, ve (iv) Kaos.

Gerek proje yönetiminde, gerekse kurumsal stratejilerin belirlenmesinde bu farklı risk kategorileri için farklı araçlar kullanılmalı.

Elinde sadece çekiç olan bir marangozun tüm problemleri çakılması gereken çivi olarak görmesi yanılgısına düşmemek için, yöneticilerin de kullandıkları araçları zenginleştirmeleri gerekiyor.
Doğru kararlar alabilmek için dünyanın sadece şu anda nasıl olduğunu değil, gelecekte nasıl olacağını da hesaba katmalıyız. Bu nedenle belirsizliği iyi anlamak doğru kararları verebilmenin temelini oluşturur. En iyi bilinen ve analiz edilen belirsizlik türü birçok küçük sebepten kaynaklanan değişkenliktir. Genellikle bu tip belirsizliğin istatistiksel dağılımı bilinir. Dolayısıyla, duyarlılık analizleri kullanılarak, değişkenliğin olası etkileri ve sınırları belirlenir. Yönetimsel açıdan belli kritik noktalarda acil durumlarda kullanılmak üzere ekstra kaynakları kullanıma hazır bulundurmak en yaygın olarak kullanılan yoldur. Örneğin, yarı mamul stokları bulundurmak değişkenliğin üretim sürecini etkilememesi için kullanılan bir yöntemdir.

İstatistiki kontrol metodları kullanılarak bu tip değişkenliğin kök nedenleri bulunması ve ortadan kaldırılmasıyla değişkenliği azaltmak acil durum için hazırda bulundurulan ekstra kaynak ihtiyacını azaltır, verimliliği artırır.

İkinci tür belirsizlik ise gelecek ile ilgili hangi durumların gerçekleşebileceği hakkında iyi öngörülerin olduğu, ancak bu durumlardan hangisinin gerçekleşeceğinin bilinemediği durumdur. Öngörülen belirsizlik, yöneticilerin karar ağaçları kullanarak farklı sonuçlar karşısında nasıl bir yol izleyeceklerini belirlemeleri, hatta bu durumların gerçekleşme ihtimallerini etkileyecek tedbirler almalarını gerektirir. Yedek planların yapılması öngörülen belirsizlikle mücadele edilmesini kolaylaştırır. Bu tip belirsizlikle karşılaşan yöneticiler işbirliği ortaklarıyla hangi durumda davranışlarını ortaklaşa nasıl değiştirecekleri konusunda ön hazırlık yaparlarsa uygulamada hız kazanılmış olur.

Üçüncü tür belirsizlik ise değişik boyutlarda birçok farklı sonucun ortaya çıkabileceği durumdur. Öngörülemeyen belirsizlik durumunda muhtemel sonuçlar sayılamayacak kadar çok olabildiği için problem karar ağaçları ile çözülemez.. Bu durumda potansiyel tüm sonuçlar için çözüm üretmek yerine “tipik” sonuçlar için senaryo analizleri kullanılması en yararlı seçenektir.

Senaryo yaratıcılığı teşvik eder. Senaryo analizi aynı zamanda benimsenen stratejilerin değişik gelecek senaryoları karşısındaki esneklikleri ve dayanıklılıklarının da test edilmesini sağlar. Böylelikle stratejilerin kırılma noktaları ile ilgili göstergelerin belirlenmesi ve takip edilmeleri kolaylaşır. Ayrıca belirlenen stratejilerle ilgili risklerin azaltılması için kaynak planlamasına da olanak tanınır.

Senaryo analizi alternatif planların da esas plana yakın düzeyde hazırlanmasına yardımcı olur. Böylelikle, kurumun değişen şartlar karşısında adaptasyon hızı artar. Geleceğin belirsizliğine karşı hazırlık için değişen şartlar karşısında atılacak adımların belirlenmesi, stratejik düşüncenin zenginliğini artırır.

Senaryo analizi kurumsal öğrenme sürecini de hızlandırır. Farklı gelecek senaryolarında kurumun kuvvetli ve zayıf yönlerinin ve kurumun karşılaşacağı fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, bazı deneyimlerin yaşayarak öğrenme maliyetine katlanmadan kazanılmasına yarar.

Son belirsizlik türü olan kaos genellikle geçici bir süre için geçerli olur. Risklerin en yüksek olduğu bu belirsizlik türünde özellikle yeterli kaynağa sahip oyuncular yaptıkları seçimlerle geleceği şekillendirebilirler. Daha küçük yatırımlar yapmayı seçen oyuncular ise kaos durumunda büyük oynamak yerine oyunda kalmak için gerekli minimum yatırımlarla gelecek için seçeneklerini açık tutarlar.

Özetle, belirsizliği yönetebilmek onu tanıyabilmeyi ve doğru araçları kullanabilmeyi öğrenmeyi gerektirir.

Şirket Birleşmelerinde Fiyat Tespiti

Türkiye’de şirketler ayakta kalabilmek ve gelişebilmek için verimlilik ve etkinliklerini artırmak zorundalar. Yaşadığımız kriz faaliyetlerini uluslararası pazarlarda ve ölçekte yürütmeyen firmaların güçlüklerini açıkça ortaya çıkardı. Önümüzdeki dönemde, birçok firma hem krizden aldığı yaraları kapatabilmek, hem de rekabetçi boyutları yakalayabilmek için birleşmek veya ortak almak durumunda kalacak.

Bunun için gerekli ekonomik ölçeği hızla yakalamanın en etkin araçlarından biri de şirket birleşmeleridir. Bu konuda yeterli deneyime sahip olmayan hissedarlar, hatta üst düzey yöneticiler, şirket birleşmelerinin fiyat tespitine gerekli özeni göstermeli, bu konuda uzmanlıktan faydalanmalılar.
İstatistikler dünyadaki şirket birleşmelerinin büyük çoğunluğunun beklenen değer artışını sağlayamadığını gösteriyor. Diğer taraftan, şirket satın alma sürecini iyi yöneten şirketlerin çok kısa sürede dünya devleri arasına girebildikleri de bir gerçek.

Bu konuda başarılı olanlar şirket satın alma sürecine stratejik olarak yaklaşıyorlar. Öncelikle, şirketin ihtiyacını karşılayabileceği düşünülen hedef şirketler belirleniyor ve teklif getirmeden önce hedef şirketlerin ne gibi bir değer getirebileceği ve bu değerin nasıl ortaya çıkarılabileceği konusunda detaylı çalışma yapıyorlar. Bunun için birçok şirketle flört dönemi yaşıyorlar. Bu arada hedef şirket ile ilgilenebilecek diğer şirketler için ne değer ifade edebileceğini de belirlemeye çalışıyorlar.

Öncelikle, satın almayı planlayan şirketin ihtiyacını doğru tespit etmesi gerekiyor. Bu ihtiyaç ekonomik ölçeği yakalamak, işin faaliyet alanını genişletmek, veya yeni yetkinlikler geliştirerek oyunun kurallarını değiştirmek olabilir.

Bu ihtiyacı iyi anlamak için ekonomik ölçek kavramındaki değişiklikleri de iyi anlamak gerekiyor. Yeni teknolojiler üretim tesislerinde ekonomik ölçek boyutlarının küçülmesine yol açarken, bilgi kaynakları, teknoloji geliştirme, marka, imaj ve dağıtım kanallarında ekonomik ölçekler büyüyor.

Şirket değerlendirmelerinin ilk adımını hedef şirketin kendi başına sağlayacağı nakit akışlarının bugüne getirilerek hesaplanması oluşturur. Genellikle, hedef şirketin yöneticilerinin gelecek ile ilgili varsayımları iyimser olduğundan satın alacak şirketin kendi değerlendirmelerini yapması gerekir. Bu değerlendirme esnasında hedef şirketin stratejik konumu, maliyet yapısı, piyasadaki değişim eğilimleri, çalışan ve müşteri bağlılığı, yatırım gereklilikleri ve bu faktörlerin içerdiği riskler değerlendirilmelidir.

Bundan sonra satın almayı planlayan şirket için faaliyetlerden elde edilmesi planlanan sinerjiler hesaplanmalıdır. Bu aşamada ekonomik ölçek kavramının hangilerinin geçerli olabileceği iyi değerlendirilmelidir. Örneğin, otomotiv tasarımında ölçekler dünya boyutunda avantaj sağlarken, süpermarketlerde satın alma ve lojistik açısından bölgesel, hatta yöresel ölçekler daha önemli olmaktadır. Dolayısıyla birleşmenin etkisi rekabet açısından hangi alanlarda ve boyutlarda olacağı detaylı bir şekilde değerlendirilmelidir.

Faaliyet alanını genişletmekten beklenen faydalar çoğu zaman elde edilmesi güç oluyor. Dolayısıyla, bu konunun daha da detaylı incelenmesi gerekiyor. Örneğin, aynı müşteri kitlesine farklı ürünleri pazarlamaktan beklenen sinerjinin müşteri davranışlarında ve beklentilerinde değişim gerçekleştirilmeden mümkün olamayacağı değerlendirilip, bu davranışsal değişim için gerekli kaynaklar hesaba dahil edilmelidir.

Oyunun kurallarını değiştirebilmek en büyük kazançları getirebilen bir yaklaşım olmakla birlikte, aynı zamanda en riskli alanlardan da birini ifade ediyor. Dolayısıyla, bu konuda elde edilecek yetkinlikler için ödenecek fiyat bu riskleri değerlendirecek “opsiyon fiyatlandırma” modelleri kullanılarak gerçekleştirilebilir. Yeni yetkinlik kazanmanın insan kaynaklarını gönülleriyle birlikte kazanmaktan geçtiği de unutulmamalıdır.

Son olarak, hedef şirketin ilgilenebilecek diğer potansiyel alıcılar için nasıl bir değer ifade edebileceği konusunda da bir çalışma yapılmalı ve birleşme stratejisi ve zamanlamasında bu değerlendirme de kullanılmalıdır.

İnsanı Kazanan İşinde de Kazanır

Toplam kalite yönetimi insan mutluluğunu esas alan bir yönetim felsefesidir. Bu felsefenin bir kurum içindeki kullanım etkinliğini ölçmek için geliştirilen Mükemmellik Modeli’nin temelini oluşturan en önemli kavramlardan biri de motivasyonu ve katılımı yüksek çalışanların iş sonuçlarını da iyileştirdiğidir.

Mükemmellik Modeli’nin ortaya koyduğu bir diğer önemli kavram da “ölçülmeyen performansın geliştirilemeyeceği” ilkesidir. Çalışanların motivasyonu ve katılımı ile ilgili ölçümleme iki seviyede gerçekleştirilir: (1) Algılama ölçümleri ve (2) çalışanlarla ilgili iç performans göstergeleri.

Ülkemizde de toplam kalite yönetimini uygulayan kurum sayısı arttıkça, çalışan memnuniyeti anketlerinin kullanımı da artmaktadır. Bu anketlerden elde edilen verilerin doğruluğu, anketlerin iyi tasarlanması ve uygulanmasına bağlıdır. Memnuniyet anketlerinin iyi kullanılması için dikkat edilmesi gereken hususlar var.

Çalışan memnuniyet anketleri dört ana amaca hizmet eder: (i) çalışanlarla yönetim arasında düzenli bir iletişim aracı olmak, (ii) yönetici davranışlarının çalışanlar üzerinde yarattığı etkileri belirleyerek iyileştirme fırsatlarının yakalanacağı bir yönetim aracı olmak, (iii) çalışanların kurum için önemli konuları bütünsel bir bakış ile değerlendirerek kendileri için dersler çıkarabilecekleri bir kişisel gelişim aracı olmak, (iv) kurumla ilgili sorunlar için bir erken teşhis aracı olmak.

Memnuniyet anketlerinin faydalı olabilmesi için tasarımdan uygulama aşamasına ve sonuçların değerlendirilmesinden gerekli kurumsal değişim projelerinin belirlenmesine kadar dikkat edilmesi gereken hususlar var.

Öncelikle, bir ankete verilen cevapların kişiler arasında karşılaştırılabilirliğini artırmak için soruları sonuç odaklı, gözlemlenebilir davranışlara dayandırılarak cevaplandırılacak şekilde oluşturmak gerekir. Örneğin, bir kurumdaki liderlik etkinliğini ölçmek için “Kurumun liderliğinden memnun musunuz?” yerine sorunun “Liderlerin kurumun yönetim sistemlerinin geliştirilmesi çalışmalarına kişisel olarak katılım düzeyini” sorgulaması daha net sonuçlar verir.

Anketlerin tutarlılığının test edilmesi için anket dışında elde edilen verilerle test edilebilecek sorulara da yer verilmesi sağlanmalıdır. Anketi, çalışanlar tarafından yarım saatten daha kısa bir sürede tamamlanabilecek şekilde sınırlandırmanın cevapların tutarlılığını artırdığı tespit edilmiştir. Dolayısıyla, özellikle şirketin iş sonuçlarına doğrudan etkisi olacağı düşünülen konulara ağırlık verilmelidir.

Soruların tasarımında bir sorunun içinde birden fazla kavramın olmamasına ve toplumda belirgin çağrıştırma özelliği olan kelimelerin kullanılmamasına özellikle dikkat edilmelidir.

Anket çalışmalarında gözlenen eğilimlerden birisinin de cevapların, özellikle anketin sonlarına doğru, sorularla hem fikir olma yönünde verilmesidir. Bu eğilimi azaltmak için soruların yaklaşık üçte birinde beklenen cevabın olumsuz olacağı şekilde sorulması faydalı olur. Örneğin, havayolları tarafından “evet” cevabı beklenen “Bavulunuzu siz mi hazırladınız?” sorusunun arkasından cevabı “hayır” olarak beklenen “Bavulunuzu hazırladıktan sonra bir yerde bıraktınız mı?” sorusunun sorulması gibi.

Anket çalışmalarında cevapların 1-5 veya 1-7 arasında sayısal ölçekte verilmesi ve ölçeğin sadece iki uçta belirlenen kelimelerle ifadelendirilmesinin daha sağlıklı sonuçlar verdiği tespit edilmiştir. Ayrıca, cevaplar arasında “bilmiyorum” şıkkının da olması cevapların tutarlılığını artırmaktadır. Tüm soruların benzer bir ölçek ile değerlendirilmesi de cevapların tutarlılığını artırmaktadır.

“Önem sırasına göre sıralayınız” şeklindeki sorularda ilk ve son seçeneklerin seçilme eğilimi doğru değerlendirmeyi güçleştirmektedir.

Anket çalışmalarında gizliliğin korunacağına ilişkin güvence verilmesi özel önem taşımaktadır. Ayrıca, demografik özelliklerle ilgili soruların sınırlı sayıda olması ve anketin sonunda yer alması da cevapların güvenilirliğini artırır.

Çalışan memnuniyeti araştırmalarında dikkat edilmesi geren en önemli hususlardan biri de anket sonuçlarının iyi irdelenmesi, çalışanlarla paylaşılması ve iyileştirme çalışmalarının en kısa zamanda başlatılmasıdır. Aksi takdirde, anket çalışması memnuniyetsizliği artıran bir çalışma haline gelebilir.

Anket çalışmalarının sonuçlarını değerlendirirken, ortalamalara, cevaplar arasındaki değişimlere ve verilen cevap sayısına birlikte bakmak gerekir. Belli konulara odaklanmış soruların tümüne verilen cevapların birlikte değerlendirilmesi, tek tek soruların cevaplarından daha önemlidir. Cevapları birer suçlama olarak değil, iyileştirme fırsatlarına işaret eden değerli bir yön gösterici olarak değerlendirmek anket çalışmalarının faydasını artırır.

Çalışan memnuniyeti anketlerinin bir seferlik değil düzenli olarak yapılması, ve sonuçlarının zaman içindeki gelişimlerinin değerlendirilmesi kurum içi güven ortamının geliştirilmesine yardımcı olur. Erken teşhis ile sürekli iyileştirme çalışmalarına ivme kazandırır.

İyi Liderleri Seçebilmek

İster siyasette, ister iş dünyasında, isterse gönüllü kuruluşlarda lider seçiminde ne kadar başarılıyız?

Yönetim pozisyonları için bireysel veya kollektif olarak yaptığımız seçimlerde kullandığımız kriterler, önemli ölçüde toplumsal başarıyı etkiliyor. Bu seçimlerimizde önceliği kendimize yakın hissettiklerimize mi veriyoruz? Yoksa, o işi en iyi yapacak olanlara mı? Bizim için bir işe akrabalarımızı, hemşerilerimizi, partililerimizi, ırkdaşlarımızı, dindaşlarımızı veya arkadaşlarımızı yerleştirmek mi önemli? Yoksa, o işi yapmakta en ehil olanları mı?

Teorik olarak belki çoğumuz, “Tabii ki, belli bir işi en iyi yapacakları seçmemiz gerekir” diye düşünebiliriz. Ancak, kabul etmeliyiz ki ülkemizin belki de en önemli sorunu toplumun her kesiminde yapılan seçimlerde “bizden biri” olma kriterinin, “en iyi” olma kriterinin önüne geçmesidir.

Bir toplumda seçimler ya da atamalar, genellikle “bizden biri” mantığı ile yapılıyorsa, yönetim pozisyonlarına gelenler de kurumların misyonlarını en iyi şekilde yerine getirmekle değil, yalnızca kendilerini seçenlere, atayanlara ya da onların çevrelerine hizmet etmeye uğraşacaklar demektir. Böyle bir toplumda her seviyedeki yöneticiler, ellerindeki toplumsal imkanları toplumun genel çıkarları doğrultusunda kullanmak yerine, kendilerini bir üst düzeydeki pozisyona taşıyacaklarına inandıkları kişilerin çıkarları doğrultusunda kullanmaya çalışırlar. Kısacası, rüşvet toplumun dokusuna işler.

Bunun sonucu ise kurumsal başarısızlık ve toplumsal güvenin yitirilmesidir. Şeffaflığın ve güvenin esas olmadığı toplumlarda ise “bizden biri olmak”, en önemli seçim kriteri olmaya devam eder. Bu kısır döngü, aynı zamanda insanların işlerini daha iyi yapabilmek için kendilerini geliştirmek yerine, kendilerine çevre edinmeye odaklanmalarına yol açar ve toplumsal gelişmeyi de engeller.

Osmanlı İmparatorluğu’nun başarılı ve uzun geçmişini açıklayan faktörlerden biri de Ermeni’sinden Arnavut’una kadar çeşitli etnik/dinsel kökenlerden “en iyi” olanları en üst pozisyonlara kadar getirme bilincidir.

Benzer şekilde, bugün A.B.D.’nin başarı faktörlerinden biri de göçmen politikasını, “en iyi” olanları cezbetmek üzere kurmuş olmasıdır. Başarılı global şirketlerin de ırk, din farkı gözetmeksizin alanlarında “en iyi” olanlara daha geniş olanaklar tanıma politikaları, yüksek performanslarını etkileyen en önemli faktörlerden biridir.

Doğru liderleri seçebilmek için öncelikle kurumun hedefini ve o hedefin gerçekleştirilmesi için gerekli yetkinlikleri iyi tespit etmek gereklidir. Örneğin, kuruluş aşamasındaki bir şirket ile, gelişme aşamasını tamamlamış bir şirket için farklı özelliklere sahip liderlere ihtiyaç vardır. Dolayısyla, mesele sadece “en iyi”yi seçmek değil, aynı zamanda gerçekleştirilecek iş için “en iyi” seçimi yapmaktır.

Araştırmalar insanların “en iyi”nin seçiminde çoğu kez yanıldıklarını gösteriyor. Seçimlerde liderlik için gerekli özellikler yerine farklı özelliklere ağırlık verildiğini gösteriyor.

Örneğin, insanlar topluluk önünde iyi konuşma yapabilme yeteneğini gereğinden fazla önemsiyorlar. Halbuki, liderlik için toplum önünde iyi konuşma yeteneği kadar önemli bir başka konu da teke tek kalındığında karşısındakini ikna edebilme, kazanan koalisyonlar kurabilme yeteneğidir. Bu yetenekler toplum önünde konuşma kadar kolay izlenemediğinden gereği kadar önemsenmiyor.

İnsanların, liderlik ile belirgin bir ilişkisi olmayan yakışıklılık, güzellik ve uzun boyluluk gibi özelliklere de önem verdikleri gözleniyor!!

Uyumlu bir takım oyuncusu olmaya da gereğinden fazla önem veriliyor. Halbuki bir çok kez uyumluyu seçmek, esen rüzgarlarla fikir değiştiren veya uyum için çevresine güçsüz kişileri toplayan kişilerin liderlik konumuna gelmesini sağlıyor!

Problem çözme yetenekleri de liderlik ile gereğinden fazla bağdaştırılyor. Oysa, liderlik için geçmişin problemlerini çözme yeteneğinden çok, geleceğin fırsatlarını yakalama yeteneği daha önemlidir. Dolayısıyla, uzun vadeli stratejik düşünce yeteneği çok daha önemli bir yetkinliktir.

Lider seçiminde özellikle dikkat edilmesi gereken dört ana konu var: (i) Ahlak ve etik kurallarını sindirmiş olması, dürüstlüğü; (ii) Bilgiyi ve beklentileri etkin bir şekilde paylaşma ve ikna becerisi; (iii) Sağduyulu analiz ve stratejik düşünce yeteneği; (iv) Takım seçme, geliştirme ve motive etme yeteneği.

Bu özellikleri test etmek için lider adaylarının geçmişini sadece başarılarıyla ve başarızılıklarıyla değil, aynı zamanda davranış biçimleri açısından da irdelemek gerekir. Geçmişinde hiç hata yapmamış olanların, hiç iş de yapmamış olabileceği unutulmamalıdır.

Adayların dürüstlük açısından değerlendirilmesinde, bilgiyi yanıltıcı şekilde kullanıp kullanmadığına, gerektiğnde birlikte çalıştıklarının tanınmasına fırsat verip vermediğine, fikrlerinin arkasında durma gücüne bakmak faydalı olur.

Adayın iletişim ve ikna kabiliyeti için daha önce beraber çalıştığı kişilerin saygısını ve güvenini kazanıp kazanmadığına bakmak gereklidir. Mesajlarını dinleyici kitlesine göre uyarlama yeteneği de izlenmelidir.

Lider adayının çevresindeki gelişmeleri, trendleri okuyabilme, bunları analiz ederek stratejik düşünme yeteneği, ve belirsizlikte kararsız kalmama becerisi de denemiş olmalıdır.

Lider adayının kendisinden daha yetenekli insanlarla çalışabilme becerisi, takım içindeki farklılıkları yönetebilme yeteneği, belli sorumlulukları delege edebilme ve denetleme becerisi, çevresindekilerin gelişmeleri için yatırım yapma ve örnek olarak öğretme yetenekleri de test edilmiş olmalıdır.

Gerek demokratik seçimlerle, gerekse atamayla yönetim pozisyonlarına getirdiklerimizde aradığımız en önemli özellik onların yetenekleri olmalı. Bizden farklı olanların getirebileceği zenginlikleri kavrayabildiğimizde ve seçimlerimizde yetkinliği temel aldığımızda, toplumsal başarı için önemli bir adım atmış olacağız.

Lider seçiminde kriterimiz “bizden biri” olma veya “hoş ve cazip” görünme değil, “kurumsal misyonu en iyi şekilde gerçekleştirecek kişi” olmalı.

Piyano ve Strateji

Piyano, Mozart’tan bu yana pek de değişmeyen keyifli bir müzik aleti. Üstelik, dayanıklılığı da yüksek. Piyano öğrenenlerin çoğu, daha yüksek bir modele geçişi gerekli kılacak beceri seviyesine ulaşamıyorlar. Dolayısıyla, nispeten pahalı bir ürün olan piyano bir kez satın alındığında nesiller boyu yenilenmiyor. Dünyada salonları süsleyen 40 milyon kadar piyano var.

Büyük çabalar sonucu piyano pazarının %40’ını eline geçirerek pazar lideri olan Yamaha, pazarın her sene %10 küçüldüğüne şahit oluyor. Bu arada, Kore’li üreticilerin düşük fiyatlarla piyasaya girdikleri gözleniyor. Daralan bir piyasa için daha kaliteli ürünler üretmek için yatırımları artırmak, düşen fiyatlara cevap vererek pazar payını korumak, ya da bu işi satarak piyasadan çıkmak Yamaha için cazip olmayan alternatifleri oluşturuyor.

Yamaha’nın başkanı olarak ne yapardınız?

Yamaha, daralan bir pazarda bile değer yaratmak üzerine odaklanarak başarılı olunabileceğini gösteren güzel bir örnek oluşturuyor.

Yukarıda özetlenen durum ile karşılaşan Yamaha, bu cazip olmayan alternatifler yerine ürünü ve müşterilerini detaylı bir şekilde inceleyerek alternatif strateji geliştirmeyi tercih etti.

Bu inceleme sonucunda ortaya çıkan durum hiç de iç açıcı değildi. 40 milyon piyanonun büyük bir çoğunluğu yaşamlarını müzik üretmek yerine bir köşede kalmış bir mobilya olarak geçiriyordu. Üstelik, piyano çalmayı öğrenmek uzun bir eğitim gerektirdiği için, disiplinli çalışma becerisi gösteremeyen sahipleri için bir pişmanlık duygusu bile oluşturabiliyorlardı.

Dolayısıyla, ne kadar iyi piyano üretimi sağlanırsa sağlansın, doygunluğa ulaşmış böyle bir pazarda yeni ürün satmanın güçlüğü açıkça ortadaydı. Ünlü Japon stratejist Kenichi Ohmae’ye göre böyle bir ortamda Yamaha, detaylı incelemeyle yaratıcılığı birleştirerek katma değer yaratmanın yolunu buldu.

Değer yaratmak, yeni piyano satarak değil, mevcutların farklı kullanımını sağlayarak gerçekleştirilebilirdi. Milyonlarca evdeki pek kullanılmayan piyanolar, sahiplerine en ünlü piyanistleri kendi evlerinde dinleme fırsatı verebilirdi! Bu düşünce ile yola çıkan Yamaha, tuşlara 92 farklı hız ve güçte dokunma becerisini tanıyacak bir teknoloji geliştirdi. Teknoloji dijital bazlı olduğundan, her notayı mükemmel bir şekilde tekrarlayabilecek bilgiyi bilgisayar disklerine aktarmak mümkün oluyordu.

Dolayısıyla, evinde piyanosu olanlar örneğin Fazıl Say’ı özel bir resital vermek üzere evlerine davet edebilecek teknolojiye sahip olabiliyorlardı. Yamaha’nın bu yeni ürününü kendi piyanolarına taktırdıklarında, Fazıl Say’ın canlı bir performansında kaydedilmiş bir parçasını veya bir CD’sini kendi evindeki piyanoda istedikleri zaman canlı gibi dinleyebilecek imkana kavuşuyorlardı.

İster arkadaşlarına en iyi piyanistlerden bir konser düzenlemek isteyenler, ister başka bir müzik aleti çalarken kendilerine piyano da eşlik edilmesini isteyenler, ister kendi çaldıkları parçaları arkadaşlarının piyanosunda çalınmak için hediye göndermek isteyenler, bu yeni ürüne büyük bir talep gösterdiler.

Beş sene üstüste %10 düşüş göstermiş olan bir pazarda, bir anda 40 milyon piyanonun her biri için $2.500’lık yeni bir ürün pazarlama fırsatı yaratılmış oldu.

Klasik yaklaşımlardan farklı bu yaklaşım, piyano pazarının başka açılardan da büyümesini sağladı. Fazıl Say’ı evinde dinlemek isteyenler uzun zamandır ihmal ettikleri piyanolarına bakım ve akord yaptırmaya başladılar. Dünya çapında bu servislerin yıllık cirosunun $1.6 milyara ulaşması ürün kadar hizmet gelirlerinin de önemine işaret ediyor.

Keyifli piyano parçalarını sık sık kendi piyanolarında dinleme fırsatı bulanların piyano çalmayı öğrenme istekleri tekrardan yükseldi. Bunun sonucu olarak piyano dersleri ve video eğitim kasetlerinin satışları arttı.

Değer yaratma sürecine mişteri gözüyle yaklaşmak, Yamaha’ya kazandırdı. Yamaha, piyanoyu çalmayı öğrenmek için alınan bir müzik aleti yerine dinlemekten zevk alınan bir müzik aletine dönüştürdü. Piyano çalmayı öğrenmek için gerekli zaman yatırımının yüksekliği yanında, piyano dinlemekten keyif almak için yapılacak yatırımının düşük olması müşterielere cazip geldi. Milyonlarca atıl yatırım Yamaha’nın bu yaratıcı yaklaşımı ile verimli bir pazara dönüştü.

Bu yaklaşımın gelişmesiyle, dijital müzik aletleri pazarı yaratıldı. Bugün dijital piyano pazarı klasik piyano pazarından çok daha büyük. Çünkü, dijital müzik aletlerinin kullanım çeşitliliği, öğrenme kolaylığı ve maliyetleri müşteriler için daha cazip.

Yamaha, müşteriler açısından piyano yatırımının sadece bir müzik aleti yatırımı değil, aynı zamanda bir zaman yatırımı olduğunu iyi anladı. Müşteriler açısından zaman yatırımını azaltmak ve yapılan yatırımdan farklı şekillerde de faydalanma fırsatları yaratmanın değer yaratacağını kavradı.

Başarının sırrı müşteri gözüyle bakıp, yaratıcı çözümler üretmekten geçiyor.

İlk Olabilmek

Herşeyin ilki özeldir. İlk aşk, ilk çocuk, ilk iş. Hepsi özeldir.

Rekabetçi piyaslarda da ilk olmanın getirdiği avantajlar önemlidir. Sakal traşında ilk akla gelenin “Gillette” firmasının adından gelen ‘jilet’ olması, fotokopinin neredeyse bir diğer adının ‘xerox’ olması, kağıt mendil yerine ‘selpak’ isminin kullanılması, bir konuda ilk önce yaygın kullanıma ulaşan firmanın ne kadar önemli bir avantaj elde ettiğinin göstergesidir.

Piyasaya ürünleri ilk sunan şirket olmak hem yaratıcılık, hem de uygulama hızı açısından yüksek performans gerektiriyor. Ancak, ilk olmak her zaman en karlı şirket olmayı sağlayamıyor.

Öncülük, sadece yeni bir ürün yaratmakla sağlanamıyor. Dolayısıyla, bir ürünü piyasaya ilk sunamayan şirketlerin, karlılığı sağlamak için lideri takip etmek yerine, başka alanlarda öncülüğü ele geçirmeleri gerekiyor. Bu konulara dikkat eden takipçiler karlılığı yakalayabiliyorlar.

Piyasada ilk olmak her zaman yeni bir ürün yaratarak değil, bazen eski bir ürünü yeni bir pazara sunmakla da gerçekleştirilebilir. Özellikle Türkiye gibi teknolojik gelişmelerde öncü bir konumda bulunmayan bir ülke de başka coğrafi pazarlarda başarılı olmuş ürünlerden esinlenerek piyasada yer edinmek önemli bir fırsattır.

Özellikle askeri amaçlı araştırma fonlarından faydalanarak üretilen ürünlerin ticari piyasaya uyarlanması önemli fırsatlardan birisidir. Örneğin, internet bu tip fonların yoğun olarak kullanıldığı Rand ile çeşitli araştırma üniversiteleri arasında iletişimi kolaylaştırmak için kurulan “arpanet” adlı yaklaşımın bir sonucu olarak hayatımıza girmiştir.

Öncülüğü ele geçirmek isteyenler, “her şeyi ben bilirim, ben yaparım” yaklaşımından vazgeçmelidir. Başkalarının bilgi ve deneyimlerinden faydalanmadan öncü olmanın gerektirdiği hızı yakalamak güçtür. Özellikle mevcut ve test edilmiş teknolojilerden faydalanmak, çoğu kez ilk olmayı ve piyasada yaygınlaşabilecek üretim kapasitesine ulaşabilmeyi sağlar.

Örneğin, son dönemlerin en önemli bilim yarışını (insanın genetik haritasını çıkarma) kendi araçlarını üreten değil, hazır araçları kullananlar kazanmıştır.

Bir ürünü piyasaya sunarken mühendislere teslim olmamak ve müşteriler için en çok değer yaratacak özellikleri iyi işlemeye başlar başlamaz, ürünü piyasaya sunmak gerekiyor. Bir ürünün ideal hale getirilmesini, bir çok özelliği içermesini beklemek genellikle hem öncü konumu kaybetmeyi, hem de müşteri için asıl değeri algılamayı güçleştirmeyi göze almak demek oluyor. Pazarda öncü olmakk için “mükemmel iyinin düşmanıdır.” kavramını unutmamak gerekiyor.

Ancak, ürünün piyasada kabul görmesini beklemeden yoğun bir pazarlama faaliyetine girmek de tehlikeli olabiliyor. Bu nedenle belli pazarlarda ürnü test etmek ve müşteri beklentileri doğrultusunda uyarlamaları yapmak için zamana ihtiyaç olduğu unutulmamalıdır. Aynı şeklide, ürünün yaygın olarak piyasaya sunulması için gerekli üretim ve dağıtım kapasitesine ulaşması da önem taşımaktadır. Örneğin, Marmara 34 birası yoğun bir reklam kampanyasıyla piyasaya sürülürken dağıtım kanallarında bulunabilirliği sağlanamadığından, reklamları daha çok rakiplerine yaramıştır.

Yeni bir teknolojinin getirdiği avantajlardan tek başına faydalanma güdüsü, özellikle ağ ekonomilerinin geçerli olduğu durumlarda bir dezavantaja dönüşebiliyor. Örneğin, Sony’nin Betamax teknolojisini lisans olarak başkalarına vermemesi, VHS’in ise lisans vererek daha hızlı yaygınlaşma sağlaması sonunda VHS standardının kazanmasına yol açmıştır. Benzer bir yaklaşımla Apple kendi işletme sistemini diğer PC üreticilerine lisans etmememekle Microsoft’un güçlenmesini sağlamıştır. Dolayısıyla, “Rab’bena, hep bana” anlayışı yeterli yaygınlaşmaya ulaşmayı geciktirerek, geniş bir kullanım alanı kazanmayı imkansız hale getirmektedir.

Pazarda yaygınlık kazanmak ve tanınmak önemli bir pazarlama yatırımı gerektirir. Dolayısıyla, ya marka değeri yaratmak için gerekli kaynakları ayırmalı, ya da güvenilir marka değerine sahip firmalarla işbirliği projeleri gerçekleştirilmelidir.

Piyasaya ilk girenlerin karlı müşterileri uzun vadeli kontratlara bağlamaları, onları yakından takip etmek isteyen rakiplerinin işini güçleştirir. Aynı zamanda, uzun vadeli kontratlar, öncü firmanın yatırım yapma kapasitesini de geliştirerek aradaki farkı açmasına yardımcı olur.

Benzer şekilde, önemli tedarikçilerle münhasır anlaşmalara gimek, öncü firmaların bu konumlarını korumalarını kolaylaştırıcı bir yaklaşımdır.

Öncü firmaların dikkat etmesi gereken konulardan biri de fiyatları çok yüksek tutarak piyasaya rakip davet etmekten kaçınmaktır. Kazancın, başka faaliyetlere yöneltilmesi yerine, piyasadaki yaygınlığı ve üründeki gelişmeleri finanse etmek üzere kullanılması öncülüğün kalıcılılığını sağlamak için önem taşımaktadır. Başarıda süreklilik için yatırımda devamlılılık gerekir.

Öncülüğün gereklerinden biri de bu konumu sağlama yeteneklerine sahip insan kaynaklarının iyi yönetilmesidir. Liderlik ve yaratıcılık yeteneklerine sahip çalışanların, diğerleri için mıknatıs fonksiyonu gösterdikleri bilinmektedir. Bu niteliklere sahip çalışanların firmaya bağlılıklarının sağlanması sürekli gelişmenin önemli araçlarından birisidir.

Özetle, ilk olmak sadece yaratıcı bir ürün geliştirmekle değil, piyasada yaygınlık kazanacak ve bu konumu sürdürülebilir kılacak bir çok faaliyetin birlikte gerçekleştirilmesiyle sağlanabiliyor. İlk olmanın avantajını karlılığa dönüştürebilmek için bu faaliyetleri ve gerekli kaynakları planlamak ve uygulamak gerekiyor.

Ne Kadar Hataya Tahammülünüz Var?

Günde yaklaşık 1000 uçağın indiği büyük bir hava alanında her yıl bir uçağın inişte kazaya uğraması kabul edilebilir bir risk midir? Ya, her gün beş uçağın inişte kazaya uğraması? Günde 50 ameliyatın yapıldığı bir hastane de on altı yılda sadece bir kez ameliyatta hastanın içinde yabancı madde unutulması kabul edilebilir mi? Ya, her üç günde bir aynı hatanın yapılması? Annelerin üç yaşına gelene kadar çocuklarını günde ortalama beşer kez kucağına aldığı varsayımıyla, üçer çocuklu 100 ailenin yaşadığı bir mahallede, üç yaşına gelene kadar sadece beş çocuğun annesinin kucağından yere düşmesi kabul edilebilir mi? Ya, her çocuğun her ay bir kez annesinin kucağından yere düşmesi?

Bu üç örnekte ortak nokta, ilk belirtilen alternatifin altı sigma, ikinci alternatifin ise dört sigma seviyesindeki kalite düzeyini ifade etmesidir.

Şirketlerimizdeki birçok faaliyette gerçekleşen hata oranları dört sigma seviyesinin çok üstündedir. Günümüzde popüleritesi artmaya başlayan ve süreçlerin standart sapma oranlarını altı sigma seviyesine getirmeye çalışan tekniklerle, toplam kalite yönetimi arasında ne gibi bir ilişki vardır?

Toplam kalite yönetimi mükemmelliği, yani “sıfır hata” düzeyinde bir ideali hedefleyen bir yönetim felsefesidir. Bu hedefin ulaşılamazlığı, toplam kalite yönetiminin sürekli gelişmeyi sağlayan sonsuz bir yolculuk olmasının nedenidir.

Altı sigma ise, toplam kalite yönetiminin önemli odak noktalarından biri olan süreçlerin kalitesinin ölçümü ve iyileştirilmesinde, kullanılabilen bir yöntem, bir metodolojidir. Hedefi hata oranlarının milyonda 3.4 seviyesine düşürmektir. 1985 yılında Motorola tarafından uygulanmaya başlayan altı sigma, bugün ABB, Texas Instruments, General Electric, Whirlpool, Boeing, Sony, Allied Signal gibi uluslararası kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan altı sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin sıfır hatalı konumdan ne kadar saptığını gösterir. Bir sürecin altı sigma kalite düzeyinde olması demek, elde edilen ürün veya hizmette 1 milyonda 3.4 adet hataya rastlanması demektir.

Temel amaç süreçteki değişimlerin kaynağını izleyip, ortadan kaldırarak kalite seviyesini altı sigma düzeyine çıkarmaktır.

Altı sigma düzeyindeki firmalar sınıflarının en iyisi olarak kabul edilmektedir. Bugün firmaların çoğu 3 veya 4 sigma düzeyindedir. Bu süreçlerdeki hata oranlarının milyonda 6210 ile 66800 arasında olduğunu gösterir. Bu firmalarda hurda ve tamirlerden kaynaklanan başarısızlık maliyetleri satışların %10-15’i düzeyindedir. Altı sigma şirketlerinde bu oran sıfıra yakındır. Şirketlerin ortalama %10 karlılıkla çalıştığını düşünürsek, 3-4 sigma düzeyindeki şirketlerin altı sigma şirketleri karşısında ayakta kalma şansı oldukça azdır.

Altı sigmanın tüm süreçlerde bir ölçüm yöntemi olarak ele alınması, etkin ve yoğun bir eğitimle tüm çalışanların bu yöntemi planlı ve sistemli bir şekilde uygulaması, altı sigmayı bir yönetim aracı haline getirmektedir.

Altı sigma, toplam kalite yönetiminin önemli araçlarından biri olan “kıyaslama” kavramına etkinlik kazandırmaktadır. Çünkü, kuruluşun kalite düzeyinin diğer kuruluşlarla karşılaştırılmasının somut verilere ve göstergelere dayandırılmasını sağlamaktadır.

Altı sigma araçları, toplam kalite yönetiminin temel kavramları olan süreç yönetiminine, sürekli iyileştirmeye, takım çalışmasına metodolojik bir yaklaşım, bir çözüm önerisi getirmektedir. Altı sigmanın getirdiği metodolojik yaklaşım toplam kalite yönetimindeki önemli kriterlerden stratejik hedefler belirlemede, kilit süreçlerin belirlenmesinde, süreç iyileştirmelerde kullanılabilir. Yine altı sigmanın getirdiği hiyerarşik yapı, yöneticilerin sürekli iyileştirme faaliyetlerine katılımı, çalışanların katılımı, performansın somut kriterlere göre değerlendirilmesi konularında etkin bir yaklaşım sunmaktadır.

Ancak, altı sigma seviyesindeki hata oranlarını hedefleyen bir şirketin, yönetim kalitesi açısından önemli aşamaları geçmiş olması gereklidir. Yapılan çalışmanın adını altı sigma koymak, sonuçların altı sigma seviyesinde olamasını garanti etmez. Altı sigma yaklaşımı, yönetim kalitesi açısından belli seviyelere ulaşan şirketlerde tepe yönetim tarafından başlatılmalıdır.

Örneğin, GE’de altı sigma uygulaması 1995 yılında Jack Welch tarafından başlatılmış, bizzat kendisi tarafından şirketin strateji ve hedeflerine entegre edilmiştir. 1997 yılında altı sigma konusundaki eğitimlere 400 milyon dolar harcanmış, karşılığında (altı sigma projeleri sonucu) 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir. GE’nin bu işe başladığı 1995 yılında 3 sigma olan kalite düzeyi, 22 ayda 3.5 sigma seviyesine çıkmıştır. GE’nin bugünkü düzeyi 5.6 sigmadır.

GE’de 1998 yılından itibaren çalışanların performans değerlendirmesi de altı sigma uygulamalarına bağlanmıştır. Altı sigma eğitimi almamış bir çalışan, kıdemi veya yeterlilikleri ne olursa olsun herhangi kıdem artışı veya yönetim kademesine yükseltilme gibi değerlendirmelere tabi tutulmamaktadır. Bunun yanında yöneticilere verilen yıllık primlerin %40’ı altı sigma konusundaki başarılarına bağlanmıştır.

Altı sigma ile elde edilen başarılar GE ile sınırlı değildir. Altı sigmayı 1980 yılından beri uygulayan Motorola’nın 19 yılda elde ettiği getiri 11 milyar dolar civarındadır. Motorola dünya çapında verimliliğini 3 katına çıkarmıştır. Altı sigmaya 1991 yılında başlayan 14 milyar dolar ciroya sahip Allied Signal Inc.’nın 8 yılda elde ettiği getiri 800 milyon doları aşmıştır. Bu miktar toplam cironun %6’sı civarındadır.

Özet olarak, altı sigma yaklaşımı toplam kalite yönetimine alternatif değil, toplam kalite felsefesinin ileri seviyede uygulanmasına yardımcı olacak bir araçtır. Toplam kalite anlayışını altı sigma seviyesinde uygulayabilen şirketlerin rekabet gücü, yazının başında belirtilen örneklerdeki farklılıklar kadar, çarpıcı bir farklılık göstermektedir.

Birleşmelerin İnsan Boyutu

Yaşadığımız kriz faaliyetlerini uluslararası pazarlarda ve ölçekte yürütmeyen firmaların güçlüklerini açıkça ortaya çıkardı. Önümüzdeki dönemde, birçok firma hem krizden aldığı yaraları kapatabilmek, hem de rekabetçi boyutları yakalayabilmek için birleşmek veya ortak almak durumunda kalacak.

Bir şirketin değerini belirleyen unsurların arasında o şirketin fiziksel varlıkları kadar şirketin sahip olduğu insan kaynağı, bilgi birikimi ve müşteri portföyü de yer alıyor. Şirketlerin satın alınmasında veya şirket birleşmelerinde finansal boyut için gösterilen özen, insan kaynağı boyutunda da gösterilmez ise şirket değerinde ciddi kayıplar oluşabiliyor.

Dolayısıyla, satın alma veya birleşme yönünde atılacak stratejik adımlarda insan boyutuna da ilk aşamadan itibaren önem verilmelidir.

Şirket birleşmelerinin başarısı doğru strateji ve ortak belirlemek kadar yeni şirketin insan kaynakları yapılanması için yapılan hazırlıkların düzeyine de bağlıdır.

Bu hazırlıklar yeni şirketin stratejisi ile uyumlu bir organizasyon yapısının en kısa zamanda belirlenmesi ile başlamalıdır. Strateji ile uyumlu olmayan organizasyon yapıları birleşmeden beklenen faydaların gerçekleşmesini güçleştirir.

Organizasyon yapısı kadar, çeşitli pozisyonlara yapılacak atamalar da organizasyonun etkinliğini belirler. Dolayısıyla, birleşen şirketlerin ellerindeki insan kaynağının organizasyona uyumunu değerlendirecek sistematik bir yaklaşım sergilenmesi önem taşır. Bunun için bağımsız danışmanlardan destek alınması ve sonuçların organizasyon içinde saygı duyulan kişilerden oluşturulacak bir takım tarafından değerlendirilmesi faydalı olur.

Şirketleri iyi tanıyan ve farklı seviyelerde de olsa iş arkadaşları taraından güven duyulan kişilerden oluşturulacak “geçiş takımı” oluşturmak ve bu takıma yeni yapının oluşturulması için hazırlık yapmak üzere görev vermek birleşmenin başarısı için önemli adımlardan biridir.

Planlama sürecine hız kazandırmak, uygulama detaylarının önceden planlanması, sinerjilerin tespiti için her iki firmadan da takıma eleman almak ve onlara ilk 100 günlük uygulama projelerinin ortaya konması görevini vermenin birleşmeyi kolylaştırdığı tespit edilmiştir.

Organizasyon yaşayan bir varlıktır. Sağlıklı olarak gelişmesi ve yaşaması için organizasyonu oluşturan kişilerin, yapının hangi amaç için ve nasıl kurulduğunu iyi anlamaları gerekir. Dolayısıyla, sadece iyi bir organizasyon yapısı oluşturmakla yetinilmemeli, bunun iletişim planı da iyi hazırlanmalıdır.

İletişim planı hem kurumun içine, hem de dışına yönelik olarak organizasyonun belki farklı ama birbiri ile tutarlı yönlerinin anlaşılmasını sağlamalıdır. İletişimin sadece planlanan şekilde değil, aynı zamanda dedikodu olarak da gelişeceği dikkate alınmalıdır.

İlk duyumlar insanlar üzerinde en büyük etki yapar. Dolayısıyla, iletişime öncelik vermek ve dedikodulardan önce davranmak birçok problemin önlenmesine yardımcı olur. Çalışanların şirketlerin geleceğinden çnce, kendi gelecekleri ile ilgileneceklerinin bilincinde olunmalıdır. Henüz organizasyon yapısı, kimlere görev verileceği, yeni şirketin insan kaynakları politikalarının eskisinden ne gibi farklılıklar içereceği konularında kesin bilgi olmadığı dönemde bile, bu konularda kararların nasıl bir süreç ile verileceği çalışanlarla paylaşılabilir. Burada önemli olan ilk bilgilerin yönetim tarafından verilmesi ve kararların süratle alınıp, uygulanmasıdır.

En etkili iletişim sözle, hatta yazıyla yapılan değil, davranışlarla pekiştirilen iletişimdir. Davranışların yapılan iletişimle tutarlı olması çalışanların güvenini kazanmada önemli bir yer tutar.

Değişim dönemleri ve belirsizlik, en değerli elemanlara dışarıdan tekliflerin arttığı dönemlerdir. Bu dönemler değerli elemanları kendi yönetimlerinden önce tespit eden rakiplerin en büyük fırsatı yakaladıkları dönemdir.

Değerli elemanları bu dönemlerde firmada tutabilmenin en etkin yolu onların firmanın geleceğinde oynayacakları rolü belirlemek ve kendileri ile paylaşmakla sağlanır. Seçim sürecinin şeffaf ve yetkinlik bazında oluşturulması da değerli elemanların firmada kalmasını sağlayıcı önemli bir unsurdur.

Değişim dönemlerindeki en önemli risklerden biri de müşteri hizmetlerinin kalitesinde doğabilecek zaafiyetlerdir. Dolayısıyla, hem üst yönetimin önemli müşterilere zaman ayırması, hem de müşterilerle temasta olan çalışanların kendi gelecekleri ile ilgili belirsizliklerin bir an önce giderilmesi fayda sağlar.

Birleşecek şirketlerin kültürel farklılıklarını belirlemek için bir ön çalışma yapılması ve yeni organizasyon için gerekli kültüre geçiş planlarının ve eğitimlerinin belirlenmesi sonradan ortaya çıkabilecek çatışmaları önleyici bir yaklaşımdır.

Yeni şirketin ücret ve yan haklarla ilgili politikalarının belirlenmesi ve kazanılmış haklarla ilgili uygulamaların belirlenmesi çalışanların önem verdiği konular arasındadır. Bu konuda belirlenecek politikaların her çalışan için sonuçlarının, kendilerine verilecek görev ile birlikte yöneticileri tarafından duyurulması çalışanlar arsında güven unsurunu artırıcı etkisi yapar.

Şirket birleşmelerinde hızlı uygulama yeni yapıya uyumun sağlanmasını kolaylaştırır. Yeni yapıya geçişin mekan değişikliği ile birlikte yapılmasının da uyumu kolaylaştırıcı olduğu belirlenmiştir.

Bu nedenle, yönetim kadrosunun yeni yapıya geçişi kolaylaştırmak için çalışanlarla iletişime önemli zaman ayırmaları; onların endişelerini bireysel olarak değil herkes uygulanacak kurumsal politikalarla gidermeye çalışmaları şirket birleşmelerinin başarılı olmasında önemli etkenler arasında sayılıyor.

Özetle, şirket satın alımlarında ve birleşmelerinde finansal yapılar kadar insan kaynakları politikaları ve organizasyon yapıları da başarının belirleyicilerindendir.

Dolayısıyla, bu tip bir stratejik kararın ilk aşamasından itibaren insan kaynakları yöneticilerinin ve bu konuda deneyimli danışmanların görevlendirilmesi önem taşımaktadır.

Hangi Havuzdan Su İçiyorsunuz?

Ay başında bir mektup alıyorsunuz. Mektup, birtakım güncel olayları dayanak gösterip borsanın bu ay yükseleceğini iddia ediyor. Siz pek yüz vermiyorsunuz. Ay sonunda gerçekten borsa yükseliyor. Bir sonraki ay başında aldığınız ikinci mektup belli açıklamalarla bu ay borsanın düşeceğini iddia ediyor. İlk ayın performansından fazla etkilenmemiş olacaksınız ki, bu mektup da sizi etkilemiyor. Ancak, ay sonunda borsanın gerçekten düştüğünü görüyorsunuz. Altı ay boyunca benzer mektuplar alıyorsunuz ve her seferinde borsanın yönünün doğru tahmin edildiğine şahit oluyorsunuz.

Yedinci ayın başında yeni bir mektup alıyorsunuz ve ilk altı aylık performansı dayanak göstererek sizi özel olarak bir offshore fona yatırım yapmaya davet ediyor. Ne yaparsınız?

Bu örnekte, tüm birikimlerini bu “akıllı” yatırımcının tavsiyesine uyarak önerilen fona yatırım yapma kararı verenler iki ay içinde tüm birikimlerini kaybediyor!! Altı ay boyunca doğru tahminleri içeren mektupları alanların bilmedikleri konu ortalıkta kaç tane mektubun dolaştığı. Çünkü kendini “akıllı” yatırımcı olarak gösteren kişi, aslında bir üç kağıtçı.

Bir bankadan 12.000 kişinin adresini ediniyor. İlk ay bunların 6.000’ne borsanın yükseleceği, 6.000’ne ise düşeceği yönündeki tahminleri içeren mektuplar gönderiyor. Birinci ayın sonunda, bu kez borsanın yönünü doğru tahmin ettiği 5.000 kişinin 3.000 kişisine borsanın yükseleceği, 3.000 kişiye ise düşeceğini anlatan mektuplar gönderiyor.

Altıncı ayın sonunda, altı ay boyunca doğru tahminlerle karşılaşan 188 talihsiz yatırımcıya davet gönderiliyor! 12.000 kişilik havuzdan elenerek kalan 188 kişinin arasında olduklarını bilmeyen bu yatırımcılardan toplanan paralar ise uçuyor.

Hangi havuzdan su içtiklerini bilmeyen bu yatırımcılar etkilendikleri performansın (!) kurbanı oluyorlar. Gerçek hayatta da her zaman üç kağıtçılarla karşılaşılmasa da, genellikle hangi havuzdan su içildiği bilinmediğinden önemli yanılgılara düşülebiliyor.

Özellikle, geçmiş performanslarına bakarak samimiyetle kendilerinin çok iyi birer yatırımcı olduğunu düşünenler, toplam yatırımcı havuzu hakkında bilgi edinmedikleri sürece bunun şansına olup olmadığını bilemeyeceklerini anlamalıdırlar.

Çevremizde dikkatimizi çeken her başarılı tüccarın başarısının ne kadar şansa bağlı olduğunu anlamak için aynı işi kaç kişinin yaptığını ve aldıkları kararların istatistiki dağılımı hakkında bilgi sahibi olmalıyız. Sadece sonuçlara bakarak yapılan “başarılı-başarısız” değerlendirmesi gerçek bir başarıdan ziyade istatistiki bir sonuç olabilir.

Doktorluk mesleği mutlaka istatistik bilmeyi gerektirir.

Bir örnek ile açıklayalım: Bir ülkede her bin kişiden birinin yakalandığı ölümcül bir hastalığı teşhis etmek için bir test geliştirilmiş. Testin güvenilirliği %95 olarak tespit edilmiş. Bir başka ifade ile test uygulanan kişilerde, test sadece %5 oranında yanlış sonuç veriyor. Bir okulda tüm öğrencilere bu testin uygulanmasına karar verilmiş.

Testi pozitif çıkan bir öğrencinin gerçekten bu hastalığı taşıma ihtimali nedir? Bu öğrenci gerçekten hastalığı taşıyorsa, ailesine acilen haber verilmesi ve derhal ciddi ve pahallı bir tedavi programına başlanması gerekiyor. Doktorların çoğunluğu, testin güvenilirliğine bakarak, bu sorunun cevabını %95 olarak vermişler. Bu test sadece hastalığın ön belirtilerini taşyanlara uygulanmış olsaydı, doktorlar haklı olabilirdi. Ancak, hastalıkla ilgili hiç bir bulgu taşımayan, bir okuldaki tüm öğrencilere uygulandığında, “Hangi havuz?” sorusu önem taşıyor.

BBin öğrencisi olan bir okulda testin bunların arasından hasta olan bir çocukta (hatasız olarak) pozitif çıktığını varsayalım. Ancak, geri kalan sağlıklı 999 öğrencide %5 hata payı ile yaklaşık 50 öğrenci için de test yanlış olarak pozitif çıkacaktır. Dolayısıyla, doğru cevap 1/51 = %2. Bu sorunu cevabını doğru bilmemenin getireceği tedavi maliyeti, stres ve üzüntünün boyutu düşünüldüğünde doktorların istatistik bilgisinin önemi açıkça ortaya çıkıyor.

Doktorluk, hastalıklar hakkında bilimsel bulgulara dayanarak öngörülerde bulunmayı gerektiren bir meslektir. Çeşitli bulguları değerlendirirken, bu bulguların incelenen toplumda bulunma ihtimalleri doğru değerlendirilemez ise, hem teşhiste isabet sağlamak güçleşir, hem de tedavinin toplumsal maliyeti artar.

Sadece yatırımcılar ve doktorlar değil, bir bütünün içindeki parçalar hakkında karar verme durumunda olan herkes bakış açısını elindeki parçanın ötesine taşımalıdır.

Bize sunulan bir sonucu iyi değerlendirebilmek için o sonucun elde edilme olasılığını da değerlendirmeliyiz.

Özetle, doğru değerlendirmelerde bulunmak için içilen bir bardak suyun özellikleri kadar, o suyun hangi havuzdan geldiğine de dikkat etme gereği vardır.

Kurumsal Vatandaşlık

Dünya tarihinde ilk kez, dünya nüfusunun çoğunluğu demokrasi ile yönetilen ülkelerde ve pazar ekonomisine dayalı ekonomik bir sistem içinde yaşıyor. Ekonomik, teknolojik ve politik gelişmeler dünyada herkesin birbirine olan ile bağımlılığını artırıyor. Refah düzeyinin geliştirilmesi ve sürdürülebilir kılınması için bireylere olduğu kadar kurumlara da önemli sorumluluklar düşüyor.

Küresel piyasalarda faaliyet gösteren kurumlardan küresel vatandaşlığın haklarıyla birlikte sorumlulukları da olduğunu anlamaları bekleniyor. İş dünyasında önemli kaynaklara hükmeden yöneticilerde de “devlet adamlığı” nitelikleri aranıyor.

Kendilerine sadece kar etme sorumluluğu değil, aynı zamanda kamu sektörü, diğer özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarıyla işbirliği halinde refah artışının yaygınlaştırılması ve sürdürülebilir kılınması konusunda duyarlı yaklaşımlar geliştirme sorumluluğu da yükleniyor.

Uluslararası camianın saygın bir üyesi olabilmek için, Türkiye’nin de hem “kurumsal vatandaşlık” kavramını yaşayan, hem de bu konunun öncülerinden olduğunu iyi pazarlayabilen şirketlere ihtiyacı var.

Dünya Ekonomik Forumu’nun New York toplantılarında aralarında ABB, Coca Cola, Deutsche Bank, Mc Donald’s, Merck, Renault, Siemens, UBS gibi şirketlerin olduğu 40 şirketin CEO’su “Kurumsal Vatandaşlık” konusunda bir deklarasyona imza attılar. Dahası, bu çok bilinen şirketlerin yanısıra Şili’de, Güney Africa’da, Suudi Arabistan’da faaliyet gösteren şirketlerin de bu konuda duyarlı olduklarını belirten imzaları var. Türkiye’den ise tek bir şirket bile yok!

Türkiye’ye yabancı sermaye gelmiyor, ülkemiz iyi tanınmıyor diye hayıflanmak yerine Türk şirketlerinin de dünyadaki platformlarda aktif olarak yer alması gerekiyor. Türkiye’nin dünya trendlerini yakından takip ettiğini göstermek, ancak bu tip faaliyetlerin öncüleri arasında yer almakla sağlanabilir.

Kurumsal Vatandaşlık üç ana tema ile tanımlanıyor: (1) Her şeyden önce şirketlerin ticari faaliyetlerini yürütürken kanuna, ahlak standartlarına, insan haklarına tam anlamıyla uyumlu davranmaları ve faaliyetlerinin dünyanın her yerinde çevreye verebileceği zararı en aza indirgemek durumunda olduklarını kabul etmeleri ve buna uygun davranmaları. (2) Şirket faaliyetlerinin sadece şirketin içini değil, aynı zamanda piyasayı, tedarik piyasalarını, içinde yaşanılan yöreyi, sivil toplum örgütlerini ve kamu sektörünü de etkilediğinin ve tüm bu sosyal paydaşlar ile işbirliği içinde çalışma gereğinin bilincinde olmaları. (3) Bu sorumluluğun en başta şirket Yönetim Kurulları, Yönetim Kurulu Başkanları ve Genel Müdürlerinin olduğunun kabul edilmesi.

Etkin bir “kurumsal vatandaşlık” bilincine sahip şirketlerin en üst düzey yönetiminin bu konuda liderlik göstermesi, kendisi için bu kavramı ve sosyal paydaşlarını net olarak tanımlaması, bu konudaki faaliyetlerini sonuç odaklı olarak yürütmesi ve yapılanlar hakkında şeffafça hesap vermesi bekleniyor.

Liderlik gösterilmesi, şirketin toplumsal sorumluluk adına hedeflerinin, ilkelerinin ve değerlerinin net bir şekilde üst yönetim tarafından kurum içi ve dışında iletişiminin yapılması ve sahiplenildiğinin eylemlerle gösterilmesi olarak tanımlanıyor.

Bu açıdan şirket liderlerinden, bu kavramın şirket için niçin faydalı olduğunu ve şirketin bu konudaki faaliyetlerini genel kurullarda, yatırımcılarla görüşmelerde, yıllık raporlarda, kurum içi ve dışı çeşitli platformlarda dile getirmeleri bekleniyor. Ayrıca, zamanlarının bir kısmını, dünyanın daha iyi yaşanılır bir yer haline gelmesi için, sivil toplum örgütlerinde ve çeşitli platformlarda katkı yaparak kullanmaları bekleniyor.

Kurumsal vatandaşlık kavramı ve sosyal paydaşlar her şirket için daha detaylı olarak tanımlanmaladır. Bir ilaç firmasının toplum için yapabilecekleri ile bir çimento veya petrol şirketinin yapabilecekleri arasında çok farklar var. Aynı şekilde farklı sektörlerde ve yörelerde faaliyet gösteren şirketlerin yaptıklarından etkilenen kesimlerde farklı oluyor. Dolayısıyla hedef kitlelerin ve atılabilecek adımların net olarak tanımlanması çalışmaların başarı derecesini takip edebilmek açısından önem taşımaktadır.

Şirketler kurumsal vatandaşlıkla ilgili sorumluluklarını yerine getirirken, gerek üretim ve ticari faaliyetlerinde, gerekse yörelerinde, meslek örgütlerinde, ve kural koyanlarla ilişkilerinde izledikleri ilkeleri ve hedefleri açıkça ortaya koymalılar.

Şirketler sadece işlerini değil, toplumsal sorumluluklarını da ciddi bir planlama ve uygulama ile gerçekleştirmeli. Dolayısıyla, bu konu da düzenli olarak yönetim kurulunun gündeminde yer almalı. “Ölçülmeyen performans iyileştirilemez” ilkesi doğrultusunda, toplumsal sorumlulular ile ilgili performans kriterleri de tespit edilmeli ve düzenli olarak izlenmeli. “Bir elin nesi var, iki elin seesi var” anlayışıyla, toplumsal sorumlulukları yerine getirirken gerek başka kuruluşlarla, gerekse sivil toplum örgütleriyle işbirlikleri geliştirilmeli. Hedeflenen sonuçlara ulaşabilmek için yaratıcı çözümlere fırsat tanınmalı ve bu konuda öncü faaliyetlerde bulunan geleceğin liderlerinin yetiştirilmesi ve teşvik edilmesi sağlanmalı.

Şirketlerin, saygın birer yurttaş olabilmeleri için, faaliyetleri hakkında şeffaflıkla hesap verme alışkanlığını kazanmaları gerekiyor. Bunun için öncelikle, hangi faaliyetlerin nasıl ölçümleneceği konusunda karar verme gereği var. Daha sonra düzenli olarak bu ölçümlerin yapılması ve performansın açıkça paylaşılması şirketlerin toplumsal saygınlığını artırıyor. Bu nedenle, özellikle dış iletişimde kullanılacak kriterler ve hedefler konusunda başta mütavazi ve gerçekçi bir yaklaşım sergilenmesi, ancak zaman içinde daha zorlayıcı hedeflere yönelinmesi toplumsal güvenin artmasına yardımcı oluyor. Dikkat edilmesi gerek bir konu da, duyurulan hedeflere ulaşmada güçlükler yaşandığı durumlarda bile şeffaflıktan ödün verilmemesi, oluyor.

Kurumsal vatandaşlık konusunu ciddiye alan şirketler önemli kazanımlar sağlıyorlar. Yapılan çalışmalar sunucunda belirlenen faydalar şu şekilde sıralanabilir: (1) bu şirketlerin marka değerleri ve dolayısıyla piyasa değerleri artıyor; (2) Daha nitelikli personeli cezbetme, motive etme ve tutma imkanı doğuyor; (3) Kurumsal öğrenme ve yaratıcılık potansiyeli artıyor; (4) Özellikle bu konularda hassas yatırımcılara ulaşma imkanı oluştuğundan, gerek hisse değerleri artıyor, gerekse borçlanma maliyetleri düşüyor; (5) Yeni pazarlara girmekte ve müşteri sadakati sağlamada önemli avantajlar elde ediliyor; (6) Verimlilik ve kalite artışları yaşanıyor; (7) risk yönetimi daha etkin hale geliyor; (8) Kamuoyunun ve kural koyucuların şirketin görüşlerine önem vermesi sağlanıyor.

Eğer dünyanın daha iyi bir yer olmasını istiyorsak, daha rahat çalışabileceğimiz, daha huzurlu yaşayabileceğimiz bir ortam istiyorsak bizlere de sorumluluklar düştüğünü kavramalıyız. Kişisel olarak, kurumsal olarak içinde yaşadığımız dünyanın birer vatandaşı sıfatıyla bu sorumluluklarımızı da yerine getirmeliyiz. Aynı zamanda ülkemizde yapılan iyi çalışmaların da uluslararası arena da iyi pazarlanması gerekiyor.

Sonuç olarak, uluslararası camianın saygın bir üyesi olabilmek için, Türkiye’nin de hem “kurumsal vatandaşlık” kavramını yaşayan, hem de bu konunun öncülerinden olduğunu iyi pazarlayabilen şirketlere ihtiyacı var.

Güven Ortamı Yaratmak

“Güven ilişkisinde en zorlu yan, güvenin çok zor kazanılan ama çok kolay kaybedilen bir duygu olduğudur.”
Thomas J. Watson, Sr.

Rekabette kolaylıkla taklit edilemeyen varlıklar özel önem taşır. Parayla alınabilecek varlıklar rakipler arasında nispeten daha az kalıcı farkılıklar yaratırken, kurum kültürü gibi varlıklar kalıcı üstünlük yaratmada önemli rol oynar. Kişilerin olduğu kadar kurumların performansında da güven ortamının oluşturulması performansı önemli ölçüde etkiler.

Kurumsal güven ortamı oluşturmada üç farklı boyuta dikkat etmek getekir: (i) İletişim için güven, çalışanların bilgi paylaşımı ve sorun çözmede açıklık yaklaşımlarını etkiler. (ii) Kişiliğe duyulan güven, çalışanların aralarındaki yazılı veya sözlü anlaşmalara uyumlarını ve kurumun tutarlı olmasını etkiler. (iii) Yeteneğe duyulan güven, çalışanlarını birbirlerinin çalışma yöntemleri ve yetenekleri ile hedefe ulaşabilecekleri konusundaki inançlarını ve dolayısıyla davranışlarını etkiler.
İletişim güveni kurum içinde bilginin kolay paylaşılmasını, dolayısıyla daha hızlı geliştirilmesini; eleştirilerin açık ve yapıcı olmasını; doğruların ortaya çıkarılmasını; hataların kabul edilerek iyileştirilebilmesini; ve gizli bilgilerin üçüncü partilerden korunmasını sağlar. Bilgi çağında yaşadığımız bir dönemde iletişim güvenini sağlayabilen kurumlar önemli bir rekabet avantajı elde etmiş olurlar.

İnsanların karakterine duyulan güven, kurumların tutarlı strateji uygulamaları gerçekleştirebilmelerini; kurumsal değerlerin yaşama geçirilebilmesini; anlaşmalara her zaman sadık kalınabilmesini; ve kazan-kazan ilişkilerinin kurulabilmesini sağlar. Tutarlı kurumsal davranışın temeli olan bu güven unsuru, kurumların marka değerinin geliştirlmesinde de önemli bir fayda sağlar.
Kurum içinde yeteneklere duyulan güvenin artırılması için bu yeteneklerin açıkca tanınması; çalışanların kararlara katkılarının sağlanması; şüreçler bazında farklı kişilerden oluşan takımlarla çalışmalar yapılması; ve yetenekleri geliştirecek eğitim ve deneyim kazanma programları uygulanması gereklidir.

Kurum içinde güven ortamını geliştirmek isteyen yöneticilerin öncelikle kendi güvenme duygularını geliştirmeleri ve birlikte çalıştıkları kişilere serbesti tanıyacak olgunluğu göstermeleri gerekiyor. Güven inşa etmenin en etkin yolu sözlü iletişimle değil, davranışsal iletişimle olur. Başkalarının güvenini zedelemeyecek hassasiyeti göstermek sadece onların güvenin kazanmakla değil, aynı zamanda onların da güvenilir olmalarıyla ödüllendirilir.
Güven ortamını bozan en önemli davranış ihanettir. Maalesef en büyük ihanetler, en güvenilen kişiler tarafından yaşatılır. Dolayısı ile kurumlar bir taraftan güven ortamı yartırken, sistematik olarak denetim ve kontrol mekanizmalarını da kurmakla yükümlüdür. Ancak, kariyerleri boyunca yaşadıkları ihanetleri beraber çalıştıkları herkesden bekleyenlerin, güven ortamı yaratması ve böyle bir ortamı geliştirmesi beklenemez. Dolayısıyla, yaşanan ihanetlerden ders almakla birlikte yaşamda huzurun, kurumda başarının güven ortamı yaratmaya bağlı olduğu gerçeğini de gözardı etmemeliyiz.

Standart Oluşturmada Öncülük

“Mevcut standartların kabulu, kendimize ait standartlarımızın olmadığı anlamına gelir.”
Jean Toomer

Standartlara uyanlar değil, standartları oluşturanlar rekabette kazanıyorlar. Standartları oluşturmada başarı ise standardın niteliklerinden çok paylaşımı ve yayılım hızı ile belirleniyor. “İyi” bir standart tutturmak kazanmaya yetmiyor, “öncü” olmak gerekiyor.

Örneğin, daktilo için geliştirilen “QWERTY klavye” standardı, mekanik daktilolarda yazı yazma hızını, tuşların birbirine çarpmasını önleyecek şekilde azaltmak amacıyla tasarlanmıştı. Elektrikli klavyelerin gelişmesinden sonra bu mekanik sınırlama ortadan kalkınca, yazı yazma hızını artırmak amacıyla tasarlanan “DSK klavye” standardı maalesef “QWERTY” standardının yerini alamadı. Çünkü o kadar çok kişi bu standardı öğrenmişti ki, pazarın büyük kısmını onlar oluşturuyordu ve bu kadar çok kişiyi kısa zamanda yeni bir standart öğrenmeye zorlamak mümkün olamıyordu. Bu yeni standardı öğrenmek için yapılacak zaman yatırımının 10 günlük kullanımda elde edilen yazma hızı avantajı ile geri ödendiğinin bilinmesine rağmen bu verimsiz teknoloji aşılamadı. Bugün hâlaâ dünyada 125 yıl önce, yazma hızını yavaşlatmak üzere tasarlanmış bir standart kullanılıyor!!
Benzer şekilde dünyada en yaygın olarak kullanılan “VHS” video standardı, teknik olarak daha üstün olan “BETA” standardını tüketici piyasasından silmiş. Çünkü, “VHS” standardını geliştirenler lisans yoluyla bu standardın birçok üretici tarafından kullanılmasını sağlayarak, piyasaya yayılım hızını artırmışlar. “BETA” standardını geliştirenler ise bu daha üstün standart ile kendi üretimlerini daha kolay pazarlayacaklarını düşündüklerinden paylaşımcı olmayarak yaptıkları hatayı tüketici piyasasından silinerek ödemek zorunda kalmışlar. Bu örneğin neredeyse aynısının “Microsoft” ve “Apple işletim sistemi” arasında yaşandığını hatırlatmakta fayda var.

Birçok ülkede öğrenilmesi ve kullanılması metrik sistemden çok daha güç olan ölçüm sistemleri kullanılıyor. İngiltere’de trafiğin dünya genelinin tersine bir akış içinde olması otomotiv ürünleri maliyetlerinin artmasına yol açıyor. Bu açıdan bakıldığında Atatürk’ün harf devrimi gibi uygulamalarla toplumsal öğrenmenin önünü açmasının önemi ortaya çıkıyor.
Avrupa Birliği’nin mobil telefonlarda “GSM” standardını öncü olarak benimsemesi Nokia ve Ericsson firmalarının dünya üzerindeki başarılarının önemli nedenlerinden biri olduğunu da unutmamalıyız.

Bu örneklerden almamız gereken dersler var: (i) Hızlı bir toplumsal uzlaşma sağlanamadığı durumlarda hepimiz için olumsuz bir dengede kilitlenmek mümkün olabiliyor. (ii) Kamunun standartlara ilişkin politikaları kuruluşların rekabetteki konumlarını etkileyebiliyor. (iii) Toplumsal kapanları aşabilmek için cesur kararlar gerekebiliyor. (iv) Yayılım hızının önemli olduğu konularda paylaşma kültürüne sahip olanlar kazanıyor. (v) İdeal çözümü bulmak için kaybedilen zaman, bu çözümün hiçbir zaman pazarda yerleşememesinin nedeni olabiliyor.

Değişimin hızlandığı yeni ekonomide standart oluşturmak için paylaşma kültürüne, uzlaşmaya ve hızlı davranmaya önem vermeliyiz.

Zihin Payı

Zihinlerdeki pazar payı en önemli pazar payı haline geliyor.

Bilgi, iletişim ve lojistik sistemlerindeki önemli gelişmeler dünyanın küçülmesine yol açıyor. Şirketler farklı ürün ve hizmetleriyle her pazardaki müşteriye ulaşabilmeye başlıyorlar. Yeni ürün geliştirme hızları arttıkça, müşterilerin seçim yapma fırsatları geliştikçe ve müşteriler bilgi bombardımanı altında kaldıkça, müşterilerin zihninde yer edinmek hem güçleşiyor, hem de daha önemli hale geliyor.

Başarı için bir taraftan yeni ihtiyaçları belirlemek ve bunları karşılayacak ürün ve hizmetler üreterek değer yaratmak, diğer taraftan da yaratılan değerin doğru ve yaygın olarak algılanmasını sağlamak gerekiyor.

Zihinlerde yer edinmek, hem şaşırtıcı düzeyde yaratıcılık gösteren ürün ve hizmetlerle, hem de odaklı, planlı, tutarlı ve süreklilik gösteren bir iletişimle sağlanır.

Bu nedenle, tanıtım ve iletişim bütçelerini bir masraf kalemi olarak değil, önemli bir kurumsal yatırım olarak değerlendirmek gerekiyor.
Müşterilerle iletişimini önemli bir yatırım olarak görmek demek, bu konuya önemine uygun düzeyde kaynak ayırmak demektir. Aynı şekilde, yatırım bütçelerini değerlendirmede gösterdiğimiz özeni göstermek demektir; ciddi bir şekilde takip etmek ve sonuçlarını değerlendirmek demektir.

İyi iletişim için öncelikle iyi değer yaratan ürün ve/veya hizmetin yaratılması gerekiyor. Bu nedenle müşteri ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve bunların yaratıcı çözümlerle karşılanması için araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem verilmesi gerekiyor. Ar-ge faaliyetlerinden kısıntı yapanlar geleceklerinden kısıntı yaptıklarını bilmeliler.

Ancak, unutulmaması gereken bir başka nokta da Ar-ge faaliyetlerinin de sonuç odaklı olarak etkin yönetimidir. Sadece yeterli kaynak ayırmak yetmez, aynı zamanda iyi yönetim de gereklidir.

Etkin bir iletişim için hedef kitlenin tespiti de önem taşır. Hedef kitlenin özellikleri hem mesajın şekillendirilmesini, hem de iletişim araçlarının seçimini etkiler.

Mesajın oluşturulmasında “Kiss” (keep-it-simple-stupid) basitlik prensibine dikkat edilmesi, geniş kitleler tarafından kolayca algılanmanın sağlanmasına yardımcı olur. Mesajın hem hedef kitlenin ilgisini çekecek şekilde paketlenmesi, hem de ürünle ilgili farklılık yaratan bir boyutu içermesi önem taşır.

İkna edici ve farklılık yaratan bir mesaj aşağıdaki konulardan herhangi birine odaklanabilir: (i) ürün veya hizmetin hangi ihtiyacı karşıladığı, (ii) nasıl kullanılacağı,(iii) kullanıldığında ne gibi etkiler yapacağı, (iv) araştırmalarla teyid edilmiş faydaları, (v) taklidi güç ve cazibesi olan üretim süreçlerine ilişkin bilgiler (çevrecilik ile ilgili faydaları gibi).

Medya, iletişim araçlarından sadece bir tanesidir. Müşterinin ürünü kullanma deneyimi, ürünün paketi, satış noktası, müşteri ile karşı karşıya kalındığında yaşatılan deneyim, ve başka müşterilerin söylemleri de önemli iletişim araçlarıdır. Dolayısıyla, iletişimin yönetiminde tüm bu araçları etkin kullanmak gerekir.

İletişimin sonuçlarını ölçmek güçtür. Ancak, iletişim yönetimini etkin kılmak için sonuçlarını ölçmeye de kaynak ayırmak gerekiyor. Unutmayalım ki, ölçülmeyen performans iyileştirilemez.

Toplumda zihin payını artırmak sadece bir iletişim konusu değildir. Çünkü en etkin iletişim kurumsal söylemlerle değil, kurumsal davranışlarla gerçekleştirilir. Dolayısıyla, toplumsal zihin payını artırmak sadece pazarlama, reklam ve halkla ilişkiler faaliyetleriyle değil, kurumun tüm fonksiyonlarıyla bu hedefe yönelik yönetilmesiyle sağlanır.

İnsanların bilgi bombardımına tutulduğu çağımızda, toplumsal konulara yapılan katkılarla müşterilerle kurulan ilişkinin derinliği, yoğunluğu ve yakınlığı artırıyor. Dolayısıyla, sosyal sorumluluğuna sahip çıkan, toplumsal sorunların çözümüne katkıda bulunan şirketler toplumsal zihin paylarını artırıyorlar
Ülkelerin ekonomik gelişmelerinin bir göstergesi de diğer ülkelerin vatandaşları arasında sahip oldukları zihin payıdır. Bugün sadece A.B.D., Almanya, Japonya değil, Taiwan, Kore ve Finlandiya şirketleri de dünyanın her köşesinde müşterilerle kalıcı bir iletişim kurmaya özen gösteriyor. Bu çalışmalarla sadece bugünkü ürünlerini pazarlamada başarılı olmakla kalmıyor, aynı zamanda gelecekteki rekabet güçlerini geliştirmeye de yatırım yapmış oluyorlar.

Ekonomik gelişmemizi hızlandırmak ve kalıcı hale getirebilmek için, mevcut ve potansiyel pazarlarda zihin payımızı artırmalıyız.

Risk Yönetimi

“Risksiz kazanç, tehlikesiz deneyim, çalışmadan ödüllendirilme, tıpkı doğmadan yaşamak kadar olanaksızdır.”
A. P. Gouthey

Geçtiğimiz yılın sonlarındaki gelişmeler şirketlerin risk yönetimi konusunda hazırlıklı olmadıklarını gösterdi. Her girişimcinin bildiği gibi risk almadan kazanç sağlanamaz. Ancak, “risk yönetimi” uygulamamanın, işini yapmamak ve kumar oynamakla eşdeğer olduğu genellikle unutuluyor.

İyi bir risk yönetimi için öncelikle potansiyel risklerin belirlenmesi gerekiyor. Risk belirlemede risk kategorileri bazında bir çalışma yapmak önemli risk alanlarının unutulmasını engeller. Örneğin, her şirket, girdileri, üretim süreçleri, piyasa şartları, finansal piyasalar, hukuka aykırılık, kanunlarda ve denetim kurumlarındaki değişiklikler ve vergi konularındaki risklerini belirlenmelidir.

İkinci adım tanımlanan risklerin gerçekleşme olasılıkları ve gerçekleşmeleri durumunda kuruma yükleyeceği maliyetler ile ilgili değerlendirmelerin yapılmasıdır. Bu değerlendirme ışığında riskler gruplandırılarak alınacak tedbirler belirlenir. Örneğin, potansiyel etkisi yüksek ancak gerçekleşme olasılığı düşük risklerin sigortalanması veya kiralama gibi farklı finansman yöntemleriyle yönetilmesi sağlanırken, potansiyel etkisi düşük ve gerçekleşme olasılığı yüksek risklerin azaltılması için yatırım yapılması tercih edilebilir.

Risklerin değerlendirilmesi aşamasında riskin yapısına göre farklı teknikler kullanılmaktadır. Örneğin, ihmal edilebilecek düzeydeki belirsizliklerin olduğu ortamda proje değerlendirmeleri için nakit akışlarının bügünkü değere getirilmesi ve duyarlılık analizleri tercih ediliyor. Sınırlı sayıda olasılığın olduğu durumlarda ise senaryo analizleri ve karar ağacı yöntemleri tercih ediliyor. Belirsizliklerin ve sonuçlarının belli dağılımlarla modellenebildiği durumlarda ise simülasyon çalışmaları ve opsiyon teorisi kullanılıyor.

Risk yönetiminde belli ilkelere dikkat etmek gerekiyor. (1) Riski azalmak için şeffaflığı bir yönetim anlayışı olarak benimsemek fayda sağlıyor. (2) Risk yönetiminde en önemli faktör kullanılan teknikler değil, riski değerlendirenlerin deneyimleridir. Dolayısıyla deneyimli yönetici ve danışmanlarla çalışma tercih edilmelidir. (3) Risk yönetiminde en önemli ilkelerinden biri de neyi bilmediğini iyi anlamaktır. Her tekniğin ve modelin varsayımlar üzerine kurulu olduğunu unutmamak ve bu varsayımları sorgulamak gereklidir. (4) İşin farklı riskleri dengeli bir şekilde üstlenecek yapıda kurulmasına dikkat etmek gerekiyor. Örneğin Demirbank’ın sorunu portföyünü aşırı bir ağırlıkla hazine bonosu üzerine kurmasıydı. (5) Risk yönetiminde ve denetim mekanizmalarında disiplinli bir yaklaşımla düzenli olarak kontrolün sağlanması da önem taşıyor. (6) Risklerle birlikte, getirilerin de düzenli olarak ölçülmesi ve takip edilmesi iyi bir yönetim için gerekli.

Özetle, risk yönetimi risk almamak değildir. Hatta hiç risk almamak iş yapmamak anlamına geldiği için en büyük risktir. Risk yönetimi, alınacak risklerin bilinçli olarak alınmasını ve düzenli olarak takip edilmesini sağlayacak sistemleri kurmaktır.

Takım Olmak

“Yaşam da, tıpkı futbol gibi, bir takım oyunudur”
Joe Namath

Bilgi çağında kurumlar, her çalışanının beyin gücünden faydalanmak zorunda. Motivasyon, sahiplenme ve katılım olmaksızın insanların beyin gücünden faydalanmak ise çok güç. Başarılı kurumlar zihinsel katılımı artırmak için hiyerarşik yapılar yerine takımlar şeklinde çalışma yöntemiyle örgütleniyorlar. Peki, bir grup insanın başarılı bir takım olması nasıl sağlanabilir?

Başarılı bir takım olmak için öncelikle tüm takım elemanları arasında bir hedef birliği sağlanmalıdır. Bu hedefin farklılık yaratacak kadar ulaşılması güç, ancak takımın ulaşabileceğine inanacağı kadar gerçekçi bir hülya olması takım motivasyonunu sağlamak için en önemli önceliktir. Hedef birliğinin sağlanması için özellikle takımın kurulması aşamasında yoğun bir iletişim gereksinimi olduğu unutulmamalı ve bu süreç için uygun bir zaman ayrılmalıdır. Hedefin belirlenmesi ve özellikle netleştirilmesi aşamasının takım tarafından gerçekleştirilmesi, hedefin benimsenmesine önemli katkıda bulunur.

Belirlenen ortak hedefe ulaşmada ara istasyonlar için performans göstergelerinin belirlenmesi ve tüm takım elemanları tarafından takip edilmesi sadece sonuca ulaşmak için değil, aynı zamanda takım oluşturmak için de gereklidir. Ara hedeflere ulaşıldığında takım olarak kutlama fırsatlarının değerlendirilmesi de takım oluşturma sürecinde gerekli bir adımdır.

Takımların başarılı olmaları için ortak eğitim sürecine de özel önem verilmelidir: gerek planlama açısından, gerekse kaynak ayırma açısından. Eğitim planlamasında iki farklı hedef vardır: (1) hedefe ulaşmak için gerekli yetkinliklerin kazandırılması ve (2) takım olarak çalışma yetkinliklerinin geliştirilmesi. Bunlardan birinci hedef için planlanacak eğitimler takım hedefine bağlı olduğundan her takım için farklı olabilir. Ancak, ikinci hedef açısından iletişim, problem çözme teknikleri gibi eğitimler, her takımın gelişmesine yardımcı olur.

Takımlara verilen yetkiler zaman içerisinde, takım performansı iyileştikçe artırılmalıdır. Performansla birlikte artan yetkiler takımın kendine güvenini ve yaratıcılığını da artırır.

Ancak takımların da diğer takımlarla karşılıklı bağımlılık içinde olduğu bilinciyle hareket etme gereği vardır. Yetkilendirme sürecinin uç noktasını belirleyen “kendi kendini yöneten” takımlar bile kurum hedefleri açısından bağımlılık içindedirler.

Kurumsal teşvik sistemleri de takım performansını artırıcı şekilde yapılandırılmalıdır. Bu açıdan takım ödüllerinin ağırlığı kişisel ödüllere göre daha fazla olmalıdır. Kişilerin farklı takımlarda farklı roller alabilmelerini teşvik etmek için kişisel ödüllendirmede ağırlık yetkinliklerin geliştirilmesine verilmelidir.

Takımın bilgi sistemlerinin tüm takım elemanlarının bilgi paylaşımına destek olması hem birarada çalışan, hem de sanal takımlar için vazgeçilmez bir önceliktir. İletişim takım ruhunu geliştirmenin en önemli aracıdır.

Kurum kültürünün takım çalışmasını ve şeffaf iletişimi destekleyici olmasının sağlanması da başarılı takımların oluşumuna yardımcı olur. Her takım elemanının takımın başarısı için özdisiplin sahibi olması ve bu davranış biçiminin teşvik edilmesi hem takım, hem de kurum tarafından takip edilmelidir.

Takımların başarılarının kalıcı olması için planlı değişim gereklidir. Takım içindeki sorumlulukların zaman içinde değiştirilmesi, hatta takımın yeni elemanlarla zenginleştirilmesi takım performansını artırır. Takımların yeniliklerin getirdiği heyecanı kaybetmemesi motivasyon için en önemli araçlardandır.

Bilgi çağında kurumların performansını takımların performansı belirliyor. Başarılı takımlar oluşturmak ise planlı bir yaklaşım ve disiplinli bir uygulama ile gerçekleştirilebiliyor.

Hızlı Ekonomi

“Incecik bir buz tabakasi üzerinde yürüyorsak, tek güvencemiz hizimizdir.”
Ralph Waldo Emerson

Ülkemizde her hafta iki yeni internet sirketi kuruluyor. Bir baska deyisle, e-ekonomi devrimi Türkiye’ye de gelmeye basliyor. Bu girisimlerde basariyi belirleyen en önemli faktör hizli düsünme ve hizli uygulama yetenekleri olacak. Çünkü artik rekabette en önemli unsur yeni bir ürünü piyasaya ilk sunabilme becerisi. “Network” ekonomisinde ilk olmak, ardindan gelenlerin yetisemeyecegi bir avantaj elde etmek anlamina geliyor.

Bu konuda en gelismis piyasa olan A.B.D.’de, bir internet girisimcisinin, bir ürünü düsünce olarak olusturduktan sonra piyasaya sunmak için sadece dört ay zamani var! Bir fikri gelistirmek için birkaç ay arastirma yapanlar, düsündüklerinin benzerinin bir baskasi tarafindan piyasaya sunuldugunu uzaktan izlemek zorunda kaliyorlar.

Böylesi bir rekabet ortaminda takipçilerin, taklitçilerin yeri yok. Girisim sermayesi kapilari takipçilere ve taklitçilere kapali. Bu nedenle basari daha çok düsünenlerin degil, daha çabuk uygulayanlarin oluyor. Peki, daha hizli uygulama için kritik faktörler nedir? Kesinlikle, daha fazla finansmana sahip olmak ya da daha ileri teknolojiye sahip olmak degil, daha hizli takim olusturmak. E-ekonomide basarili olmak isteyen bir girisimcinin en önemli görevi yeterince kaliteli yönetici bularak; onlara hizli çalismaya ve büyümeye elverisli bir ortam sunabilmek.

Hizli büyümek isteyen bir sirketin dikkate almasi gereken kritik basari faktörlerinden birisi her gün eleman alimi için yapilan görüsmelerin sayisidir. Doldurulacak her pozisyon için 10-20 özgeçmis degerlendirmek ve yaklasik bes kisiyle görüsmek gerektigine göre, bir yil içinde yüz kisiye çikacak bir sirkette her gün 2-3 kisiyle görüsme yapilmasi gerekiyor. Iyi bir takim olusturabilmek için bu görüsmelerin üst düzey yönetciler tarafindan yapilmasi gerektiginden, potansiyel çalisanlar arasindan seçim yapabilme ve onlari takima dahil olmaya ikna edebilmek üst yönetimin en önemli görevleri arasinda yer aliyor.

Hizli uygulamanin bir baska ön sarti da isi basit tutmak. Bir fikri en basit haliyle uygulamaya çalisanlar, fikri gelistirip bir çok yan ürünle birlikte daha iyi hizmet sunacagini düsünenlere göre daha önce piyasaya çikabildikleri için daha basarili oluyorlar.

Bir fikrin hizli uygulanabilmesi için girisimcinin agirlikli olarak isi yapmak yerine yaptirmak üzerine yogunlasmasi gerekiyor. Dogru is ortaklarini seçebilme yetenegi de basariyi belirliyen unsurlardan. Bu konuda yavas hareket eden büyük ve prestijli is ortaklari yerine isin geregini yerine getirebilen hizli ortaklari seçmek uygulama hizini artirabiliyor. Elbette, büyük ve prestijli ortaklar yeni bir girisime piyasada sayginlik kazandirabilirler. Ancak, bu nitelikteki kuruluslarin karar mekanizmalari yeni ekonominin gerektirdigi hizi yakalayamiyor. Bir isbirligi anlasmasinin büyük bir sirketin hukuk departmanindan onay alma süreci daha küçük bir firmanin ürün gelistirme süresini geçebiliyor.

Sonuç olarak, yeni ekonomide basariyi, para ya da teknolojiden çok, nitelikli bir takim olusturabilme ve insan kaynaklarini gelistirebilme hizi belirliyor.

Yöneticilik ve İstatistik

“Disaridan tüm aldigimiz ve tek alabilecegimiz bilgidir. Bu bilgi üzerine nasil hareket edecegimiz bize baglidir.” Glasser

Yöneticilerin sorumluluk alanlari genisledikçe, kurulusunun tedarikçilerini, ürünlerini, çalisanlarini ve müsterilerini birebir tanima firsati da azaliyor. Piyasayi takip edecek ve rekabet durumunu iyi analiz edecek kadar ortama yakin olmak için firsatlari artirmaya çalisinlar da “iyi yönetici” olarak tanimlaniyor. Yöneticilik, performansi etkileyecek degiskenleri bulmak ve onlari istenen yönde etkileyerek performansi artirma sanatidir. Bunun için yöneticiler öngörülerde bulunup, performansi iyilestirmeye çalisirlar.

Ancak yönetim kararlari sadece tecrübeye ve sezgiye degil, ayni zamanda verilere de dayandirilmalidir. Toplam kalite yönetiminin ölç-degerlendir-iyilestir döngüsü anlayisi istatistiki bilgileri iyi kullanabilmenin önemini artirmaktadir. Istatistik belli varsayimlara dayanarak ortaya konan teorik modelin verilerle test edilmesi ve bu test sonucu benimsenen model kullanilarak öngörülerde bulunulmasidir. Kisaca, geçmisin verilerinden faydalanarak gelecege iliskin belirsizligi ve karar almada riski azaltma aracidir. Istatistiki bilgiler önemli olmakla birlikte iyi anlasilmadiginda yanlis yorumlanmaya da açiktir. En güzel yalanlar istatistikle söylenir!

Istatistik biliminde en önemli yanlislar veriler toplanirken yapilan örnekleme hatalarindan kaynaklanir. Örnegin, bir ürünün rakipler karsisindaki avantaj ve dezavantajlarini belirlemek için yapilan bir çalismada örnekleme müsteri listeleri esas alinarak yapilirsa, rakip ürünleri seçmis olanlarin görüsleri alinmadigindan piyasanin görüsü dogru olarak yansitilmamis olur.

Istatistik modelleri sinirli sayida uç noktadaki veriden çok etkilenebilir. Bunun için uç örneklerin yanlis bir ölçümden veya özel bir durumdan kaynaklanip kaynaklanmadigina dikkat etmek gerekir.

Iki veri dizisi arasinda bir korelasyon olmasi bir sebep-sonuç iliskisinin ispati degildir. Bunun için üç önemli soruyu cevaplandirmak gerekir: (i) Iki degisken arasinda bir iliski olmasini öneren bir teorik model var mi? (ii) Degiskenlerden hangisinin degismesi digerini etkiler? (iii) Iki degisken arasindaki korelasyonun baska bir sebebi olabilir mi? Örnegin, yumurta fiyatlari ile hava sicakligi arasinda yüksek bir korelasyon olmasi, yumurta fiyatlarini artirmanin hava sicakligini artiracagi anlamina gelmez!

Istatistik geçmis dönemlere ait veriler kullanilarak gelecege iliskin öngörülerdeki belirsizligin azaltilmasinda kullanilir. Ancak, istatistik her hangi bir hipotezin dogrulugunu veya yanlisligini yüzde yüz ispatlayamaz, sadece belli bir olasilikla (“mesela %95”) hipotezin desteklendigini belirtebilir. Matematik biliminin tersine, istatistikte “besin” “dörtten” büyük oldugu ispatlanamayabilir!! Örnegin standart sapmasi “iki” olan bir veri tabani, iki ayri ölçümde elde edilen “dört” ve “bes” sayilarinin birbirlerinden istatistiki olarak yeterince farkli olduklari iddiasini destekleyemez. Bu nedenle istatistiki olarak ayristirilamayan sonuçlar yöneticiler tarafindan bir karar için kullanilmamalidir.

Toplam kalitenin “verilerle yönetim” anlayisi için istatistigin etkin bir yönetim araci olarak kullanilmasi gereklidir. Ancak, bu iki ucu keskin araci kullanirken verilerin toplanma sürecinden, analiz edilmesine ve yorumlanmasina kadar her asamada dikkatli olma zorunlulugu vardir.

Her Hata Bir Zenginlik Fırsatı

“Yaratıcılık kendinize hata yapma özgürlüğü tanımanızdır.”
Scott Adams

Toplumsal yaklaşımlarımızdan biri de her hatayı bir suçlama fırsatı olarak görmemiz. Dolayısı ile hataları saklamak, hatanın kusurunu birilerinin üstüne atmak ve her hata ile ilgili bir suçlu aramak içgüdüsel bir yaklaşım haline geliyor. Oysa, her hata altın değerinde bir öğrenme fırsatıdır. Korkarak, saklayarak veya başkalarını suçlayarak bu önemli öğrenme fırsatını kaçırıyoruz.

Örneğin, ülkemizde henüz girişim sermayesi (“venture capital”) kurumlarının gelişememesinin önündeki en önemli engellerden biri başarısız örneklerden korkulması. Oysa, risk almadan ve hata yapmadan yenilikçi ve değer yaratıcı faaliyetler geliştirmek güç. Girişim sermayesi kurumlarının geliştiği ülkelerde ilginç girişimcilik tecrübesi kazanmış olanların, bu girişimlerde başarısız bile olsalar, tekrardan girişim sermayesi bulma olasılıkları artıyor!!

Günümüzde rekabette başarılı olmanın yolu bilgiye ve öğrenmeye dayanıyor. En etkin öğrenme ise yaşayarak, hatalardan ders alarak gerçekleşiyor. Kurumsal yaratıcılık düzeyini yükseltmek isteyenler belirli sınırlar dahilinde hata yapılmasını ve hatalardan ders alınmasını teşvik ediyorlar.

Yeterince küçük hatalar yapmayan organizasyonlar, yeterince risk almayarak ve öğrenme yeteneklerini sınırlayarak büyük hata yapmış oluyorlar. Burada “küçük hata” ile ifade etmeye çalıştığım kavram belli hipotezlerin sınırlı maliyetle test edilmesini göze almak ve bunun sonuçlarına katlanmak, “büyük hata” ise öğrenmeye kaynak ayırmamak ve fırsatları kaçırarak ödenen bedeldir.

Yaratıcılığı teşvik etmek ve hatalardan ders almak için organizasyonların yapabilecekleri var: (1) Fikirleri test etmek ve deneyler yapmak için elverişli bir ortam yaratmak ve kaynak ayırmak. (2) Hataların bir an önce ortaya çıkarılmasını teşvik etmek. Bazı kuruluşlar hatalarını çalışma arkadaşlarıyla paylaşanlara bu hatalar için ödül bile veriyorlar. (3) Hataların detaylı analizinin yapılmasını, kök nedenlerin bulunmasını teşvik etmek ve kaynak ayırmak. (4) Hataların tekrarını önleyecek sistem yatırımlarını yapmak.

Böyle bir ortam geliştirebilmek için liderlere önemli görevler düşüyor. Liderler hatalara suçlama yerine yapıcı eleştiriyle yanıt verilmesini sağlamalı. Ayrıca, kurumda güven duygusunun gelişebilmesi için öncelikle, kendi hatalarını ve bunlardan çıkardıkları dersleri paylaşmalı, bunu ortak bir öğrenme sürecine dönüştürmeli, buna olanak verecek şeffaf bir ortam yaratmalı. Liderlerin kurumdan başarısızlık korkusunu silmeleri öğrenme ve gelişmeye büyük bir ivme kazandırıyor. Belki hepsinden önemlisi kurum kültürünün ”hatadan korkarak iş yapmama” anlayışından ”kazanmak için hesaplı deneyler yapma” anlayışına yönelmesini sağlıyor.

Edison’un ampulü bulmak için binlerce başarısız deney yaptığını ve her birisini bir öğrenme fırsatı olarak görerek motivasyonunu yitirmediğini hatırlamalıyız. Kazanmak için denemek gerektiğini ve her deneyimden öğrenerek gelişmek için karşılıklı güven ve paylaşımın gerektiğini unutmamalıyız.

Kurumsal Yaratıcılık

“Dünyayı hayalgücü döndürür.”
Albert Einstein

Şirketler yüksek değer yaratma potansiyellerini kurumsal yaratıcılıklarını geliştirerek yakalıyorlar. Çünkü birçok rakip şirkete göre daha başarılı olmanın getirisi, yeni bir rekabet alanı yaratıp, en azından bir süre için, tek oyuncu olmakla elde edilecek getiriden genellikle daha az oluyor. Şirketlerin yaratıcılık kapasitelerini geliştirmeleri ise bilinçli bir yönetim ile sağlanıyor, tesadüfen olmuyor.

Kurumsal yaratıcılığı geliştirmek için öncelikle yaratıcılığa uygun bir ortam yaratılmalı. Farklı tecrübe ve bakış açılarına sahip kişilerin aynı takım içerisinde yer almalarının sağlanması yaratıcılığı artırıyor. Dolayısıyla eleman seçiminde, görev dağılımında, kariyer planlamasında ve projeler için takım oluşturmada farklılıkların zenginliğinden faydalanılmalı.

Özellikle yaratıcılık gerektiren işlerde çalışanların farklı tecrübelerle donatılması da yaratıcılığı artırıyor. Örneğin, Nokia tasarım mühendislerini yeni trendleri yaşayarak birikim elde etmeleri için birkaç aylığına California’nın en uç örneklerinin yaşandığı Venice Beach’e göndermiş. Çalışanların işleriyle ilgisiz görünen konularla ilgilenmelerine fırsat tanınması da yaratıcılığı artıran unsurlardan.

Yaratıclığın önündeki kurumsal engelleri kaldırmak yaratıcılık yönetiminin bir gereği. Alay edilme korkusu, bürokrasi ve hataların cezalandırılması yaratıcılığı engelliyor. Edison’un ampulu bulmadan önce yüzlerce başarısız deney yapmış olması, yaratıcılıkta inancın ve başarısızlıkları değerli birer öğrenme fırsatı olarak görme bilincinin güzel bir örneğidir.

Yaratıcılığın önündeki engellerden birisi de alışkanlıklardır. Bu engelin aşılması için işin her yönünün birkaç yılda bir baştan aşağı ele alınması ve değişen şartlara uygunluğunun test edilerek gerekli elemelerin yapılması gerekiyor.

Yaratıcılık için gerekli unsurlardan biri de açık fikirli olmak. İşe yeni giren gençlerin, farklı sektörlerden gelenlerin ve özel istekte bulunan müşterilerin sesini dinleyecek sistemler kurmak şirketlerin yaratıcılık fırsatlarını yakalamalarına yardımcı oluyor.

Bir fikrin yaratıcılığa dönüşebilmesi için uygulanması ve kabul edilmesi gerekiyor. Dolayısıyla yaratıcılık için fikir üretimi kadar bu fikrin pazarlanması da önem taşıyor. Başarılı şirketler yeni fikirlerin pazarlanması için ciddi kaynak ayırma gereğini yerine getiriyorlar. Örneğin, yeni bir ürün için tanıtım reklamından önce kullanım fırsatları yaratılmak üzere gerekirse ürünün bedava dağıtılmasını bile sağlayanlar var.

Müşteri ihtiyaçlarının her geçen gün daha süratle değiştiği günümüzde başarılı olmanın yolu yaratıcılıktan geçiyor. Kurumsal yaratıcılığı geliştirmek ise birçok yönetsel davranışın değişmesini gerektiriyor. Global piyasaların, değişmeyen oyuncuları değiştirmeye hazır olduğunu unutmamalıyız.

Eğitim Planlaması

“Yaşam açık bir defterdir; eğitimse ona başarı öyküleri yazmanıza yardımcı olur.”
Joyce A. Myers

Şirketler insan kaynaklarının önemini ve bu değerli kaynağın geliştirilmesi için yatırımlarının artması gereğini görmeye başlıyorlar. İlk refleks olarak da çalışanlarının piyasada sunulan eğitimlerden “cazip” olanlarına daha yoğun olarak katılmalarına imkan sağlıyorlar. Hatta çalışan başına yılda kaç saat eğitim verdiklerini ölçüp, bunu kamuoyu ile paylaşmayı bir imaj yatırımı olarak görenler bile var. Bu eğitimlerden de mutlaka bir fayda sağlanıyor. Ancak, her geçen yıl daha önemli bir yatırım olarak gündeme gelecek olan eğitim yatırımlarını da diğer yatırımlar gibi ciddi bir şekilde planlanmak ve verimliliğini yükseltmeye çalışılmak gerekiyor. Madem ki “en değerli kaynağımız insan kaynağı,” öyleyse onun en etkin şekilde kullanımı da şirketlerin “en önemli çalışmalarından” olmalı.

Eğitim planlamasında şirketler için iki hedef var: (1) çalışanlara şirket standartlarının kazandırılması ve kişinin görevini olması gerektiği gibi yerine getirmesini sağlamak, ve (2) yüksek potansiyelli çalışanların vizyon ve bilgisini artırarak şirket için başka düzeylerde de katma değer yaratmasına hazırlık yapmak.

Eğitim planlamasında en önemli hata, sonuçlarının ölçülmesi güç olan birçok alanda olduğu gibi, sadece girdilerin ölçülmesi. Yani yönetim tarafından takip edilen tek ölçütün çalışan başına verilen eğitim-saat olması. Bu ölçüm tekniği sonucunda verilecek kararlar da sadece bu kriterin artırılması veya azaltılması yönünde olyor. Oysa, güç de olsa alınan eğitimden sağlanan yarara ilişkin ölçümlerin geliştirilmesine gerek var. Böylelikle sadece “ne kadar eğitim?” sorusuna değil, aynı zamanda “kimden, hangi eğitim?” sorusuna da cevap verebilecek veriler toplanabilir.

Alınan eğitimin yararı eğitimden sonra yeni bilgilerin kullanılmasıyla sağlanyor. Dolayısı ile eğitimden sonraki dönemde sağlanan iş ortamının yeni bilgileri kullanmaya uygun olarak hazırlanması ve eğitimin zamanlamasının buna uygun olarak planlanması eğitim yatırımlarının verimini artırıcı unsurlar. Yani, üretimde olduğu gibi eğitimde de “just-in-time” kavramı verimliliği artırıyor.

Dikkat edilmesi gereken diğer bir konu da eğitim planlamasının sadece insan kaynakları departmanının işi veya çalışanın talebine bağlı olarak gerçekleştirilen bir faaliyet olarak görülmemesi gereği. Çünkü eğitim insan yönetiminin sadece bir parçası. Eğitim planlaması hem performans yönetiminin, hem de kariyer planlamasının bir parçası olarak ele alındığında daha verimli sonuçlar verebiliyor. Performans yönetimi ve kariyer planlaması ise üst yönetimin en önemli görevleri arasındadır. Dolayısıyla eğitim planlaması üst yönetim tarafından performans yönetimi ve kariyer geliştirme süreçlerine yatırım olarak ele alınmalı.

Dünya ile rekabet edebilmek için tüm kaynaklarımızı verimli ve etkin kullanmalıyız. Çağımızda en önemli kaynak haline gelen insan kaynaklarını ve eğitim olarak onlar için yapılan yatırımların da verimli olmasını sağlamak bu sürecin de iyi yönetilmesinden geçiyor.

Kurumsal Marka Değeri

“Hiçbir şey kendi başına değerli değildir. Her şeyin değeri ona dışarıdan, insanlar tarafından verilir.” John Barth

Yeni ekonomide yöneticilerin başarıları kârlılık yönetiminden ziyade değer yaratma yönetimindeki başarıları ile belirleniyor. Değer yaratmada başarılı olabilmek için bir taraftan yeni ihtiyaçları belirlemeye ve bunları karşılamaya yönelik iş modelleri geliştirmek, diğer taraftan da kurum felsefesinin doğru ve yaygın olarak algılanmasını sağlamak gerekiyor. Bu algılanmanın doğru yönetilmesiyle elde edilen değere kurumsal marka değeri deniliyor.

Bugün bir Amazon.com, Coca Cola, Nike veya GE şirketlerinin piyasa değerlerinin, varlıkları veya yıllık kârlılıkları ile açıklanabilecek değerlerin çok üzerinde olmasının nedeni, sadece işlerini iyi yapmaları değil, aynı zamanda kurumsal marka değerini artırma konusuna duyarlılık göstermeleridir.

Bilgi, iletişim ve lojistik sistemlerindeki önemli gelişmeler dünyanın küçülmesine yol açıyor. Şirketler farklı ürün ve hizmetleriyle her pazardaki müşteriye ulaşabilmeye başlıyorlar. Yeni ürün geliştirme hızları arttıkça, müşterilerin seçim yapma fırsatları geliştikçe ve yeni ürün geliştirme hızlarının artmasıyla müşteriler bilgi bombardımanı altında kaldıkça, en önemli pazar payı zihinlerideki pazar payı oluyor.

Başarılı bir kurumsal marka değerine sahip kuruluşlar, pazarlama faaliyetlerini rakiplerine göre daha az maliyetle yürütebiliyorlar; dağıtım kanalları ile pazarlıklarında daha iyi sonuçlar alabiliyorlar; yeni müşteri edinme veya eski müşterilere yeni ürünler sunmada daha başarılı olabiliyorlar ve rakiplerinden gelecek tehditlere karşı koyabilmek için müşterilerini kaybetmeksizin zaman kazanıyorlar. En önemli rekabet unsurunun zaman olduğu bir dönemde, belki de, en önemli kazanım tehditlere cevap verecek zamanın kazanılmasıdır.

Ürün tanıtımı, ürün pazarlaması ve ürün markasından öte bir kavram olan kurumsal markanın yaratılması ve yönetimi ancak planlı ve disiplinli bir yaklaşımla başarıya ulaşabiliyor. Bu görev pazarlama departmanına devredilmemesi gereken, bizzat üst yönetim tarafından üstlenilecek bir görevdir. Çünkü başarılı bir kurumsal marka oluşturmak sadece pazarlama, reklam ve halkla ilişkiler faaliyetlerini değil, kurumun tüm fonksiyonlarını bu hedefle yönetmekten geçer.

Ülkelerin ekonomik gelişmelerinin bir göstergesi de sahip oldukları dünya markalarıdır. Bugün sadece A.B.D., Almanya, Japonya değil, Taiwan, Kore ve Finlandiya şirketleri de dünya markaları yaratmaya özen gösteriyor. Bu çalışmalarla sadece bugünkü ürünlerini pazarlamada başarılı olmakla kalmıyor, aynı zamanda gelecekteki rekabet güçlerini geliştirmeye de yatırım yapmış oluyorlar. Ekonomik gelişmemizi hızlandırmak ve kalıcı hale getirebilmek için, kurumsal marka değeri oluşturmayı ve Türkiye’den de dünya markaları çıkarmayı başarmalıyız.

İkinci Kariyer

“Hayat elinizde hangi kartların olduğu değil, elinizdeki kartları nasıl oynadığınızdır.”
Joel Billings

Teknoloji geliştikçe, bir taraftan insanların ihtiyaçları hızla değişiyor, diğer taraftan edinilen bilgi birikimi de eskiyor. Bir zamanlar üniversite mezunu olmak bir ömür boyu belli bir kariyeri sürdürebilecek bilgi düzeyine erişmek anlamına gelirken, bugün meslek içi eğitimlerle bilgisini düzenli olarak yenilemeyenler güncelliklerini ve dolayısı ile mesleği sürdürebilirliklerini de yitiriyorlar. Daha da önemlisi, gelişen teknolojiler bazı mesleklere duyulan ihtiyacın azalmasına, ya da tamamen ortadan kalkmasına yol açıyor. Daktilo tamircileri gibi…

Diğer taraftan yetişmiş insan kaynağına ve yeni mesleklere duyulan ihtiyaç artıyor. Toplum olarak gelişmelere ayak uydurmak demek, talebin veya rekabet gücünün azaldığı sektörleri sadece çalışanlarını korumak adına(!) suni teneffüsle yaşatmak yerine, cesaretle bu sektörlerden yenilerine geçebilmek demektir. 1980’lerde bu transformasyonu gerçekleştiren Amerika ve İngiltere önemli ölçüde rekabet gücü ve refah artışı sağlayabildi. Reagan ve Thatcher döneminde yapılanlar bir süre için işsizliği artırmasına neden olsa da, sonuçta bu ülkelerin yeni iş yaratma kapasitelerinin de artmasını sağladı. Öylesine ki, bugün bazı ülkeler (Amerika, Kanada, Almanya gibi) yetişmiş insan gücü açıklarını kapatmak için göçmen kabul politikalarını bile değiştiriyorlar.

Bu ülkelerde transformasyon döneminde işsizlikle karşılaşanların yeni alanlara yönelmelerini teşvik etmek ve desteklemek üzere geniş çaplı kariyer geçiş programları uygulandı. Ülkemizde de kamu sektörü reformunun önündeki en önemli engel işsizliğin artması korkusu. Halbuki korkunun ecele faydası yok. Bu korku nedeniyle mikro bazda verimsizliği sürdürmeye çalışmak, toplum olarak kıt kaynaklarımızı doğru kullanmamızı engelleyip, makro bazda rekabet gücümüzün ve refah seviyemizin düşmesine yol açar. Yapmamız gereken güncelliğini veya verimliliğini yitiren işlerde çalışanları ikinci kariyere hazırlayacak geçiş planlarını ve eğitimleri sağlamaktır.

Ayrıca, ülkemizin sınırlı eğitim kaynaklarını kullanmış, tecrübe birikimi kazanmış kırklı yaşlardaki bir kitleyi emekliliğe sevk etmeye de tahammülü olmamalı. Birikimleri ile ülke gelişmelerine katkıda bulunabilecek bu kitlenin, katma değer yaratmadan bir kenarda hayata devam etmesi, insan kaynağı israfıdır.

Bugünlerde gelişmekte olan sivil toplum örgütlerinde, kurumsallaşma çabasında olan aile şirketlerinde ve yeni gelişmekte olan hizmet sektöründe iş gücü ve yönetici açığı varken, kırklı yaşlardaki bu iş gücü kaynağının, yeni iş arama konusunda bilgilendirilmesi ve cesaretlendirilmesi gerekiyor. Farklı sektörde çalışmanın gerektirdiği davranış biçimleri ve yetkinlikleri kazanmaları için eğitim programları düzenlenmesi de faydalı olacaktır.

İkinci kariyere geçişi sağlayanlar bir taraftan yeni bir işin getirdiği heyecan ve keyfi yaşayıp gelir düzeylerini artırırken, diğer taraftan topluma faydalı olmaya devam ettikleri bilinciyle özgüvenlerini ve yaşam sevinçlerini artıracaklardır. İkinci kariyere geçiş hazırlıklarına önem vermemiz daha zengin ve mutlu bir toplum olmamıza hizmet edecektir.

Kurumsal Güven

“Bir kuruluşta güven yaratmanın en iyi yolu bütün kapıları yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve bütün yönlere doğru- açmaktan geçer.”
Robert H. Rosen

Güven insan ilişkilerinin olduğu kadar, kurumlar arası ilişkilerin de sağlıklı gelişmesinin temelidir. Dünya küçüldükçe, kurumlararası ilişkiler ve karşılıklı bağımlılık artıyor. Başarının önemli kaynaklarından biri ise paylaşımdan ve bu ilişkileri geliştirmekten geçiyor. İşte bu nedenle, güvenilir olmak hayati bir önem taşıyor.

Örneğin, şirketler gerek sermaye yapıları, gerekse kredi kullanımları açısından dünya ile rekabet edebilmek için uluslararası finansal piyasalara bağımlı hale geliyor. Aynı şekilde, şirketlerin dünya ekonomisinin gelişmesindeki rolleri geliştikçe sorumluluk alanları da genişleyerek, sadece hissedarları değil, aynı zamanda tüm sosyal paydaşları kapsıyor. Kurumsal yapıların finansal piyasalara ve şirketin ilişkide bulunduğu tüm kesimlere güven verici nitelikte olması başarı için vazgeçilmez oluyor. Çünkü, yönetimin kalitesi yöneticilerin kalitesi kadar kurumsal yapının da kalitesine bağlı.

Kurumsal güven (“corporate governance”) küçük ve büyük hissedarlar, yönetim kurulu, üst yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin ilkelerini, yetki ve sorumluluk alanlarının dağılımını ve organizasyonunu belirleyen kurumsal yapıların kalitesini, güvenilirliğini ve şeffaflığını ifade ediyor. Kurumsal güven bu kesimler için olduğu kadar kredi verenler, tedarikçiler, müşteriler ve toplum için de önem taşıyor. Nitekim, yönetim kalitesini geliştirmeyi hedefleyen Avrupa Kalite Vakfı İş Mükemmelliği Modeli de bu anlayışı benimsiyor.

Kurumsal güvenin sağlanmasında tek bir reçete olmamakla birlikte bazı uygulamaların ağırlık kazandığı gözlenmekte. Örneğin, demokrasilerin temel ilkelerinden olan güçler ayrılığı prensibinin, yönetim kurulu başkanı ve genel müdürün ayrı kişilerden olmasıyla ve finansal denetimin bağımsız üçüncü bir kurum tarafından yapılmasıyla hayata geçirilmesi gibi. Yine, bilginin dünyanın dört bir tarafındaki yatırımcılarca kolayca anlaşılabilir olması ve küçük büyük, yönetimde bulunan bulunmayan tüm hissedarlara eşzamanlı sunulması da gün geçtikçe aranılır hale gelmekte. Geçen hafta alman VW firmasının finansal bilgilerini bundan sonra dünyadaki en gelişmiş standart olan US GAAP standartlarına uygun olarak hazırlayacağını duyurması bu gelişmeyi teyit ediyor.

Dünyanın kaynaklarını kullanarak gelişen kurumlar, bu kaynaklarda söz sahibi olan herkese hesap verme olgunluğu ve bilincine doğru ilerliyor. Dinimizdeki, kimse görsün veya görmesin yaptığımız her hareketten ve verdiğimiz her karardan sorumlu olduğumuz bilinci, büyük hesap verme gününün sorumluluğu kurumsal kararlarımızdaki şeffaflık gereksinimi ile her geçen gün daha da somut bir şekilde yaklaşıyor…

Günümüzde başarıya götüren stratejiler güç sahiplerinin katılımcı karar verme, şeffaflık ve hesap verme kültürünü benimsemelerini ve “kurumsal güven” veren yönetim yapılarını gerektiriyor.

Ödünç Yönetici

“Günümüz dünyasında hiç bir kuruluşun ticari başarısı sosyal sorumluluklarından ayrı düşünülemez.”

Bilgi ve iletişim çağında en sınırlı kaynak insanların zamanı ve ilgisi. Dolayısıyla ürün ve hizmetlerini pazarlamak isteyen şirketler sadece kendi endüstrilerindeki şirketlerle değil, aynı zamanda insanların zaman ayırdığı ve ilgi gösterdiği her konu ile rekabet halindeler. Kısacası, en zor elde edilen ve en değerli pazar payı zihinlerdeki pazar payı oluyor.

Başarılı şirketler pazara sadece bir ürün veya hizmet sunmaktan öteye insanların belirgin ihtiyaçlarını karşılayan bütünsel bir ürün ve hizmet paketini birlikte sunuyorlar. Diğer taraftan insanlar kendilerini sadece bir müşteri olarak değil, aynı zamanda toplumsal konularla ilgilenen sorumlu birer vatandaş olarak da tanımlıyorlar. Özellikle gelir ve eğitim düzeyi yükseldikçe insanların sosyal sorumluluklarına daha fazla ilgi gösterdiği ve zaman ayırdığı görülüyor.

Bu nedenle, sosyal sorumluluklarının bilincinde olan şirketlerin hem çalışanları, hem de müşterileri nezdinde saygınlıkları artıyor. Sosyal sorumluluklara sahip çıkan şirketler aynı zamanda insanların ilgi ve zamanına da farklı açılardan ulaşabilmeleri nedeniyle işlerini de geliştirmeye katkıda bulunuyorlar.

İşlerine stratejik bir yaklaşımla odaklanan şirketler, aynı yaklaşımı sosyal konularda da gösterdiklerinde toplumsal gelişmeye önemli katkılarda bulunabiliyorlar. Artık şirketlerin katkıları sadece yapılan bağışlarla sınırlı kalmayıp, bilgi ve yönetimsel kaynakları da içermeye başlıyor.

A.B.D.’de yapılan bir çalışmaya göre son on yılda şirketlerin sosyal konular için ayırdıkları nakit ve yönetimsel kaynakların dağılımı %80/20 iken %60/40 olarak değişti. A.B.D.’nin TÜSİAD’ı olarak bilinen “Conference Board” tarafından yaptırılan başka bir çalışmaya göre üst yöneticilerin %92’si çalışanlarını toplumsal örgütlere katkıda bulunmaya teşvik ettiklerini; %77’si bu tip katkıların şirketin stratejik hedeflerine ulaşmada yardımcı olduğunu; %76’sı çalışan tatminin ve motivasyonunu artırdığını; ve %50’si bu kapsamdaki faaliyetlerin şirket hedefleri arasında yer aldığını belirtmiştir. En çok katkıda bulunulan konu eğitim iken, sağlık, yöresel kalkınma, sanat ve çevre de ağırlıkla ilgilenilen konular arasında yer almaktadır.

Ülkemiz için elimizde yeterli istatistik bulunmamakla birlikte, yapılan katkıların çoğunun nakit veya ayni bağış olarak gerçekleştiği bilinmektedir. Ancak, özellikle hızla gelişmekte olan sivil toplum örgütlerinin önemli ihtiyaçları arasında istikrarlı yönetimsel destek bulunmaktadır. Şirketlerimizin bu kuruluşları sadece bağışlarla değil, bilgi ve yönetimsel kaynaklarla da desteklemeleri ülkemizde üçüncü sektörün ve demokrasinin gelişmesine önemli katkıda bulunacaktır. Nitekim, son dönemlerde toplumda güven kazanan ve ilgilendikleri konularda farklılık yaratan dernek ve vakıfların ortak özellikleri kurumsal bir yönetim yapısına sahip olmalarıdır.

Bu açıdan kurumsal olarak ilk önce KalDer’de hayata geçirilen “ödünç yönetici” uygulaması, sivil toplum örgütlerinin gelişmesine önemli katkıda bulunacaktır. Bu uygulamaya göre KalDer’i yönetim kuruluna üye verme düzeyinde destekleyen kuruluşlar toplam kalite uygulamaları konusunda deneyimli birer yöneticilerini iki yıllığına KalDer’de çalışmak üzere ödünç veriyorlar. Böylelikle dernek güçlü bir yönetim kadrosunun desteği ile gönüllü çalışmalarında daha verimli olabiliyor. Öte yandan bu şekilde dernekte tam zamanlı olarak çalışanlar da gerek ücret, gerekse kariyer kaygısı duymadan önemli bir toplumsal konuda etkin olarak çalışabiliyorlar. Bu desteği sağlayan şirketler de misyonuna inandıkları bir konuda sınırlı kaynakla önemli bir farklılık yaratılmasını desteklemiş oluyorlar.

Başarıyı hedefleyen şirketler sadece işlerinde değil, aynı zamanda toplumsal sorumluluklarını yerine getirmekte de etkin bir yönetim anlayışını hayata geçiriyorlar. Böylelikle, hem çalışanlarının hem de müşterilerinin ilgi ve saygısını kazanıyorlar.

Patent Kanunlarında Reform

“Bir sonraki adımı gördüğünüz anda, değişim başlamış demektir.”
William Drayton

Fikri mülkiyet haklarının patent kanunları ile korunması gelişmiş ülkelerin gerek ikili ticaret anlaşmalarında, gerekse Dünya Ticaret Örgütü aracılığı ile uluslararası ticaret anlaşmalarında önem verdikleri konuların başında geliyor.

Aslında, patent kanunları serbest piyasa ekonomisinin belli bir konuda etkin işleyememesini düzeltmek üzere, devlet otoritesi tarafından piyasaya bir müdahale biçimidir. Bilginin kolaylıkla paylaşılabilme ve taklit edilebilme özelliği nedeniyle, yeni buluşlar için gerekli yatırımın, yatırımcısına getiri sağlayamaması durumunu düzeltmek için yapılan bir müdahale. Patent kanunları ile yeni buluşlar için yatırım yapıp başarılı olanlara belli bir süre için tekel hakkı verilerek, toplumda yenilik ve yaratıcılık için yeterli düzeyde yatırım yapılması ve bu süre sonrasında bilginin serbesçe paylaşılması hedefleniyor. Gerçekten de etkin patent kanunları olan ülkelerde yaratıcılığın teşvik edildiği ve birçok buluşun gerçekleştirildiği görülüyor.

Ancak, pek çok konuda olduğu gibi bu konuda da devlet müdahalesinin piyasa şartlarının gerisinde kaldığını düşünüyorum. Belli bir ülke esas alınarak verilen, örneğin 20 yıllık, tekel hakkı süresi birçok ülkede birden verilmeye başlandığında, acaba aynı mı kalmalı?! Buluşların, piyasaya verilecek ürünler haline dönüştürülmesinin ve dolayısıyla buluştan kazanç sağlama sürecinin her geçen gün kısaldığı bir ortamda, acaba tekel hakkı için tanınan süre aynı mı kalmalı?! Sermaye piyasalarının, yenilikleri tek kuruş kazanmadan bile ödüllendirmeye başladığı bir dönemde, acaba tekel hakkı için tanınan süre aynı mı kalmalı?!

Patent kanunları ile ilgili olarak sorgulanması gereken bir başka konu da hangi yeniliklerin patent kapsamında korunmasının toplum yararına olduğudur. Örneğin, 1993 yılında, Amerika’da Compton New Media şirketi ses, görüntü ve yazının bir multimedya diskinde birleştirilmesini patent altına alabilmiş. O dönemde bile birçok şirkette uygulamaları olan bu teknoloji için ilk başvuruda bulunana patent hakkı verilmiş olması, Patent Ofisi’nin yenilikleri değerlendirebilmek için yeterli kaynağı olup olmadığının sorgulanmasına yol açmış. Nitekim, Patent Ofisi, bu konuda vermiş olduğu kararı yeniden değerlendirmeye almak zorunda kalmış. Bugünlerde, Patent Ofisi, internet patentleri için optimal sürelerle ilgili çalışma yapması için baskı altında.

Patent kanunlarında tanınan tekel hakkı sürelerinin gereğinden uzun olması, toplumların gelişmesini sınırlandıran bir etken olabilir. Aynı zamanda, daha çok patent hakkına sahip ülkelerin, sermaye birikimi sınırlı olan ülkelerden aşırı kaynak transferine de yol açarak, gelişmeyi geciktirebilir. Bunun için, patent kanunlarına karşı olmak değil, global topluma en adil ve en iyi şekilde hizmet edecek düzenlemeleri ve parametreleri önerebilecek düzeyde hazırlık yapma gereği var.

Fikri mülkiyet haklarının korunması için global ekonomide de düzenlemeler gerekiyor; ancak, bu düzenlemelerin parametreleri yeni dünya gerçekleri ile yeniden ele alınmalı.

Sermayenin Demokratikleşmesi

Günümüzde ancak kaynaklarını en yüksek değer yaratacak alanlara yönlendirebilen toplumların ekonomileri büyüyebilecek. Bunu sağlamanın yolu da finans piyasalarında rekabetin ve serbestliğin sağlanmasından geçiyor. Finans piyasalarında gerçek manada rekabetin sağlanabilmesi bu piyasaların politikadan arındırılması ve yoğunlaşmanın önlenmesi ile gerçekleştirilebiliyor.

Politik ve ekonomik gücün sınırlı sayıda kişi ve kurumun elinde toplanması, kaynakların bu kişi ve kurumlara ve yakınlarına akmasına yol açıyor. Dolayısı ile toplumun atılım yapmasını ve zenginleşmesini sağlayacak yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin geliştirilmesine yeterince yatırım yapılamıyor.

“Sermayenin demokratikleşmesi” kaynakların herkese eşit olarak dağıtılmasını değil, kaynakların en yüksek değer yaratacak alanlara yönlendirilmesini ifade ediyor. Bu bağlamda bugün ülkemizde sınırlı kaynakların yönlendirilmesinde politikanın ve sermaye birikimine sahip olanların mı, yoksa yeni fikirlerin ve projelerin mi ağırlığı olduğunu sorgulamalıyız.

Milken Institute’un geliştirdiği “Finansmana Ulaşılabilirlik Endeksi” bu konuda bize ışık tutabilir. Bu endeks ülkeler bazında genel ekonomik ortamı, bankacılık sektörünü, sermaye piyasalarını, uluslararası sermayenin tutumunu ve derecelendirme kuruluşlarının değerlendirmelerini esas alarak hesaplanıyor.

Milken Institute
Finansmana Ulaşılabilirlik Endeksi (2000)

1. A.B.D. 5.4
5. İngiltere 5.3
12. Almanya 4.8
24. Güney Kore 4.5
50. Yunanistan 4.0
60. Brezilya 3.7
66. TÜRKİYE 3.6
80. Rusya 2.7

Çalışmanın detaylarına bakınca Türkiye’nin puanını düşüren etkenler şu şekilde sıralanabilir: yüksek enflasyon, bankacılık sektörünün sığlığı, finansman piyasalarında devletin (politikanın) ağırlığı, uluslararası doğrudan sermaye yatırımlarının azlığı ve düşük kredi notumuz.

Dolayısıyla bir yandan istikrar programını ödünsüz olarak sürdürmeli ve bankacılık reformunu gecikmeden gerçekleştirmeli, diğer yandan da ülkemizin potansiyelini uluslararası sermaye piyasalarına iyi tanıtmalıyız. Fakat hepsinden önemlisi ülkemizde sermayeye hükmedenlerin, kaynakların güç odaklarına yakın olanlara ve maddi teminatı olanlara değil, yaratıcılığa ve yeni projeleri geliştirenlere yönlendirilmesi gereğini benimsemeleri gerekiyor.

Demokrasinin ve ekonominin gelişmesi sermayenin demokratikleşmesinden geçiyor.

Sevgililer Günü, Bilgi ve Yatırım

“Hayalgücü bilgiden önemlidir. Bilgi sınırlıyken, hayalgücü sınır tanımaz.”
Albert Einstein

Sevgililer gününde popüler hediyeler denince aklınıza ne geliyor? Sanırım, yüksek teknoloji şirketlerinin hisse senetleri değil… İşte Amerika ile düşünce boyutundaki farkımız!
Rakamlar, ABD’de bu tür şirket hisselerinin sevgililer gününde rağbet gören hediye kalemlerinden biri olduğunu gösteriyor. Bazen, bu türden basit bir bilgi, ekonomi hakkında sayısal verilerden daha manalı olabiliyor.

Günümüzde fikirler ve kavramlar zenginlik üretmekte tarlanın, fabrikanın, makinanın önüne geçiyor. ABD’nin ekonomik üstünlüğünün en önemli aracı, kaynakların fikirler ve kavramların gelişmesine yönlendirilmesini sağlayan anlayış ve sistemler: henüz fiziksel bir varlığı olmayan, yalnızca fikir ve yetenekli insan kaynağına sahip şirketlere yatırım yapılmasını sağlayan risk sermayesi kurumları.
ABD’de risk sermayesi kurumlarının yüksek teknolojiye yönelik yatırımlarına ilişkin bazı veriler bu eğilimi bütün açıklığıyla ortaya koyuyor:
1998 1999
Toplam yatırım $20 milyar $50 milyar
Proje başına yatırım $6 milyon $16 milyon
Yetenekli yabancılara verilen çalışma izinleri 60,000 kişi 115,000 kişi

Bilgiye kaynak aktarılması ve bilgiden para kazanılması sayesinde ABD’de istihdamın %8’i, rekorlar kıran büyümenin %30’u yüksek teknoloji şirketlerinden sağlanıyor. Önümüzdeki dönemde ABD ekonomisinde enflasyonsuz %5 büyüme bekleniyor.

Uzun zamandır uyuşturucu gibi alıştığımız, devlet tarafından verilen yüksek faizler düştükçe, İMKB’de işlem gören sınırlı miktardaki hisse senetlerinin fiyatları dünyadaki benzer şirketlerin fiyatlarına ulaştıkça, küçük, büyük, bütün yatırımcılarımız yüksek kazanç sağlayacak yer arayacaklar.

Dünyada en büyük kazanç yaratıcılığa, bilgiye, teknolojiye ve insana yapılan yatırımlardan sağlanıyor. İşte bunun için, ülkemizde de kazananlar küçük yatırımları birleştirip büyüten ve kaynakları yaratıcılağa yönlendirenler olacak.

Sevdiklerimize toplumsal yaratıcılığımızdan bir demet hediye edebildiğimizde, lider ülkeler arasında yerimizi alabileceğiz.

Paylaşamayanlar Paylaşılacak

“Dünyada görmek istediğin değişimi, önce kendinde gerçekleştirmelisin.”
Mahatma Gandhi

Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, ulaşım maliyetlerinde düşüşler ve dünya ticaret kurallarındaki liberalleşme iş dünyası için ülke sınırlarını gün geçtikçe önemsiz hale getirmekte. Diğer yandan, ekonomik ölçek tanımında da önemli değişiklikler gözlenmekte. Yeni teknolojiler üretim tesislerinde ekonomik ölçek boyutlarının küçülmesine yol açarken, bilgi kaynakları, teknoloji geliştirme, marka, imaj ve dağıtım kanallarında ekonomik ölçekler büyümekte.

Birçok sektörde oluşan fazla üretim kapasitesi diğer konularda ekonomik ölçekleri yakalayanların elinde konsolide olma yolunda. Telekom’dan, demir-çelik sektörüne kadar birçok sektörde dünya ticaretinde üretim kapasitesine sahip olmaktan ziyade markaya, ar-ge imkanlarına ve dağıtım kanallarına hakim olmak karlılık için daha önemli.

Bugün ülkemizde sermaye birikimi sınırlı olmasına karşın, tekstil, otomotiv, bankacılık gibi birçok sektörde sermaye kontrolu açısından dağınıklık var. Birleşme yoluyla büyüme konusundaki atalet, dünya pazarlarında Türk markaları için yeterli yatırım yapılamaması ve teknoloji geliştirmede dışa bağımlılık, yatırımların yeniliği ve ucuz işçilik ile elde edilen rekabet gücünün süratle yitirilmesine sebep olacak.

Şirket satınalmaları için gerekli kaynakların uluslararası piyasalardan temini için şirket yönetimlerinde ve hesaplarında şeffaflığın artırılması, azınlık haklarının korunmasına yönelik sağlam güvenceler getirilmesi ve halka açıklık oranlarının artırılması gerekli. Şirketlerimizin uluslararası muhasebe standartlarına göre enflasyondan arındırılmış hesaplarını, şirketin geleceği ile ilgili planları ve gelişmeleri mevcut ve potansiyel hissedarları ile eş zamanlı olarak paylaşmaları uluslararası finans piyasaları için vazgeçilmez önkoşullar.

Ulus devletin etki alanlarının daraldığı, uluslararası kurumlar ve şirketlerin etkinliğinin arttığı bir dönemde Türk özel sektörünün en azından doğal bölgesel pazarlarımızda şirket satın alma yoluyla büyümelerinin teşvik edilmesi global piyasalarda rekabet gücümüzün ve etki alanımızın artması için vazgeçilmez bir politika olarak benimsenmelidir.

Ülkemizdeki sınırlı sermaye ve bilgi birikimini dünya boyutlarına getirebilmek için şirket birleşmelerinin önündeki gerek kültürel, gerekse yapısal engelleri kaldırmalıyız. Bilgi çağında “Küçük olsun, benim olsun” mantığının kaybetmeye mahkum olduğunu iyi anlamalıyız. Bilgi çağında paylaşamayanlar, paylaşılmaya, yani kaybetmeye mahkum olacaklar.

Bana bir harf öğretenin kırk yıl kölesi olurumHz. Ali