Bülent Eczacıbaşı “İşim gücüm budur benim” başlıklı kitapta, yönetim, ekonomi, sürdürülebilirlik, toplum ve kültür-sanat alanlarına odaklanarak her biri konusunun uzmanı on akademisyenle gerçekleştirdiği söyleşilerden ve kendi deneyimlerinden yola çıkarak yakın tarihe, bugüne ve geleceğe ilişkin görüşlerini dile getiriyor.  Dr. Argüden’in de yönetişim konusundaki görüşleriyle katkı sağladığı kitap iş dünyasını merak edenler, iş yaşamına yeni giren ya da girmeyi düşünen gençler için yazıldı.

Özlem Yıldırım Öktem ve Yılmaz Argüden ile Söyleşi

Bülent Eczacıbaşı: – Hoş geldiniz değerli hocalarım.

Şimdi her şeyden önce, çok iyi bildiğiniz gibi ben bir aile şirketinin ikinci kuşağının temsilcisiyim ve yönetim kurulu başkanlığını yürütüyorum. Çevremde de aile şirketlerinin sık görülen sorunları ile boğuşan veya kuşaklar arası geçişin sorunlarıyla baş etmeye çalışan pek çok kurum görüyorum, bunların bazılarını yakından tanıyorum; kurucuları, kurucularının çocukları ve yöneticileri yakın dostlarım arasında. Biraz aile şirketlerinin sorunlarına değinerek tartışmamıza, sohbetimize başlamayı önereceğim.

Aile şirketlerinin son dönemlerde fazlasıyla dikkat çektiğini düşünüyorum. Yanılıyor muyum acaba? Yani daha önceleri bu ölçüde bir ilgi var mıydı dünyada? İşte araştırmalar, kurulan dernekler, işletme okullarında verilen dersler, aile şirketlerinin sorunlarına odaklanan bir sürü toplantı, seminer… Ben boyuna çağrılar alıyorum konuşma yapmak için.

Biraz ismi büyük olan, çok ortaklı şirketler galiba daha ön plandaydı bir zamanlar. Ama aslında birçok ülkede ekonominin bel kemiğini aile şirketlerinin oluşturduğu belki de bugünkü kadar bilinmiyordu. Neyse, biliniyordu ya da bilinmiyordu, ama böyle bir gerçek var: Birçok ekonomide üretimin büyük bir kısmı aile şirketleri tarafından yapılıyor. Bu nedenle aile şirketleri önemli gözüküyor ekonomiler için, ülkeler için. 

Aile şirketlerinin de kendilerine has problemleri olduğunu biliyoruz. Bu problemlerden bir tanesi aile şirketlerinin uzun ömürlü olamamaları, özellikle kuşaklar arasındaki devirlerde fireler olması. Yani kurucu kuşaktan ikinci kuşağa, sonra hatta daha da önemlisi üçüncü kuşağa geçerken aile şirketlerinin çeşitli nedenlerle yok olmaları. Bütün bunlar da aile şirketlerinin kendi yapılarındaki problemlerden ileri geliyor gibi gözüküyor. Problemleri olduğu gibi, güçlü yönleri de var aile şirketlerinin. Bunlar tabii genel düşünceler. 

Özellikle ilgimi çeken iki soru var: Birincisi, Türkiye’nin aile şirketleri, kendi türlerinin iyi bilinen hastalıkları ile baş etmekte ne kadar başarılılar, kendilerini bekleyen sorunlara ne kadar hazırlıklılar? Aile şirketlerinde yönetişimi iyileştirmek için yapılabilecek şeyler neler?

İkincisi de, acaba Türkiye’ye özgü bazı durumlar var mı? Yani bizim kültürümüzden kaynaklanan, aile şirketlerinin sorunlarını belki de daha zorlaştıran, daha kötüleştiren, içinden çıkılması zor hale getiren. Bir örnek vermek gerekirse, bizim toplumumuzda bir güven sorunu olduğundan hep söz ederiz. “Bu güven sorunu acaba aile şirketlerini profesyonellere teslim etmekte bir engel oluşturuyor mu?” Yorumlarınızla bu konuları biraz deşelim mi? 

Özlem Yıldırım Öktem: – Haklısınız, aile şirketlerine olan akademik ilginin giderek arttığını söyleyebiliriz. Yıllar içinde saygın akademik dergilerde aile şirketleriyle ilgili yayımlanan makale sayısı ve aile şirketlerine yoğunlaşan dergi sayısı artış gösterdi. Aile şirketlerini konu alan makaleler artık sadece girişimcilik dergilerinde değil, yönetim, işletme ve sosyal bilimlerin farklı disiplinlerinde yer alan dergilerde de yer bulmakta. Yurt dışında önde gelen bazı işletme okullarının müfredatlarında aile işletmeleri dersi var. 

Bilim insanlarının ve işletme okullarının ilgisini bu alana yönlendiren ana sebep aile şirketlerinin birçok ülkenin ekonomisinde önemli bir yer tutması. Örneğin, Amerika’da ve Batı Avrupa’da halka açık firmaların yarısından çoğu ailelerin kontrolündeki şirketler. Ayrıca, S&P 500, Fortune 500 gibi listelerde yer alan firmaların önemli bir yüzdesini aile yönetiminde olan şirketler oluşturuyor. Aile işletmeleri sadece gelişmiş ülkelerde yaygın değil. Arjantin, Güney Kore, Hindistan, Malezya, Tayvan gibi geç sanayileşmekte olan ekonomilerde Türkiye’deki adıyla “aile holdingi” olarak bilinen iş grupları, en önemli ekonomik aktörler. Bizdeki aile holdinglerinden de bildiğimiz gibi bu örgütsel formun başlıca özelliklerinden biri ailenin hâkim ortak olması ve holdingin yönetiminde aktif rol oynaması.  

Az önce aile şirketlerinin yönetiminden bahsederken güven dediniz, çok doğru bir noktaya değindiniz. Ben de Türkiye’deki aile şirketlerinin güvene dayalı bir yönetim modeli benimsediğini düşünüyorum. Bu biraz da Türk kültürünün kolektif bir kültür olmasından kaynaklanıyor. Bireysellik düşük, dolayısıyla işe alımlarda ve terfilerde beceri ve yetenekten ziyade güven ve sadakat ön plana çıkıyor. Profesyonellikten çok ilişkiler önem kazanıyor. KOBİ’lere baktığımızda akrabalık ve hemşerilik bağlarının çok önemli olduğunu görüyoruz. Tabii bunlar küçük ve orta boy işletmeler oldukları için aile üyeleri şirketin yönetiminde hem sayıca hem de bilgi ve tecrübe bakımından da yeterli olabiliyor. 

Küçük aile şirketlerinde aile dışından birinin tepe yönetimde yer alma şansı çok düşük, bir de kadınsa neredeyse hiç şansı yok. Aile holdingleri ise farklı bir yapıya sahip; hem çok büyükler hem de çok çeşitli sektörlerde faaliyet gösteriyorlar. Böyle olunca, aile sayıca yetemiyor. Bilgi ve tecrübe bakımından da her iş kolunda yeterli olması zor. Holdinglerde aile, kilit pozisyonları elinde tutarak ve pek çok bağlı firmanın yönetim kurulunda eş zamanlı olarak yer alarak kontrolü elinde tutmaya çalışıyor tabii, ama tepe yönetime kaçınılmaz olarak aile dışından kişiler de geliyor. Ama orada bile eğitimin ve yeteneğin yanı sıra holding bünyesindeki kıdemin çok önemli olduğunu görüyoruz. Aile holdinglerinde tepe yönetime gelmede güvenin, holdinge özgü bilgi, deneyim ve ilişkilerin yüksek değer taşıdığını söyleyebiliriz. 

Yılmaz Argüden: – Memnuniyetle ben de birkaç noktayı eklemek isterim. Kurumsallaşma konusunun bu günlerde çok daha sık gündeme gelmesinin nedenlerinden birincisi Türkiye’nin sanayileşme tarihinde ikinci nesle veya üçüncü nesle geçiş döneminin yeni başlamış olmasıdır. Dolayısıyla bu sorunlarla yeni karşılaşıldığı için bu konudaki duyarlılık artıyor. Çevrelerindeki başarı veya başarısızlık hikâyelerini gören aileler de kurumsallaşma konusuyla daha yakından ilgileniyorlar. Aile şirketlerinin çok önemli artıları da var, güçlükleri de var.

Konunun gündeme gelmesinin nedenlerinden ikincisi de aile şirketlerinin uzun vadeli bakış açılarının günümüzde daha değerli olması. Örneğin, ailelerin kendi adlarını şirketlerine de vermeleri işlerine çok daha uzun vadeli bakmalarına, devamlılığa ve itibara daha fazla önem vermelerine neden oluyor. Uzun vadeli bakış açısı günümüzde çok önemli bir özellik. Çünkü şirketlerin dünyanın kaynaklarına veya paydaşlara yaptığı etkilerin ölçülmeye başlaması, bununla ilgili toplumun duyarlılık ve tepki hızının artmış olması aslında kurumları da daha uzun vadeli düşünmeye yöneltiyor. Nitekim, Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri ile uyumlu davranan şirket sayısının artmaya başlaması da bu konudaki gelişmeyi gösteren güzel bir örnek.

Aile şirketlerinin sorunlarına gelecek olursak en önemli sorun aslında hissedarlık, yöneticilik ve aile ilişkilerinin birbirlerine karışıyor olması. Yani bu üç ilişkiyi aslında birbirinden bağımsız ele alma yeteneğimiz olsa, aile şirketlerinin sorunlarının en önemli kısımlarını çözmüş oluruz. Tek başına yeterli değil ama en önemli meselenin burada odaklandığını düşünüyorum. Maalesef, özellikle şirketlerin kurucularında bu üç özellik aynı kişide bulunduğu için daha sonraki nesillerde ve alışkanlıklarda da yine benzer beklentiler oluyor. Yani ailenin büyüğü kurucu olduğu için en büyük hissedar. Zaten girişimci ve işin başından beri şirketi kendisi yöneterek başarıya ulaştırdığı için en üst düzeydeki ve etkili yönetici kendisi. Ancak, tüm bu rollerin hepsini tek başına başarılı olarak üstlenme becerisinin tek bir kişide toplanması olasılığı nesiller ilerledikçe azalıyor. Aslında, tüm rolleri üstlenen kurucunun bile tüm yaşamı boyunca her rolde başarıyı sürdürmesi de pek sık ratlanan bir durum değil. Üstelik ailenin alışkanlıkları bu durumun farkına varılmasını geciktirebiliyor. Ayrıca, ailede varis sayısı arttıkça yetkinlikten bağımsız olarak farklı kişilerin yetki üstlenme, gücü kullanma arzusu aile içinde mutsuzluk yaratabiliyor.  

Özlem Yıldırım Öktem:   Özellikle üçüncü nesilden itibaren. Bu aşamada şirket kuzenler tarafından yönetiliyor. Özellikle yaşları yakın olan kuzenler arasında yoğun rekabet yaşanabiliyor, hatta bu durum şirketten kopuşlara neden olabiliyor. Bunu son yıllarda bazı büyük aile holdinglerinde gördük.  

Yılmaz Argüden: – Ülkemizdeki güven unsuru çok önemli bir husus. Maalesef anlayışımızda kurumlara değil kişilere bağlı bir güven olgusu var. Oysa hem aile şirketlerinin hem de her türlü kurumumuzun uzun vadeli yaşamlarını sürdürüp gelişebilmeleri için aslında kurumlara güven duyulacak sistemlerin kurgulanmasına ihtiyaç var. Bunun önündeki en büyük engel de toplumsal kültürümüz. Çünkü yeteri kadar sorgulamayı ve kolektif karar vermeyi destekleyen bir kültürümüz yok.

Ailede babanın sözünden çıkma, okulda hocanın sözünden çıkma, askere gidiyorsun komutanın sözünden çıkma, işe gidiyorsun patronun sözünden çıkma anlayışı hâkim. Sözünden çıkmaya çıkmaya, yavaş yavaş insanlar bağımsız düşünme yetisini yitiriyor ve yeteri kadar sorgulamıyorlar; sorguluyorlarsa da bunu açık ve şeffaf bir şekilde değil, dedikodu şeklinde yapıyorlar. Sonuç olarak da kolektif karar verme becerilerimiz yeteri kadar gelişmiyor. Bu nedenle, yönetim kurullarında farklı bakış açıları ile konuları değerlendirmek yerine patron karar verir hale geliyor, her şey patrona sorulur hale geliyor. Bu da hata yapma risklerini artırıyor, sürdürülememe riskini artıran bir unsur oluyor. 

Özetle, aile şirketlerinin sorunlarının kök nedenleri arasında kültürel boyut önemli bir yer tutuyor. Kurumun başından itibaren gelen alışkanlıkların sürdürülememe durumu var ve rollerin ayrışması konusunda yeterli hazırlığın yapılmaması durumu var.

Özlem Yıldırım Öktem: – Aile şirketi olmak rasyonel karar almayı engelleyici olabiliyor. Bunu sadece işe alımlarda görmüyoruz. Örneğin aile, holdingin etrafında büyüdüğü ilk şirketlerle duygusal bir bağ kurabiliyor ve artık pasif olmalarına rağmen o şirketleri elden çıkarmak istemiyor. Aile, şirket içi süreçlerle ilgili veya daha önemli stratejik konularda rasyonel karar vermeyebiliyor. Ama aile şirketi olmanın şirketin performansını, büyümesini veya uluslararasılaşmasını olumsuz etkilemediğini gösteren pek çok akademik çalışma var. Yani ailenin yönetimde olması şirketi olumsuz etkiler diyemeyiz, aile üyelerinin de şirkete önemli katkıları olabilir. Aile üyelerinin psikolojik ve sosyal sermayesi, aile dışından olan yöneticilere oranla daha yüksek. Aile her şeyden önce şirketi kendi adıyla özdeşleştirdiği için şirketle ilgili daha uzun vadeli düşünüyor. İşi ileriye taşımak için motivasyonu daha yüksek. Şirket içinde ve dışında karşılıklı güven ilişkisine dayanan bağlantıları var. İç ve dış paydaşlar aile üyelerini kalıcı gördükleri için şirketle olan ilişkilerini aile üzerinden yürütüyorlar. Aile üyeleri şirketin çıkarlarını kendi çıkarlarının üzerinde görebiliyor. Dışarıdan gelen yöneticiden uzun vadeli bakmasını ve şirketin çıkarlarını kendi çıkarlarının üzerine tutmasını bekleyemeyiz. Ayrıca ailenin sosyal sermayesi de aile dışından olan yöneticilere göre daha güçlü. Hem şirket içinde yıllar boyunca biriktirdikleri bağlar, güven ilişkileri hem de dış paydaşlarla ilişki ağları var. Hem dış paydaşlar hem iç paydaşlar kalıcı olarak aile üyelerini gördükleri için şirketle olan ilişkilerini aile üzerinden yürütüyorlar. Kurumların iyi işlemediği ortamlarda ilişkiler büyük önem taşır. Ailenin sosyal sermayesi şirket için önemli bir kaynak oluşturuyor. 

Yılmaz Argüden: – İki noktayı daha vurgulamak isterim. Birincisi profesyonellerin seçimi. Bu sadece şirketlerle alakalı değil, her türlü seçim için geçerli bir konu. İki açıdan bizim toplumumuzda sadakat, yetkinlikten daha fazla ön plana çıkıyor. Bunlardan birincisi ne yapılacağını yeteri kadar bilmeyen veya planlamayan patronlar tarafından yönetilen kurumlarda, “ben ne yapılacağına karar verdiğim zaman hızlı takip edilsin, sorgulanmasın bir an önce lafım dinlensin” gibi bir anlayış olabiliyor. Dolayısıyla, “yöneticilerim bana sadık olan insanlardan olsun da takımımda bir ayrışma olmasın, kararlarım sorgulanmasın, sadece uygulansın” diye düşünenlerin seçimlerinde sadakat, yetkinliğin önüne geçiyor. Ayrıca, bu şekilde düşünülmese bile en iyileri seçmek çok zor bir iş. Bir kere ilk önce en iyiyi tanımlamak lazım, iyi nedir diye sormak lazım. Bu iyiyi tanımlama becerisi herkeste olmayabiliyor, her kurumda olmayabiliyor. Çünkü ne yapılacağını bilmiyorsan ona uygun olan iyiyi de tanımlayamıyorsun. 

Diyelim ki ne istediğimizi ve hangi yetkinliklere sahip kişilerin bu işi en iyi şekilde yapabileceğini tanımladık. Bundan sonra da seçim önemli bir süreç gerektiriyor. En iyiyi seçebilmek için talebinizi yaygın şekilde duyuracaksınız, yani ağınızı geniş atacaksınız, yüzlerce binlerce özgeçmiş gelecek, bunların arasından seçim yapmak için emek harcayacaksınız, yatırım yapacaksınız iyiyi seçmek için. Bunu yapmadığınız zaman, diyelim ki tanımladığınız özelliklere sahip kimse var mı diye sadece üç arkadaşınıza soruyorsunuz, onların tanıdığından birisi çıkıyor yine camia içinden aileden, akraba, mahalle, okul arkadaşı vs. gibi birisini tercih etmiş oluyorsunuz. Bu yaklaşımın kurum açısından da, toplumsal açıdan da önemli zayıflıklar yarattığının bilincinde olmalıyız. Öncelikle, yetkinlik seviyesi organizasyonlarda yeteri kadar gelişmiyor. Bu çok önemli bir eksiklik diye düşünüyorum. Yani kimin işe alınacağı konusundaki süreçlerin yetkinlik bazlı olması ve buna ciddi yatırımın yapılması kurumun sürdürülebilirliği açısından önemli, aksi takdirde istediğiniz niteliği sağlayamıyorsunuz. İkinci bir husus da topluma verilen mesajın “iyi bir pozisyona gelmek istiyorsan kendini geliştirmelisin” yerine “bir tanıdık ara” şeklinde olmasının toplumsal gelişme hızına verdiği zarar.  

Tanıdıklara yönelmenin nedenlerinden birisi de seçilen yöneticinin sorgulanamaz, tek yetkili olacağı endişesi. Oysa, iyi yönetişim süreçlerinin kurumsallaştığı şirketlerde bu konu çok daha iyi yönetilebilir. Bir başka ifadeyle, sorun yönetişim dediğimiz kavramın kurum içinde yeteri kadar oturmamış olmasından kaynaklanıyor. Çok güzel bir reklam var “kontrolsüz güç, güç değildir” diye. Dolayısıyla hiç kimse tek başına tam olarak yetkili olmamalı, patron da dahil olmak üzere. Bu kültürü benimsemediyseniz “ben patronum, ben kurdum ister ben çıkartırım, ister ben batırırım” diyorsanız, o zaman kendi yerinize profesyonel getirmeyi düşündüğünüzde, içgüdüsel olarak “aman yetkiyi verdiğimiz kişiyi kontrol edemezsek” endişesiyle, görevi oğluma, yeğenime, tanıdığıma vereyim anlayışı gelişmeye başlıyor. 

Dolayısıyla iş hem seçim tarafında hem de seçilen kişilere yetki verildiğinde, bu yetkinin nasıl kullanıldığının kontrolü, denetimi, yönlendirilmesi konusundaki sistem eksikliklerinden kaynaklanıyor diye düşünüyorum.

Bülent Eczacıbaşı: – Konuşmalarınızda sizin de kullandığınız bazı kavramları netleştirmekte yarar olabilir mi acaba diye düşünüyorum, çünkü bu kavramlar sık sık karşımıza çıkacak. Bunlardan bir tanesi “kurumsallaşma”, diğeri de İngilizcede governance denilen “yönetişim”. Yönetişim yerine “kurumsal güven” ya da “kurumsal yönetim” kavramları da kullanılıyor. Kavram kargaşasını önlemek için biz yönetişim kelimesini benimseyerek tartışmamıza devam edelim mi? 

Şimdi şu tanımlarda acaba hemfikir miyiz? Kurumsallaşma deyince ben bir kurumun kişilerin varlığına bağlı olmadan varlığını sürdürebilir ve geliştirebilir aşamaya gelmesini anlıyorum. Kurumsallaşma olmadan başlayabiliyor şirketler, gelişebiliyor, ama uzun ömürlü olabilmeleri için kurumsallaşma sürecinde başarıya ulaşmaları gerekiyor. Bizim tecrübelerimiz bunu gösteriyor. Kurumsallaşma süreci içinde şirketler kişilere bağımlı olmayan kendi yöntemlerini, yapı ve süreçlerini geliştiriyor ve belirli bireylerin varlığına bağlı olmadan faaliyetlerini sürdürmenin altyapısını oluşturuyorlar. Bunun da önünde bazı engeller olabiliyor. Benim gözlemlerime göre bunun önündeki en büyük engel aile bireyleri ile şirket yönetimi arasındaki ilişkilerin kurallara bağlanmaması oluyor. Aile bireyleri şirkette hangi kurallara göre, hangi ilkelere göre görev alırlar, nasıl terfi ederler, görevlerinden nasıl ayrılırlar, hatta gerektiğinde hisselerini nasıl satarlar? Bu gibi kuralların belirlenmemiş olması kurumsallaşmanın önündeki engeller. Bunlar birçok sakıncaya yol açıyor. 

Bir tanesi, profesyonellerin içinde yaşadıkları ve çalıştıkları ortamda büyük bir belirsizlik yaratıyor. Profesyoneller kuralları bilmiyorlar çünkü bunlar belirlenmemiş, yazılıp çizilmemiş, kişilere göre değişiyor. Aile şirketleri bu engeli aşmak için bazı durumlarda aile anayasaları oluşturmaya çalışıyor. Doğrusu bunun yararına çok inanıyorum. Kolay bir şey olmadığını da biliyorum. Aile anayasalarında ilkeler, kurallar, tüm aile bireylerinin mutabakatıyla bir belgeye dökülmüş oluyor ve kurucudan sonraki dönemlerde de aile bireylerinin davranışlarını ve kurumla ilişkilerini düzenliyor. Burada belki de en büyük zorluk zamanlaması. Her zaman yapılabilen bir şey değil. Daha doğrusu ortak sayısı veya şirkette aktif aile bireyi sayısı artıkça zorlaşan bir şey. Bunu yapmanın en uygun zamanı kurucunun hayatta olduğu zaman. Kurucu kendi iradesiyle, aile içinde temsil ettiği otoriteyi kullanarak, aile bireyleri üzerindeki otoritesini kullanarak, bir aile anayasası oluşturursa eğer, şirkete ve ailesine çok büyük bir iyilik ediyor. Ama o fırsat kaçarsa o zaman hiç olmuyor veya olmaz demek istemiyorum ama…

Yılmaz Argüden: – Zorlaşıyor.

Bülent Eczacıbaşı: – Çok zorlaşıyor. Çünkü bu dengelerin kurulması sırasında herkes aynı ölçüde memnun olmayabiliyor.

Aile anayasasını kabul ettirecek olan da aslında kurucu ve kurucunun otoritesi. O nedenle acaba şu bir öneri veya tavsiye olarak dile getirilebilir mi: Aile şirketleri bu konuya önem vermeliler ve zamanında bu belgeleri hazırlamalılar ve uygulamaya koymalılar.

Yılmaz Argüden: – Ben kurumsallaşmayı şöyle tanımlıyorum. Bir kurumda herkes o kurumun karşılaşabileceği her durumda ne yapılacağını biliyor ve herhangi birisine sormadan gerekeni yapıyorsa kurumsallaşma gerçekleşmiştir. Bu kutup yıldızı gibi bir kavram. Ulaşmak pek mümkün değil bu ideale ama bu yönde ilerleme kaydetmek lazım.

Siz özellikle aile ile şirket arasındaki ilişkilere odaklandınız ama şirket içinde kurumsallaşma da önemli, bu yetki devriyle, bilimsel veri bazlı karar vermekle, herkesin hesap verebilir olmasıyla da alakalı. Elbette aile ile şirketin ilişkisi en üst düzeydeki yöneticileri ve kurumun gideceği yönü belirleyen önemli unsur. Ancak, her ne kadar aile anayasası ailenin şirket ile ilişkilerini, karar mekanizmalarını, hissedarlık ilişkilerini tanımlayarak kurumsallaşma adına önemli bir adım olsa da, kurumsallaşmanın orada bitmediği, şirketin iş süreçlerini, insan kaynakları sistemlerini de içerecek şekilde çok daha derine gitmek durumunda olduğunu da vurgulamak gerekir diye düşünüyorum.

Bülent Eczacıbaşı: – Çok doğru.

Yılmaz Argüden: – Aile anayasası hakikaten son derece kritik bir düşünce süreci aslında, bir dokümandan öte bir düşünce süreci. Kuralları belirlenmiş bir oyun oynandığı zaman herkes ona göre kendisini geliştirebiliyor, yetkinliklerini geliştirebiliyor veya rolüyle ilgili hayaller kurabiliyor. O hayaller başka türlü kurulduğunda tekrardan onları bir kurallar dizisi içinde uyumlaştırmak çok daha güç oluyor.  Bu nedenle, aile anayasası ne kadar erken hazırlanırsa, aile içindeki ve kurumdaki beklentiler de o kadar daha iyi yönetilir.  Bu konuda haklısınız.

Onun için “ne kadar erken o kadar iyi” ve özellikle de kurucunun döneminde yapılmasını bütün aile şirketlerine tavsiye etmenin doğru bir fikir olduğu kanısındayım.

Bülent Eczacıbaşı: – Evet. Evet. Özlem Hocam…

Özlem Yıldırım Öktem: – Problemler ortaya çıkmadan hazırlanmalı ve ortaya konulmalı, paylaşılmalı. Hatta katılımcı bir biçimde hazırlanmalı belki de. 

Kurucunun bakış açısı çok önemli. Kurucu aynı zamanda şirketle en fazla duygusal bağı olan aile bireyi. Karar yetkisini paylaşma konusunda en çekingen olanı. Aile toplantıları, aile konseyi, aile anayasası gibi mekanizmalar kurucunun zamanında geliştirilirse aile üyelerinin kendi aralarındaki ve diğer çalışanlarla ilişkilerinin çerçevesinin belirlenmesi, karşılıklı görev ve sorumlulukların ortaya konulması açısından faydalı olacaktır. Aile anayasaları geniş aile üyeleri arasında miras ve sahiplik yapısıyla ilgili bazı problemlerin çıkmasının önüne geçilebilmesini de sağlıyor. Aile toplantıları veya aile konseyi ailenin iş hayatıyla ev hayatını birbirinden ayırabilmesine yardımcı oluyor. Örneğin, aile üyesi olan ve olmayan çalışanların atanması ve yükseltilmesi gibi önemli konular aile konseylerinde tartışılabiliyor. Böylece aileyi ilgilendiren önemli konularda aile üyeleri tarafından nitelikli çoğunluk aranacak şekilde bir oylama yapılıyor.  

Bülent Eczacıbaşı: – Evet. Ben söylediklerinize şöyle bir yorumla ekleme yapmak istiyorum. Tabii ki çok haklısınız, kurumsallaşma sadece profesyonel yönetimle aile bireyleri arasındaki kuralların belirlenmesi değil. Aynı zamanda şirketin işleyişine ilişkin başka süreçlerin ve kuralların da tanımlanması ve belirlenmesi, ama burada kolay olan şirket içi kuralların belirlenmesi.

Yılmaz Argüden: – Doğru.

Bülent Eczacıbaşı: – Asıl zor olan aile ile yönetimin ve profesyonel kadroların ilişkilerini düzenleyen kuralların belirlenmesi. Çünkü orada devreye duygular giriyor, aile ilişkileri giriyor vs. 

Ben burada kendi kuruluşumuzdan örnek vereyim izin verirseniz. Benim babam Nejat Eczacıbaşı, Eczacıbaşı’nın kurucusu, profesyonel kadroların varlığına, profesyonel yönetime son derece inanan bir kişiydi. Kurumsallaşmaya da inanan, çok inanan bir kişiydi, ama onun kariyerinde Eczacıbaşı Topluluğu’nun gelişmesine baktığınız zaman, profesyonel yönetimde çok büyük ilerlemeler yapıldığını, ama ailenin şirketle ilişkilerinin belirlenmesinde, Nejat Bey’in tercihlerini, kişiliğini göz önüne aldığınız zaman, hayret verici biçimde geri kalındığını, gecikildiğini görürsünüz. Nejat Bey Türkiye’de profesyonel yönetici yetişsin diye Vehbi Koç’un yanında Türk Eğitim Vakfı’nın kurucuları arasında yer almış, Türk Sevk ve İdare Derneği’ni kurmuş birisi.

Yılmaz Argüden: – Ki çok önemli bir dernektir. Türkiye’de çok değerli yöneticileri ve düşünürleri bünyesinde barındırmıştır. Türkiye’nin yönetim bilimine çok önemli katkılar sağlamıştır zamanında.

Bülent Eczacıbaşı: – Bu konuda çok düşünmüş, yazmış, konferanslar vermiş bir insan Nejat Bey. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü’nün kuruluşunda da yer almıştır. Bu konuya gönül vermiş bir insan olmasına rağmen, kendi kuruluşunda uzun süre bunları tam anlamıyla bir türlü hayata geçirememiştir. Aile bireyleri, karışık, belirlenmemiş ilişkiler içinde, en üst yönetimde rol oynamaya sonuna kadar devam etmişler. Bütün topluluk kuruluşları profesyonel yöneticilere emanet edilmesine rağmen topluluğun bir tepe yöneticisi profesyonel olarak, net bir görev tanımıyla görev almamış, sorumluluk almamış ve bu anlamda kurumsallaşma tamamlanmamış bir türlü. 

Biz tamamladık mı? Bizim de daha henüz tamamlayamadığımızı açıkça kabul etmem gerekiyor. Bu sürecin içerisindeyiz ve kesin olarak çok ciddi hedeflere doğru yol alıyoruz. Ben bunun ne kadar zor olduğunu ifade etmeye çalışıyorum. Haklısınız tabii, bütün kuralların içerisinde şirket içi kurallar da var, ama bunları belirlemek profesyonel yönetimi ciddiye alan, üzerinde özenle duran aileler ve üst yönetimler açısından o kadar da zor değil. Yani bunlar yapılabiliyor. Danışmanlar yapıyor, uzmanlar yapıyor. Asıl iş aile bireylerine geldiği zaman zorlaşıyor.

Yılmaz Argüden: – Burada şuna dikkat etmenin gerektiğini düşünüyorum. Dediğiniz kesinlikle doğru çünkü demin bahsettiğim gibi kişinin nezdinde aile bireylerinde hem hissedarlık var, hem yöneticilik güdüsü var, bir de aile üyesi olma var. Ayrıca, kardeşler arasında ayrım yapılmaz ailede.

Ama bunlar yöneticilik pozisyonuna geldiği zaman, ayrım yapmadığınız yöneticilerle yönetilen şirkette kurumsallaşma olmaz.

Bülent Eczacıbaşı: – O çok doğru.

Yılmaz Argüden: – Dolayısıyla, aynı kişinin nezdinde farklı davranış biçimlerine ihtiyaç var. Önemli sorunlardan bir tanesi de kurucu patronun veya başkanın gereğinden daha uzun süre şirketin patronu konumunda kalması. Yani o geçiş sürecini yönetip, yetkileri başka birisine devredememesi de aile şirketlerinde bir zafiyet oluşturabiliyor. Bunun için gerek gençlerin yetişmesi, gerek kurucu dahi olsa veya ikinci üçüncü nesil de olsa en üst düzeyde aileyi temsil eden yöneticinin zaman içinde oradan ayrılması, planlanması gereken süreçler. Bu konu sadece şirket işi değil, aynı zamanda bireysel gelişim işi. Şu şekilde ifade edebiliriz: Yeteri kadar hobisi olmayan ve bütün hayatını işe adamış bir insanı şirketten alıp da başka bir tarafa çektiğiniz zaman, sağlığında bile sıkıntı olabiliyor. Ancak, işte belli bir yaştan sonra da yöneticiliği o kadar iyi yapamıyor insanlar. Nasıl 100 metreyi koşma hızınız yaşla farklı bir noktaya geliyorsa, yönetme beceriniz de böyle oluyor. Bu nedenle, geçiş süreçlerini de çok önceden planlamaya başlamak gerekiyor. Tepe yönetici hobilerini geliştirmeye zaman ayırmıyorsa, sosyal çalışmalarla ilgili birtakım konulara yeteri kadar zaman ayırmamışsa, yetki devrinin zamanında yapılması da güçleşir.

Keza gençlere geldiğimiz zaman, eğer ailenin sonraki nesillerinden kişilerin şirkette yönetim sorumlulukları almasını bekliyorsak bunun kriterlerini belirleyip, o kriterlere göre yetiştirme yapmadıysanız, son dakikada “sorumluluğu sen üstleneceksin, diğer kardeş üstlenmeyecek” demek, aile ilişkileri açısından sıkıntı yaratıyor. Halbuki bu kurallar net ise kimin hangi görevi üstleneceği o zamana kadar zaten belli olabiliyor. Onun için kurallar ne kadar erken belirlenirse ve bu kavramlar birbirinden ayrıştırılabilirse geçiş süreçleri o kadar kolay yönetiliyor. Bu rollerin ayrıştırılması süreci önemli ölçüde iletişim ve hazırlık gerektiren bir husus. Ne kadar iyi yapılabilirse, ailenin şirketle olan ilişkisinde duygusal boyutu işin dışına almak o kadar kolay olabiliyor. Bir noktaya daha değineyim ve bu konuyu tamamlayayım. O da özellikle yönetim kurullarında benim tavsiyem mutlaka önemli bir çoğunluğun veya önemli bir ağırlığın bağımsızlarda olması.  

Bülent Eczacıbaşı: – Geleceğiz oraya.

Yılmaz Argüden: – Çünkü o da aile ilişkilerinin duygusal boyutlarının yönetime yansımasını sınırlandırıcı bir unsur olabilir.

Bülent Eczacıbaşı: – Evet. Evet. Şimdi kavramlara değinirken ben eksik kalmasın diye bir küçük ilave yapmak istiyorum. “Yönetişim” dedik ve ona bazen “kurumsal güven”, bazen “kurumsal yönetim” de dendiğine işaret ettik. Yönetişim tanımı üzerinde galiba durmadık. Yönetişimi, bir şirketin yönetim kurulu, ortaklar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve toplum, bir başka ifadeyle tüm paydaşlarıyla olan ilişkilerini eşitlik, şeffaflık, hesap verilebilirlik ve sorumluluk ilkeleri çerçevesinde yürütmesi olarak tanımlayabilir miyiz? Burada bir eksiğimiz var mı?

Yılmaz Argüden: – Yönetim İngilizce management kelimesinin karşılığı, yönetişim ise governance sözünün karşılığı. Birbiriyle ilgili ancak farklı kavramları Türkçede tek kelimeyle, “yönetim” ile ifade edersek kavramı içselleştirerek anlamamız güçleşir. Bu nedenle, bu iki kavramı birbirinden ayırmak çok önemli. 

Zaten yönetişim konusunda yeteri kadar güçlü olunmazsa, birisine yönetim yetkisi vermekten de insan korkuyor. İnsanlar bir araya gelip kabileler halinde veya küçük topluluklar halinde bir arada yaşamaya başladıklarından itibaren çatışmaları, farklı çıkarları nasıl yönetecekleri ile ilgili kurallar dizisi koymaya çalışıyorlar. Zamanla kurumlar büyüdükçe, sorunlar çeşitlendikçe de birilerine yetki vermek zorundasınız, günlük yönetimi yapması için. Bu yönetimin doğru gittiğini takip etmek için devletlerde kuvvetler ayrılığı ilkesi, şirketlerde yönetim kurulunun, ailenin rolleri yani hissedarların ve yönetim kurulunun rolü, keza sivil toplum kuruluşlarında da benzer şekilde mütevelli heyetinin veya genel kurulunun seçilen yöneticileri yönlendirme, gözetme ve denetleme rolleri gibi konular yönetişim kavramına giriyor. 

Yönetişim şirkette stratejik yönün, yöneticilerin, onların yetki ve sınırlarının, ve nasıl kontrol edileceğinin belirlenmesidir.  “Ne yapılacağı” ve “Hangi sınırlara, kurallara uyularak yapılacağı” sorularını cevaplandırmak yönetişim hakkıdır.  Bu sınırlar içerisinde “Nasıl yapılacağı” ise yönetim hakkıdır.

Ben sizin söylemiş olduğunuz dört dört yönetişim ilkesine şu ilkeleri de eklemek istiyorum. Bunlardan birincisi tutarlılık, ne için önemli olduğunu vurgulayayım. Kim ne iş yaparsa yapsın mutlaka başka paydaşlarla ilişki içinde yapar ve onlara ihtiyaç duyar. Her atacağınız adımda herkese neyi neden yaptığınızı anlatmak üzere iletişim kurmak çok pahalı bir iş. Dolayısıyla eğer tutarlıysanız, beklentileri yönetiyorsunuz. Nasıl ekonomide beklentilerin yönetilmesi son derece kritik bir unsursa, bir kurum açısından paydaşlarıyla ilişkide beklentilerin yönetilmesi de son derece önemli. Eğer paydaşlık ilişkilerinde bütün davranışlarında tutarlılık varsa o zaman paydaşların o kuruma duyduğu güven artıyor. Bu demek değildir ki bir yola girdik o yolu hiçbir şekilde değişmeyeceğiz. Değişeceği zaman çok daha yoğun bir iletişime girmeniz lazım, insanları ikna etmeniz lazım, ama tutarlılık kavramı bu açıdan önemli diye düşünüyorum.  

İkinci bir ilkeden daha bahsetmek istiyorum. Bu da etkililik. Sadece şeffaf, sorumlu, adil olan, ancak sonuç üretemeyen bir yöneticinin yüzüne kimse bakmaz. Önemli olan sonuç üretmek, yani etkililik kavramını koymamız lazım. Zaten yönetişim kavramının esası da, etkili olurken kuralların etrafından dolanarak değil, adil olarak etkili ol, şeffaf olarak etkili ol, hesap verebilir şekilde etkili ol. Yoksa “ben hesap veriyorum ama sonuç üretemiyorum” olmaz, bunun da önemli olduğunu düşünüyorum. 

Sonuncusu da katılımcılık ve kapsayıcılık, bunlar da son derece kritik. Çünkü paydaşları karar mekanizmalarında dinleyerek, onların endişelerini gidermek uygulamaların sorunsuz ilerlemesi açısından önemli.

Örneğin, tedarikçileriniz sizin nereye gittiğinizi yeteri kadar iyi biliyorlarsa o yöne hazırlanmak için yatırım yapabilirler. Bilmiyorlarsa yatırım yapmazlar, tedarikçiden gelecek kısmında sıkıntı çekersiniz. Dolayısıyla katılımcılık aslında şeffaflığı, hesap verebilirliği de destekleyen, tüm paydaşların karşılıklı güven düzeyini artıran bir ortam yaratan bir kültür. Bu nedenle, iyi yönetişim ilkelerine tutarlılık, katılımcılık ve etkililik boyutlarını da katmamızın değerli olacağı kanısındayım. 

Bülent Eczacıbaşı: – Kurumsallaşmayı biraz tartıştık. Yönetişim veya kurumsal yönetim açısından neredeyiz? Yönetim kalitesi açısından neredeyiz? Biraz da bunları değerlendirelim. 

Türkiye’de yönetişim konusunda neler yapıldı diye baktığımız zaman, o kadar da geride değiliz gibi görünüyor. 2002 yılında TÜSİAD bir çalışma yapmış, hemen arkasından SPK kurumsal yönetim ilkelerini yayınlamış. Çalışmalarda OECD ilkeleri esas alınmış. Yani bunlara tarih olarak baktığınızda, “Türkiye amma da geriden geliyor” dedirtecek şeyler değil. Bütün bu çalışmalara rağmen, Türkiye’deki kuruluşların kurumsal yönetim ilkelerine uyumu açısından yapılan uluslararası karşılaştırmalarda notumuz kırık çıkıyor. 

Özlem Yıldırım Öktem: – Evet.

Bülent Eczacıbaşı: – McKinsey gibi kuruluşların yaptığı araştırmalardan, Türkiye’nin özellikle “yönetim kurulları”, “yatırımcı hakları” ve “şeffaflık” gibi konularda çok üst sıralarda olmadığını biliyoruz.

Nedir bunun önemi derseniz, siz benden çok daha iyi biliyorsunuz, bunun birçok açıdan önemi olduğu gibi, maalesef yatırımcıları caydıran da bir etkisi var. Çünkü yatırımcılar yatırım yapacakları ülkede, yatırım yapacakları kuruluşlarda yönetişime ciddi olarak bakıyorlar. Bizim sıralamalarda gerilerde kalmamız Türkiye’nin bir kaybı. Neden bu kadar gerilerdeyiz biz? Neden bu kadar iş yapıp, ilkeler yayınlayıp, ona rağmen mesafe alamadık?

Yönetime, yönetim kalitesine de aynı gözle bakabiliriz. Çevremdeki şirketlerden izlediğim, biz yönetim trendlerine, dünyada ortaya çıkan yeni yönetim düşüncelerine oldukça meraklıyız. Birtakım kitaplar gurular tarafından yayınlandığında bunlar Türkiye’de hemen takip edilmeye başlanıyor. Bazıları çok yaygın ve başarılı biçimde uygulanıyor. “Toplam Kalite Yönetimi” bunlardan biridir. 1990’ların başından bu yana, Kalite Derneği ve yine TÜSİAD’ın çabalarıyla, “Toplam Kalite Yönetimi” Türkiye’de çok ilgi gördü. Türk kuruluşları toplam kalite uygulamalarında Avrupa çapında başarı göstererek ödüller topladılar. Yılmaz Bey de bu konuda çok emek verdi, Kalite Derneği’nin başkanlığını da yaptı ve ‘Ulusal Kalite Hareketi’nin başlatılmasında ve hareketin yaygınlaşmasında çok büyük rolü oldu. “Toplam Kalite Yönetimi,” kuruluşlarda yönetim kalitesini iyileştirmeyi hedefleyen bir yaklaşımdı. Birçok kuruluş yönetim kalitesini iyileştirmek, daha çağdaş, rekabetçi ve verimli bir yönetim yapısına kavuşmak için “Toplam Kalite Yönetimi”nin “Mükemmellik Modeli”ni benimsedi ve uygulamaya koydu. Biz de Eczacıbaşı’nda çok büyük önem verdik, çok büyük faydalar da sağladık. “Toplam Kalite Yönetimi” sadece bir örnek. Daha pek çok akım, pek çok düşünce Türk şirketleri tarafından benimseniyor, uygulanıyor. Yetki Devri, Süreçlerle Yönetim, Stratejik Yönetim, Dengeli Skor Kartı, Amaçlarla Yönetim, Öğrenen Organizasyon, Tam Zamanında Stok Yönetimi veya diğer pek çok yeni uygulama, Türkiye’de yaygın olarak denendi ve kullanıldı. Bugünlerde “sürdürülebilirlik” ve “inovasyon” konularıyla ilgili yaklaşımlar da birçok şirketin ilgi alanına girmiş durumda. Yönetim uygulamalarında dünyada ortaya çıkan yenilikleri izlemekte ve denemekte kuruluşlarımızın hiçbir eksiği yok gibi geliyor bana… Acaba bunlar gerçekten yönetim kalitesi olarak bize beklediğimiz katkıları sağladı mı, sağlıyor mu? Sadece şirketler olarak da bakmayalım. Yani bütün kurumlar, ticaret şirketleri, kamu kurumları, yüksek öğrenim kurumları, sağlık kurumları, sivil toplum kuruluşları, hatta siyasi partiler … Nasıl yönetiliyor bu kurumlar? Türkiye’de, burada elle tutulur göstergelerden, araştırmalardan söz edebilir miyiz, var mı böyle veriler? 

Özlem Yıldırım Öktem: – Evet, haklısınız yönetişim konusuna çok önem verildi, hem medya çok üzerinde durdu hem akademik çevrelerde tartışıldı. Ama yıllar içinde bakıldığında şirket uygulamalarında önemli bir farklılık gözükmüyor. Bu yönetişim modellerinin çoğu Anglosakson ortamında geliştiriliyor, ancak bizim kurumsal ortamımız çok farklı biliyorsunuz. Amerika’da aile şirketi dediğinizde ailenin ortaklıktaki payı yüzde 10-15’i geçmez çoğunlukla ama Türkiye’de öyle değil, aile şirketi dediğimizde şirketin yüzde 100’ü veya 80’i ailenin elinde, dolayısıyla burada sahip yönetici var. Yönetici aile dışından olduğunda bunun bir kontrol maliyeti var. Halbuki sahip yönetici durumunda kontrol problemi ortadan kalkıyor. Amerika’daki problem, profesyonel yönetici hissedarların çıkarlarını koruyacak mı, şirketi iyi niyetle yönetecek mi… Bizde ise yöneten ve sahip aynı kişi olduğu için farklı bir problem var: Şirketin bir kısmının halka açık olduğu veya küçük ortakların olduğu durumlarda, sahip yönetici veya hâkim ortak küçük hissedarın haklarını da gözetecek mi? Bizdeki düzenlemeler daha çok küçük hissedarla hâkim ortak arasındaki ilişkileri düzenleyen bir model ortaya koymak durumunda. Amerika’daki yönetişim modeli ise küçük hissedarların profesyonel yöneticiyi kontrol etmesine dayanan bir model. Dolayısıyla kurumsal ortamlar birbirinden çok farklı olduğu için Anglosakson ortamında geliştirilen modellerin birebir ithal edilebileceğini düşünmek pek gerçekçi değil. SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri’ni yayınladı ancak bu ilkeler tavsiye niteliğinde biliyorsunuz, bir yaptırımları yok. Tavsiye niteliğinde olunca da uygula, eğer uygulamıyorsan da… 

Bülent Eczacıbaşı: – Açıkla.

Özlem Yıldırım Öktem: – Açıkla şeklindeydi. Hele ilk yıllarda şirketler uygulamadı ve açıklamadı da. Yalnızca finans sektöründe faaliyet gösteren firmaların yönetim kurulu bileşimlerinin bu açıdan farklı olduğunu söyleyebiliriz. Finans sektörü daha çok denetlenen bir sektör olduğundan bağımsız yönetim kurulu üyeleri oran olarak tavsiye edildiği gibi. Dolayısıyla ben yasal bir yaptırım olmadıkça kısa ve orta vadede önemli bir değişiklik beklemiyorum. Hem kurumsal hem kültürel açıdan Anglosakson ülkelerinden farklı olduğumuz için, bireyci bir kültüre sahip olmadığımız için, profesyonellik eğilimimiz düşük güven esaslı gidiyor. 

Medyada ve ders kitaplarında yer alan ve derslerde anlattığımız yönetimle ilgili bazı trendler için de benzer düşünüyorum. Örneğin, katılımcı yönetim, şirketlerde hiyerarşinin azalması, şirketlerin daha basık örgütsel yapılar haline gelmesi… Bunlar ülkemizdeki yabancı firmalarda büyük ölçüde uygulanmaya çalışılıyor olabilir. Batılı yönetim tekniklerini takip etmeye çalışan bazı Türk firmalarında da bu yönde bir çaba olabilir. Ancak, katılımcı yönetim, tipik bir yerli firmada hayata geçirilmesi kolay olmayan bir uygulama. Türk kültürü buna çok müsait değil. Bizim kültürümüzde güç mesafesi yüksek. Yüksek güç mesafesine sahip kültürlerde kararlar belli bir merkezden alınır, insanlar bu kararlara katılamazlar çünkü üstlerini eleştirmeye, onlara olumsuz geribildirim vermeye çekinirler. Ayrıca, Türk kültüründe belirsizliğe olan tolerans da düşük. Belirsizlikle şu şekilde baş ediyoruz: Kimin sözünün geçtiği belli, biz bu kişiyi dinleyelim ve bu şekilde belirsizlikten kurtulalım gibi bir yaklaşım var. Bu sebeple, her ne kadar katılımcı yönetim, basık hiyerarşik yapılar gibi yeni yönetim teknikleri anlatılsa da, içselleşmediği takdirde yaygın bir biçimde başarıyla uygulanamaz.

Anadolu’daki ufak aile şirketlerinde tepe yönetim ile yönetim kurullarının örtüştüğünü görüyoruz. Yönetim kurulu başkanı ve genel müdür genelde aynı kişi. Bu da akla Türkiye’deki ufak ve orta boy aile şirketlerinde yönetim kurulunun gerçek bir işlevi var mı sorusunu getiriyor. Aile işletmeleriyle ilgili yabancı literatürde de değinildiği gibi aile, kararları yemek masasının etrafında alıyor ve yönetim kurulu toplandığında kararlar çoğu zaman önceden verilmiş oluyor. Yönetim kurulu veya tepe yönetimde ailenin erkek üyeleri dışında birini görmek pek mümkün değil. Şirket sahipleri yönetimi daha çok akrabaları, hemşerileri ve lise arkadaşlarıyla paylaşma eğiliminde oluyor. Yönetimde aile dışından kadın oranı maalesef çok çok düşük. Yönetim kurulu başkanlığı genelde babadan en büyük oğula geçiyor. Batıdaki örneklerle kıyasladığımızda bizdeki KOBİ’lerin yönetişim modeli Akdeniz Avrupa’sındaki ufak ve orta ölçekli aile işletmeleriyle bazı açılardan benzerlik gösteriyor. Ancak, Almanya ve Belçika’da farklı bir yönetişim modeli var. İcracı yönetim kurulu ve denetleyen yönetim kurulu şeklinde iki aşamalı bir yönetim kurulu sistemi var. Ayrıca, yasalar gereği yönetim kurulu başkanı ve genel müdür rolleri ayrı. İngiltere ve Amerika’da böyle bir zorunluluk yok, ama İngiltere’de de yıllar içinde bu iki pozisyonu ayrıştıran şirketlerin oranı yüzde 100’e yaklaşmış. Bu iki rolün ayrıştırılmasının önemi şirkette gücün tek elde toplanmasının sakıncalarından kaynaklanıyor. CEO’nun denetlenebilmesi ve yönetim kurulunun bağımsızlığını koruyabilmesi için önemli. Ayrıca, farklı rollerin sinerji doğurabileceği de söylenebilir. CEO icracı bir pozisyondayken ve işleri yönetirken, yönetim kurulu başkanı ise daha uzun vadeli bir bakış açısını muhafaza edebiliyor. Amerika’da hâlâ bu iki rolün tek kişide toplandığı pek çok halka açık şirket var. Bunun şirket performansını nasıl etkilediğine dair pek çok araştırma var ama net bir bulgu yok.

Aile holdinglerinde ise bağlı firmalarda örtüşen yönetim kurulu üyeliklerinin oranı çok yüksek. Yani çok büyük bir yapı aslında az sayıda kişi tarafından yönetiliyor. Prof. Behlül Üsdiken ile aile holdingleri üzerine yaptığımız bir araştırmada büyük holdinglere bağlı şirketlerin yönetim kurullarının ağırlıklı olarak aile üyelerinden ve holding içi kıdemi yüksek, holding merkezi yönetiminde çalışan veya çalışmış bir grup yöneticiden oluştuğunu gördük. Bağımsız olarak nitelendirebileceğimiz üye sayısı çok sınırlı. Ancak, hem holding hem bağlı şirket yönetim kurullarında yönetim kurulu başkanı ve genel müdür rolleri büyük ölçüde ayrışmış durumda. Hatta bağlı şirket genel müdürleri yönetim kurulunda olmayabiliyor. 

Bülent Eczacıbaşı: – Eğitimin niteliği bunu etkiliyor mu acaba? Yani siz ne kadar ileri yönetim tekniklerini, öğretilerini uygulamaya çalışırsanız çalışın, dünyadaki gelişmeleri izlerseniz izleyin, belirli kalitedeki bir insan kaynağıyla çalışıyorsunuz. Acaba kuruluşlarımızın yararlandıkları insan kaynaklarının eğitim düzeyiyle ilgili darboğazlar çıkıyor mu karşımıza? Bu düşünülmesi gereken bir konu. 

Özlem Yıldırım Öktem: – Mutlaka. Türkiye’de Osmanlı’nın son döneminde, Cumhuriyetin ilk yıllarında kurulmuş, köklü Türk liseleri ve yabancı kolejler var ancak bunların sayısı maalesef çok düşük. Böyle olunca da öğrenciler liseden çok zayıf geliyor. Test sisteminde bir şekilde başarılı bir üniversiteye kapağı atsa bile o üniversiteden alabileceklerini tam olarak alamıyor çünkü alt yapısı ve genel kültürü zayıf. Bir metin verildiğinde o metnin içindeki ana fikri çıkaramayabiliyor örneğin. Veya bir vaka çalışmasını etraflıca tartışamıyor. Kaliteli eğitim sunabilen üniversitelerimizin oranı da çok düşük. Lise eğitiminden başlayarak bunlar üst üste biniyor ve çok kaliteli bir insan gücü çıkamıyor karşımıza. Tabii, Türkiye’de eğitim biraz da maddi imkâna bağlı. Aile şirketlerinde aile üyelerinin ikinci nesilden itibaren iyi bir eğitim aldıklarını ve aile işi için yetiştirildiklerini söyleyebiliriz. Az önce bahsettiğim çalışmada büyük aile holdinglerinde yönetici pozisyonuna sahip olmada eğitimin önemli bir etkisi olduğunu bulduk. Aile üyesi olmayan yönetim kurulu üyelerinin önemli bir yüzdesi köklü üniversitelerde eğitim görmüş. Çalışmamızın örneklemindeki yönetim kurulu üyeleri ağırlıklı olarak Boğaziçi ve ODTÜ mezunuydu. 

Yılmaz Argüden: – Ben biraz farklı düşünüyorum. Yönetişim konusunda ülkemizde gelişme olduğunu düşünüyorum. “Türk insanının aklı gözündedir”. İyi örnekleri gördükçe çabuk kopyalamayı iyi biliriz. Dolayısıyla önemli olan iyi örnekler oluşturmak ve bunları örnek olarak topluma sunmak. Bahsettiğiniz halka açık şirketler için konan SPK kurallarının yanı sıra yeni Türk Ticaret Kanunu da iyi yönetişim adına önemli gelişmeleri tetikledi. Özellikle anmak istediğim Prof. Ünal Tekinalp’in hazırlamış olduğu ilk taslak çok ilerici bir taslaktı bu konuda. Son anda bazı geri adımlar atılmış olsa da kurumsal yönetişim açısından önemli ilkeler ticaret kanunumuza da girmiş oldu aslında.

Her ne kadar SPK kuralları mecburiyet haline geldiyse de, önemli olan iyi uygulamaların sağladığı faydalar gözlendikçe, ailelerin ve patronların bağımsız üyelerden faydalanma isteği de artıyor. Ancak şu tarafını da unutmamak lazım, burada bir kültür meselesi var. Hakikaten hepimizin söylediği gibi kültürün tam olarak oturmadığı, sıkıştığı noktalarda yönetişimi iyi yapmaktansa, işte patronların istediği gibi yönetme eğilimi de olabiliyor. Haliyle bu da zamanla, öğrenmeyle gelişebilecek diye düşünüyorum. Dolayısıyla Türkiye’de baktığım zaman hakikaten daha iyi yönetim kurulu üyesi arama eğiliminin şirketlerde artmaya başladığını düşünüyorum. Herkeste mi? Hayır. Ama genelde bir eğilim var, belki biraz yavaş ama hakikaten bu konuda bir ilerleme olduğunu görüyorum, hissediyorum. Bu kültürü benimseyen şirketlerin de uluslararası piyasada kaynaklara ulaşmak açısından, kendi işlerinde riskleri daha iyi yönetebilmeleri açısından bir başarı sağladıklarını düşünüyorum. Zaten en büyük motivasyon da aslında bir kurala uymak için değil, başarıya olan katkısı nedeniyle bağımsız üyelere yer verilmesi olacaktır kanısındayım. Çünkü kuralları ne kadar iyi koyarsanız koyun, kurallar tek başına yeterli olmuyor, her kural aşılabiliyor. Örneğin, SPK’nın bağımsızlık tanımına uysa da fikren bağımsız olmayan çok insan bulunabilir. 

Dolayısıyla ne kadar kural koyarsak koyalım, sınırlamaya çalışırsak çalışalım, asıl değerli olanın eleştirel düşünce kapasitesine sahip olmak ve düşünce bağımsızlığı olduğunun anlaşılması davranışlarda değişikliği tetikliyor. 

Yönetim kurullarında bağımsızlığın önemi, yönetimden gelen önerilerin kurul olarak doğru bir süzgeçten geçirilerek değerlendirilmesinin sağlanmasıdır. Yönetim kurullarında herhangi bir yönetim kurulu üyesinin tek başına hiçbir yetkisi yok. Kurul olarak yetkili ama, bireysel olarak yetkisiz. Kuruldaki üyelerin bakış açıları, yani süzgeçteki çizgilerin hepsi aynı yöne bakıyorsa, süzgeç görevini göremez. Süzgeçte ne kadar farklı bakış açısı varsa, o kadar az hata geçer. Hata olmaz mı? Yine olabilir. Ama o kadar az hata geçer, dolayısıyla yönetim kurulunda çeşitlilik son derece faydalı oluyor. Bu çeşitlilik kavramını da sadece kadın erkek çeşitliliği olarak algılamamak lazım. Farklı sektörler, disiplinler, yaş, görev süresi gibi çeşitlilikler de bakış açısı bakımından zenginlik katıyor ve kurumun daha az hata yapmasına yardımcı oluyor. Bu bakımdan bağımsız üyeler, fikri bağımsızlık sergilediklerinde son derece kritik katkı sağlama potansiyeline sahip oluyorlar. Özellikle de aile şirketlerinde aile bireylerinin duygusal bakış açılarının bir şekilde dengelenmesine yardımcı oluyorlar.

Özlem Yıldırım Öktem: – İçselleşmedikçe kâğıt üzerinde kalır bence. Bir aile holdinginde yönetim kurulu üyeliği yapmış biriyle mülakat yapmıştım. Bana şöyle demişti: “Holding yönetim kurulunda toplam dokuz kişi vardı. Sadece yönetim kurulu başkanı ailedendi ama biz onun mimiklerine bakarak hangi kararın hoşuna gideceğini anlardık ve o doğrultuda konuşurduk”. Dolayısıyla yönetim kurulunun yüzde kaçı dışarıdan veya bağımsız üyelerden oluşuyor, o da tam bir gösterge değil bence.  

Mesela holdingden belli bir süre önce emekli olmuş kimseler o holdingin bağlı şirketlerinin yönetim kurullarında bağımsız üye olarak gösteriliyor, bağımsızlıkları tartışılır tabii.  

Bülent Eczacıbaşı: – Hem dünyada, hem de ülkemizde son dönemlerde en çok ilgi çeken kavramlardan biri de girişimcilik. Özellikle yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı başarı öyküleri, dijital teknolojinin ve internetin getirdiği olanaklar, çok kısa sürelerde büyük servetler kazanan genç iş insanları dikkatleri girişimcilik üzerine çekti. Türkiye’de de girişimcilere yol göstermek ve girişimciliği geliştirmek için kurulmuş çeşitli dernekler, vakıflar var; üniversitelerde girişimcilik dersleri okutuluyor. Bu konuda da eski anlayışların değiştiğini gördük. “Girişimcilik doğuştan olan bir özellik midir, yoksa öğrenilebilir bir özellik midir?” Bu, benim zaman zaman karşılaştığım bir soru. Eskiden girişimciliğin veya eski deyimle “müteşebbisliğin” bir kişisel özellik olduğuna inanılırdı. Yöneticilik öğretilebilirdi ama girişimcilik öğretilemezdi; doğuştan girişimci olunur veya olunmazdı. Hatta girişimcilerle yöneticilerin birbirinden farklı kişilik özellikleri taşıdıkları inancı da yaygındı. Oysa şimdi girişimciliğin öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir disiplin olduğu görüşü genellikle kabul ediliyor. 

Ben girişimcilik eğitiminin sadece girişimci olmak isteyen gençler için değil, başka açılardan da önemli olduğuna inanıyorum. Aile şirketlerinin geleceği açısından da, bu şirketlerin yönetiminde görev alacak gençlerin girişimcilik eğitimi almaları, şirketin dinamizmini ve girişimci ruhunu ayakta tutmak açısından önem taşıyor. Ayrıca her yönetici aynı zamanda girişimci bakış açısıyla hareket edebilmek zorunda. Her yöneticinin hem lider, hem de girişimci olduğu kurumlara ihtiyacımız var. 

Sizler kendi deneyimlerinizi biriktirdiğiniz dünyalardan neler katabilirsiniz bu düşüncelere?  

Yılmaz Argüden: – Ben bu söylediklerinizin çoğuna katılıyorum. Ancak bir iki konuya değinmek isterim. Bir kere girişimcilik ve yenilikçiliğin kaynağı zorlanmaktır. “Güçlükten güç doğar.”  Ancak sıkışan çözüm üretir. Mesela cep telefonu teknolojisinin kuzey Avrupa ülkeleri tarafından geliştirilmesinin sebebi buzların altına kablo döşemenin çok pahalı olmasıdır. Bu nedenle cep telefonu teknolojisinde gelişme sağladılar. Japonların minyatürleştirme alanında en etkili ülke olmalarının ve bu konudaki yenilikçiliği getirmelerinin sebebi bir takım ada üzerinde yüz milyonu aşkın insanın yaşaması. Yerleri dar. Dolayısıyla ev tasarımında da çok başarılı oluyor, araç tasarımında da başarılı oluyor, mekânı daha iyi kullanıyorlar. 

Dolayısıyla güçlükten güç doğar ve girişimciler genellikle güçlük yaşamış insanlardan, bu yetenekleri daha fazla gelişmiş insanlardan çıkıyor. O nedenle de zengin ailelerden girişimci çıkma oranı diğerlerine nazaran biraz daha az oluyor, çünkü daha rahat bir ortamda yaşamak girişimcilik güdülerinin gelişmesini teşvk etmiyor. Bu, ülkeler için de geçerli, kim yükselir lider bir imparatorluk kurarsa, o gücü korumaya öncelik veriyor, yenilikleri o kadar denemiyor, çünkü mevcut sistemin değişmesinden kaybedecekleri var. Bu nedenle, insanlar da, kurumlar da zenginleştikçe ve yaşlandıkça daha tutucu olurlar. Bu söylediklerim büyük şirketlerden veya zengin ailelerden girişimci çıkmaz gibi algılanmasın lütfen, ben sadece oran olarak söyledim.

Bülent Eczacıbaşı: – Tabii. Tabii. Aksi takdirde alınırdım!

Yılmaz Argüden: – Bu nedenle, yenilikçiliği teşvik etmek için hakikaten bir takım sistemlere de ihtiyaç var. Bunlardan bir tanesi insanlar ne kadar çok çeşitlilikle karşılaşırlarsa o kadar çok yenilikçi fikir getiriyorlar. Dolayısıyla yaşamlarında gerek coğrafi olarak, gerek konum olarak, gerek şirket içindeki rotasyon olarak ne kadar çok farklı konuyla ilgilenme fırsatı yaratılırsa insanların girişimci ve yenilikçi fikir üretme potansiyeli o kadar çok artıyor. Bu hem karşılaştığı insanlar arasındaki çeşitlilik açısından önemli, hem de kendi yaşadığı deneyimler açısından önemli. 

İkinci olarak toplumda hatalara nasıl yaklaşıldığı konusundaki kültür de çok önemli, hataya nasıl bakıldığı kültürü. Bizim ülkemizde girişimcilik ve yenilikçilikle ilgili en önemli sorun hatalara bakış açısından kaynaklanıyor diye düşünüyorum. Bizde bir kere bir iş batıran adama, “Bırak, o adamdan iş çıkmaz, müflis o, işe yaramaz” diye bakılıyor. Mesela dünyanın en yenilikçi yerlerinden biri olan Silikon Vadisi’nde üç tane iş batırmış adama hiç iş batırmamış adamdan daha çok para veriyorlar. Özellikle de işi neden batırdığını ve bu deneyimden ne gibi dersler aldığını, ne öğrendiğini anlatabiliyorsa. Zaten böyle bakıldığı için de bizde insanlar hatalarını veya yanlışlarını ortaya koymaya da çekiniyor, hep halının altına süpürmeye, saklamaya çalışıyorlar. Bu da kurumsal öğrenmeyi zayıflatıyor aslında. Oysa her hata altın değerinde bir öğrenme fırsatıdır. Kurumun kültüründe de, toplumun kültüründe de bunu ortaya çıkarmamız lazım. Bir hata yaptıysan neden yaptığını biliyorsan, bir daha aynı hatayı yapmazsın, muhtemelen aynı hatayı tekrarlamazsın. Bu nedenle, hatalardan öğrenme sürecini kurumsallaştırmaya ve yaygınlaştırmaya ihtiyacımız var. 

Şunu da unutmayalım ki Edison ampulü 5000’inci denemede bulmuş. Yani bir konuda inanç, ısrar ve sürekli denemeyi destekleyecek kaynak olması kritik önem taşıyor. Dolayısıyla bence kurum içi yenilikçilik ve girişimcilik için, bu işe ayrı kaynak ayırmak ve oradaki her hatadan bir şeyler öğrenmek ve öğrenilenleri bütün kuruma yayma konusunda ciddi bir çaba göstermek gerekiyor. 

Bülent Eczacıbaşı: – Evet. Evet. Özlem Hocam.

Özlem Yıldırım Öktem: – Evet. Üniversitelerde lisans ve yüksek lisans seviyelerinde girişimcilik dersleri var, hatta bizde mesela girişimcilik zorunlu derslerimiz arasında. Bilginin çok çabuk eskidiği bir çağdayız. Öğrenciye bir bakış açısı vermeye çalışıyoruz. İşte nasıl koku alınır, yenilikler nasıl takip edilmeli, nerelerden veri toplamalı, bu veriyi nasıl işlemeli gibi… Bu yönde bir akademik formasyon vermeye çalışıyoruz. Bunun dışında çeşitli üniversiteler bünyesinde girişimcilik merkezleri var. Bu merkezlerde finans ve altyapı desteğinin yanı sıra yol gösterici eğitimler de sunuluyor. Örneğin, kişisel farkındalık oluşturma, rol modelleri ile kariyer planlaması, motivasyon ve destek programları gibi eğitimler veriliyor. Öğrencilerin sosyal ağ kurmalarına yardımcı olmak için eşleştirme programları var. Hedef kitle sadece üniversite öğrencileri değil, lise çağındaki gençlere yönelik faaliyetler de var.

Şirket içi girişimcilik konusunda söylediklerinize kesinlikle katılıyorum. Girişimci bir bakış açısına sahip olmak sadece bağımsız girişimciler için değil şirket çalışanları için de çok önemli. Ancak, bunun için uygun bir zemin olmalı, şirket kültürünün de buna müsaade etmesi gerek. Örgütsel yapı yaratıcı düşünmeyi engelleyici olmamalı: Çalışanların üzerindeki kontrolün azalması, daha esnek ve özgür bir çalışma ortamının oluşması, bürokrasinin azalması, iletişimin çok yönlü olması, hiyerarşik kontrolün yerini şirket kültürünün alması, farklı özelliklere sahip kişileri bir araya getiren takım bazlı projelere yer verilmesi, yaratıcılığı ve şirket içi iletişimi olumlu etkileyecektir. Araştırmalar, finansal ödüller olmadığı zaman bile çalışanların yaratıcılık gerektiren faaliyetlere vakit ayırmaya istekli olduklarını bulmuş.

Bülent Eczacıbaşı: – Başka önemli bir kavram olan “kurum kültürü”ne geçelim mi? Eczacıbaşı’nda bizim bu konuda geçirdiğimiz bazı aşamalar var, aldığımız dersler var, yapmaya çalıştığımız şeyler var. Bir kısmını başardık, bir kısmını başaramadık. 

İş dünyasında, birer para kazanma makinesi olmak dışında, insanların yaşamına anlam katan kurumlara ihtiyacımız var. Kâr etmek dışında bir vizyonu ve amacı olan, belirli değerleri yaşatan kuruluşlar bu boşluğu doldurabiliyorlar. Başka bir deyişle, bir kurumun insanlara bir gelir kaynağı olmaktan öteye başka değerler katabilmesi için, amacı, vizyonu, hedefleri, politikaları belli olan, bir “ruhu” olan bir varlık olması gerekiyor. Bütün bunlar kurum kültürünün de temelini oluşturuyor.

Biz markamızın ruhunu tanımlamak için epeyce mesai harcamış bir kuruluşuz. Bu çalışmaların en ağırlıklı bölümünü de kurucumuzu kaybetmemizin hemen ardından yaptık. Hepimiz güçlü bir kurum kültürümüzün olduğunun elbette farkındaydık. Ancak bu kültürün temel unsurlarını kelimelere dökmemiştik. Dedik ki, biz bunları aradan çok vakit geçmeden tanımlayalım, çünkü o sırada Eczacıbaşı’nda çalışan tüm üst yönetim Nejat Bey ile birlikte çalışmış insanlardı. Kurucumuz nasıl bir insandı, bize nasıl değerler kazandırdı? Bunların hangileri geçerli olmaya devam edecek, hangileri değişmek zorunda? Sizlerin gözünde bizim amacımız ne? Kuruluşumuzun yöneticileri ve çalışanları ile yaptığımız çeşitli toplantılarla bu tür sorulara cevap aradık. Bu çalışmaların bir kısmı, ortak aklı bulup çıkarmak konusunda büyük deneyim sahibi sevgili dostumuz Prof. Oğuz Babüroğlu’nun yönetiminde yapıldı. Çalışmalar sonucunda amacımızı, vizyonumuzu, değerlerimizi tanımladık. Bağlı kuruluşlarımızın hepsinin de benzer çalışmaları yapmalarını ve bunları uzun dönemli stratejik planlarıyla bütünleştirmelerini sağladık.

“Bunlar gerekli mi, yoksa lafügüzaf mı?” sorusu sık sık karşımıza çıkar. Yani bu çalışmaların pratikte yararı var mı? Bana göre, bunlar doğru yapılırsa gerekli ama yanlış yapılma ihtimali de…

Yılmaz Argüden: – Yüksek.

Bülent Eczacıbaşı: – Son derece yüksek. Doğru nedir, yanlış nedir ben kendi görüşlerimi izin verirseniz özetleyeyim, bilmiyorum katılır mısınız? Bir kere tanımlar çok önemli, ne konuştuğumuzu bilmemiz lazım. Vizyon dediğimiz zaman, temel amaç dediğimiz zaman, misyon dediğimiz zaman herkesin aynı şeyi anlaması lazım. Hatta strateji gibi, çok biliyoruz sandığımız bir kavram bile çok çeşitli anlamlarda kullanılabiliyor. Bunun aslında kesin bir tanımı da yok. Kullananlara göre, kurumlara göre, kişilere göre, yazarlara göre, gurulara göre değişen bir kavram. Bize hangisi yatkın geliyorsa onu benimseyelim ve herkes onu kullansın. Bir kuruluş içinde insanlar aynı dili konuşmak zorundalar. O nedenle her kuruluş bu terimlerden çalışanlarının ne anladığını belirlemeli. Biz işe buradan başladık, hatta bu çalışmayı çok genişleterek stratejik planlama, mali yönetim, insan kaynakları yönetimi, bilgi teknolojileri ve yönetimin diğer alanlarını da kapsayan bir çalışmayla bir “Eczacıbaşı Terimler Sözlüğü” oluşturduk.

İkincisi, “Bu kuruluşun vizyonu, temel amacı nedir?” gibi önemli soruların yanıtlarını tepeden inme biçimde kuruluşun çalışanlarına kabul ettirmek mümkün değil. Kimse başkalarının vizyonunu kabul etmek ve benimsemek zorunda değil. O nedenle bu tanımlamaların, elbette üst yönetimin rehberliğinde, ama olabildiğince geniş bir katılımla yapılması gerekiyor. “Eczacıbaşı çağdaş, kaliteli ve sağlıklı yaşamın öncüsüdür” gibi bir temel amaç benimsediğiniz zaman, insanlar “Bu da nereden çıktı?” dememeliler. En azından kurumun çalışanlarının ve kuruma yakın olanların çoğunluğu, “Eh, evet, bu tanım benim bu marka hakkındaki görüşlerime uyuyor,” diyebilmeli. 

Üçüncüsü, bu gibi temel kavramlar yaşatıldığı sürece etkili oluyor, kâğıt üzerinde kalınca hiçbir işe yaramıyor. En kötüsü, “yapalım, bulunsun,” diye kaleme alınan vizyon metinlerini çeşitli yerlerde süslü yazılar, plaketler halinde sergilemek. O zaman herkesin söyleyebileceği, kurumun ayırt edici özelliklerini ifade edemeyen, “dostlar alışverişte görsün” diye yazılmış metinler ortaya çıkıyor, alay konusu bile olabiliyor ve yarardan çok zarar getiriyor. 

Bir kuruluşun kültürünün temelinde yatan “değerler” ise belki hepsinden önemli, çünkü en zor değişen onlar. Denebilir ki, bir kuruluşun kişiliğini ve ruhunu asıl o değerler belirliyor. Çünkü zaman içinde bir kuruluşun her şeyi değişebiliyor: Çalışanları, üretim tesisleri, faaliyet alanları, stratejileri, politikaları, hatta hissedarları ve ismi dahi değişebiliyor. Ama değerleri aynı kaldığı sürece o kuruluşun kimliği korunuyor. Değerleri de değişirse, artık o kuruluş başka bir kuruluş oluyor. 

Değerlerin de belirlenmesi ve benimsetilmesi açısından biraz önce belirttiğim noktalar geçerli. Bunları yazılı metinler halinde ilan etmenin hiçbir anlamı yok. İnsanlar bu değerlere inandıkları için bunları yaşıyor ve yaşatıyorlarsa değerlerin yönlendirici katkısı var. Böyle bir ortam oluşturulabiliyorsa, bu değerlerin üzerine kurulu olan kurum kültürü, uyum sağlayamayanları zaten kendiliğinden dışarı itiyor. 

İşte bir kuruma bir “marka” olarak değer kazandıran bu kavramlar ancak üst yönetimin önemsemesi, yönlendirmesiyle tanımlanabiliyor ve etkin bir rol üstlenebiliyor. Bu da tabii uzun dönemli bir bakış açısı gerektiren bir yaklaşım. Bu nedenle aile şirketlerinin belirli bir vizyonu etkili biçimde ortaya koymada ve uzun bir zaman dilimi içinde yaşatmakta bazı avantajları olduğu söylenebilir.

Biz kurum kültürü alanında yaptığımız çalışmalardan bu dersleri çıkardık.

Yılmaz Argüden: – Öncelikle tanımların hakikaten son derece kritik olduğunu düşünüyorum çünkü insanlar konunun zihinsel boyutunu kullandıkları kelimelerle anlatmaya çalışır. Ben aynı kelime ile başka bir şeyi, siz başka bir şeyi ifade ettiğinizde konuşmamızdan aynı şeyleri anlayıp da uzlaşmamız ve bir karar alıp onu uygulamamız mümkün olmuyor. Dolayısıyla dil birliğinin son derece kritik olduğunu düşünüyorum. Ben zaten her kurumda, hatta sivil toplum kuruluşları da dahil olmak üzere ilk yapılması atılması gereken adımın misyon ve vizyonu iyi belirlemek olduğu kanısındayım. Misyon varlık nedeni. Sizinle alakalı bir husus değil, toplumdaki bir ihtiyaç ile ilgili bir husus. İhtiyacı ne kadar iyi tanımlarsanız o ihtiyacı karşılamayı o kadar iyi becerirsiniz. Kolay değil yani bir ağacın meyvesinin çekirdeğini ve DNA’sını tanımlamak.  Ama iyi tanımlandığında yol göstericiliği yüksek düzeyde oluyor. Vizyon belli bir dönemde bu misyon doğrultusunda ilerlerken, biz nerede olacağız sorusunu yanıtlamak.  Beş senelik bir vizyonumuz olur, 10 senelik bir vizyonumuz olur, 50 senelik vizyonumuz olur. Çünkü her şey ilk önce bir hayalle başlıyor, sonra kâğıda dökülüyor ve sonra uygulanıyor. Örneğin bir kompozitör ilk önce zihninde duyuyor, sonra notalarını yazıyor, sonra onu büyük bir orkestra çalıyor. Bir mimar ilk önce düşünüyor, ondan sonra çiziyor, sonra o fikir inşa ediliyor ve içinde insanlar yaşıyor. Keza bir şirketin vizyonunu da, ben beş sene sonra nasıl olacağım sorusunu ne kadar iyi tanımlarsak oraya ulaşma ihtimalimiz o kadar yüksek olur. Biliyorsunuz strateji danışmanlığı yapıyorum. Doktoram da o konuda. Maalesef, Türkiye’de strateji kavramının birçok yerde son derece yanlış uygulandığını veya algılandığını görüyorum. Stratejinin özü seçim yapmaktır. Strateji hedefler değildir. İçinde seçim olmayan hiçbir şey strateji değildir. Gördüğüm stratejik planların büyük çoğunluğunda strateji yok maalesef. Çünkü biz özellikle de belirsizliğin çok olduğu bir ülkede ve toplumda yaşadığımız için bütün opsiyonlarımız açık kalsın istiyoruz. Bütün alternatiflerin açık kalması demek seçim yapmamak demek, seçim yapmadığımız zaman da stratejimiz yok demektir. Stratejin yoksa yetkinliğini geliştirmiyorsun, kurumunu geliştirmiyorsun, sadece fırsatçı oluyorsun. Zaten Türk iş insanının özelliği stratejik düşünüp yetkinlik geliştirmek ve bir konuda dünyada farklılık yaratmaktansa, genellikle fırsat yakalamak üzerine kurgulanmıştır. Adaptasyon kabiliyetimiz yüksektir ama dünya çapında bir soruna çözüm bulduğumuz az görülür. Çünkü stratejik düşünme kapasitemiz sınırlı. Bunu da Türklerin beyni bu konuda çalışmaz mânasında görmemek lazım. Özellikle çok yüksek reel faizli dönemlerde yaşamış olmamız, birçok iş insanının böyle bir ortamda yetişmiş olması onların perspektifini kısaltıyor. Çünkü, “uzun vadede hepimiz öleceğiz. Kısa vadede hangi fırsatları yakalarım” diye düşünüyor Türk iş insanı. 

Bence o bizim yüksek enflasyon, yüksek reel faizli dönemlerimiz Türk iş dünyasının stratejik düşünme kapasitesine sekte vurmuştur. Bu konuyu geliştirmeden de dünya çapında iş yapmamız çok zor ve maalesef birçok kurumda stratejik düşünme konusunda zaafiyetler olduğunu gözlemliyoruz. Onun için bu uyguladığınız yaklaşımı, yani bir kavramları tanımlamayı, ikincisi başta misyon, vizyon, değerler ve ardından da stratejilerin ortaya konmasını o hayal ettiğiniz geleceği oluşturmanın en temel aracı olarak görüyorum. Ayrıca, bu kavramların içselleştirilmesine önem verilmesi gerektiğine de yüzde 100 katılıyorum. Birçok kurumda bunlar sadece göstermelik duvarlarda yazan yazılar halinde duruyor. Özellikle de değerlerde; bakın ben size 60 maddelik değerler listesi vereyim, bunların 55’ini beğenirsiniz. Herkes her şeyi istiyor. 55 tane değeri olan kurumun değeri yoktur. Çünkü değer şu demek: Başına tabanca dayandığında vazgeçmeyeceğin konu.

Eğer hakikaten vazgeçmiyorsan hayatın zorluklarıyla karşılaştığında vazgeçmiyorsan o bir kurumsal değerdir ve önemlidir. Yine önemli bir uluslararası iş adamından örnek vereyim. Çok acımasız bir iş adamı, performansını tutturamayan yöneticilerini iki seneden uzun tutmuyor şirketinde. Hedefleri tutturamayana ikinci bir şans verdiği olabiliyor ama en iyi performansı gösteren müdürünü bile, kurumun değerleriyle çatışan davranış gösterdiğinde ikinci bir şans vermeden gönderiyor. Örnek olarak, o dönemin değerleri arasında “takım çalışması”na öncelik vermişler. Yönetici takım çalışması ile değil, detaycı bir takipçilik ve bireysel kararlarla çok iyi performans göstermiş. Bu kişiyle buna rağmen yolunuzu ayırabiliyor musunuz? O sene, üç sene bekleyerek değil. Değerlere uymayanla, çok başarılı bir kişi de olsa, yolunuzu ayırabiliyor musunuz? Kurumunuzun değerleriyle örtüşmüyorsa, onu orada tuttuğunuz müddetçe o değerlere değerimizdir diyemezsiniz. 

Bülent Eczacıbaşı: – Tabii.

Yılmaz Argüden: – Bir kurumda yönetilen değerlerin sayısının da son derece sınırlı olması gerektiğini düşünüyorum. Dönem dönem ön plana çıkarttığınız değerler değişebilir. Yani bu sene şu beşi, gelecek sene bunun üçünü tutuyoruz, iki tane yeni değere öncelik veriyoruz diyebilirsiniz. Ancak, değer olarak belirlediğiniz kavramı o dönem içinde disiplinli bir şekilde uygulamanın o kuruma o değeri kazandırmak adına çok önemli olduğunu düşünüyorum. Tamamı bize uymayan bir değeri ortaya koyarsak, o da zaten alay konusu olur. Bunların içinde bir veya iki tanesi ulaşmak istediğimiz, değiştirmek istediğimiz, birçoğu da gerçekten yaşanan değer olmalı ki insanlar inansın. Değerlerin ayakları yere bassın ve hakikaten bizimdir diye içselleştirebilsin çalışanlar. Bu konuda bir önerim de var. Bütün önemli yönetim kararlarını gerek kamuoyuna, gerek içerideki yöneticilere ve çalışanlara açıklarken mutlaka misyonla bağlantısı kurularak anlatılmalı. Kararların misyonla, vizyonla bağlantısı kurularak anlatılması bu kavramların kurum içinde tam anlamıyla anlaşılıp içselleştirilerek uygulanması açısından çok faydalı oluyor. Ayrıca, kararların doğruluğunu ve/veya misyon ve vizyonunuzun kurumun gerçek uygulamalarıyla uyumunu da test etmiş oluyorsunuz.

Özlem Yıldırım Öktem: – Bana göre misyon ve vizyon şirketin farklı kademelerinden ve farklı birimlerinden kişiler tarafından kavramların tanımı üzerinde uzlaşılarak belirlenmeli ve benimsenmeli. 

Tepe yöneticiler genelde vizyonun tüm çalışanlar tarafından paylaşıldığını düşünürler. Oysa, uygulamada çalışanlar vizyon ifadelerine kayıtsız kalır. Yapılan araştırmalarda, tepe yöneticilerin ve diğer çalışanların misyon ve vizyon ifadeleriyle ilgili sorulara farklı cevaplar verdikleri gözlenmiş. Bu da misyon ve vizyon ifadelerinin şirketin her kademesinde paylaşılmadığını göstermekte.

İşletmenin stratejisi daha çok tepe yönetimi ilgilendiriyor olabilir ama misyonu yani varlık nedeni ve felsefesi işletmenin bütününü ilgilendirir. Liderlerin sadece rakamlardan değil değerlerden de bahsetmeleri gerekir. Kurucunun belirleyeceği vizyon şirket çalışanlarıyla paylaşılmalı ve sağlıklı bir iletişim ortamı içinde katılımcı bir şekilde geliştirilmeli. O zaman vizyona bağlılık daha fazla olacaktır. Sonuçta insanlar önemli bir işin parçası olmak ve yaşamlarına anlam kazandırmak ister.    

Bülent Eczacıbaşı: – İnsan kaynakları konusu anahtar bir konu. Biraz da o alana girelim mi? Artık kuruluşlar arasında yetenekli insanları çekmek için çok yoğun bir rekabet, çetin bir mücadele var. Başarılı olabilmek için herhalde gençlerin beklentilerini, tercihlerini çok iyi anlamak lazım. Sizler gençlere çok yakınsınız, onları biliyorsunuz. Bizim de bazı izlenimlerimiz var.

Günümüzde yetenekli gençlerin pek azı tüm kariyerlerini aynı kuruluşta geçirmek amacıyla hayata atılıyor. Genellikle deneyim kazanmak, bir şeyler öğrenmek ve sonra daha ileri bir aşamada yine yeni seçenekleri değerlendirmek için bir kuruluş seçiyor ve işe başlıyorlar. Bir kuruluşta çok uzun süreli çalışmayı pek öğünülecek bir şey olarak da görmüyorlar. 

Böyle bir ortamda bizler, kuruluşların tepe yöneticileri olarak, en yetenekli gençleri bulup çıkarmak, onları kuruluşlarımıza çekmek, onları motive etmek, kuruluşumuzda mutlu etmek, geliştirmek ve daha yüksek yönetim kademelerinde görevlere hazırlamak zorundayız. Bunları nasıl yapalım diye gece gündüz düşünüyoruz. 

Bir kere gençlerin sadece parasal kazanç beklemediklerini biliyoruz. Hayatlarına anlam katacak bir şeyler yapmak istiyorlar. Toplumsal sorunlara ilgi gösteren, sosyal sorumluluk sahibi kurumlar bu nedenle gençler için çekici olabiliyor. Ama bunun bir marka değeri haline gelmesi çok önemli. “Biz sosyal sorumluluğa şu kadar para harcıyoruz”, “biz çevreciyiz”, “biz okullar yaptırdık” demekle olmuyor. İşte bu nedenle de bu değerleri benimseyen bir kurum kültürünün çok önemli olduğunu düşünüyorum. 

İkincisi, gençler kendilerini geliştirmek için olanaklar arıyorlar. Çünkü çağdaş dünyada bilginin hızla çoğaldığını, teknolojilerin olağanüstü bir hızla değiştiğini, bugünün gözde disiplinlerinin yarın unutulacağını, bugün aranan uzmanlık alanlarının yarın belki tamamen robotlara devredileceğini biliyorlar. Bunun yanıtının sürekli eğitim olduğunu düşünebiliriz belki ama eğitim programları çözümün sadece bir bölümü, hatta küçük bir bölümü… Sorunun asıl yanıtı, üst yönetimin liderlik anlayışına dayanıyor. Gençler çalıştıkları insanlardan bir şeyler öğrenmek istiyorlar. Yani insan yetiştirmek isteyen insanların o kurumda görev almaları son derece önemli. Aksi takdirde istediğiniz kadar süslü eğitim programları yapın, üniversitelere gidin, sunuşlar yapın, bizim şöyle şöyle eğitim programlarımız var deyin, olmuyor. Eğer o kurumda o kültür yoksa, öyle insanlar çalışmıyorsa kolay elde edilmiyor. Öyle insanlar dediğimiz zaman da o insanlardan çok fazla yok, çünkü o insanların insan yetiştirme odaklı çalışan ve hayata öyle bakan insanlar olması lazım. Yani insan yetiştirmeyi en büyük başarı ölçütlerinden biri olarak görmeleri lazım. Kurum kültürünün de buna göre olması lazım.

İşte sorun galiba burada düğümleniyor. Bir kuruluşun her kademesinde, kendinden daha iyi insanlarla çalışmaya gayret eden, çalıştırdığı insanlardan öğrenmeye çalışan liderlere ihtiyaç var. İnsan yetiştiren yöneticilerin üst yönetim tarafından kollanması ve ödüllendirilmesi gerekiyor. Hiç kimsenin, “Benim yetiştirdiğim insan beni geçerse ben işimi kaybederim” korkusu içinde olmaması gerekiyor. 

Böyle düşünen yöneticiler işe aldıkları gençlere yetki ve sorumluluk vermekten kaçınmıyorlar. Yöneticilerin yetişmesinde en yetkin yöntem de bu oluyor. Sorumluluk almak, yaparak öğrenmek, hatalarından ders almak…

Yılmaz Argüden: – Şiir gibi konuşuyorsunuz efendim!

Bülent Eczacıbaşı: – Dinleyeceğim şimdi, ne kadarına katılıyorsun ne kadarına katılmıyorsun! Benim çok sevdiğim bir hikâye var. Bu meşhur David Ogilvy vardır, Ogilvy & Mather şirketinin kurucusu, çok iyi bir iş insanı olmanın ötesinde filozof bir insan. Onunla ilgili böyle çok anekdot vardır. Bir tanesi çok hoşuma gider. Onun bir âdeti varmış, şirkete yeni gelen her genç uzman veya yöneticiye bir Rus bebeği hediye edermiş, vardır ya Rus bebekleri, Matruşka.

Özlem Yıldırım Öktem: – İç içe geçen…

Bülent Eczacıbaşı: – Evet, açarsın içinden bir tane daha çıkar, bir tane daha çıkar. Hediyesinin yanına bir not yazarmış. Eğer hepimiz kendimizden daha büyük insanlarla çalışırsak biz devler şirketi oluruz, hepimiz kendimizden daha küçüklerle çalışırsak cüceler şirketi oluruz. “Hoş geldiniz şirketimize” derken böyle bir hediye veriyormuş. Bence son derece de hoş ve anlamlı. İşte böyle, insan yetiştirmeye önem veren ve gençlere de “Ben bu şirkette yetişirim, yeni ufuklara erişirim” dedirtebilecek bir şirket nasıl olunur? 

Başka neler istiyor gençler? 

Özlem Yıldırım Öktem: – Benim öğrencilerimle sohbetlerimden edindiğim izlenim bir kere bürokrasinin az olduğu yerleri istiyorlar. Bürokrasiyle uğraşmak istemiyorlar, böyle çok sıkı denetlenmedikleri, daha rahat çalışabilecekleri, karar alanına sahip olabilecekleri şirketleri tercih ediyorlar. Kendilerini geliştirmek istiyorlar, şirketin eğitim programlarıyla da olabilir ama dediğiniz gibi, şirket kültürü de bunu iş üzerinde verebiliyor olmalı. Esnek iş saatlerine önem veriyorlar, hayat standardı kadar hayat kalitesi de önemli, 9-17 arası çalışacakları monoton bir iş hayatı istemiyorlar. 

Sizin az önce verdiğiniz matruşka örneğinden yola çıkarak ben de duyduğum bir sözü aktarmak isterim. A kalite yönetici B kalite çalışan seçer. B kalite yönetici C kalite çalışan seçer, çünkü işe alacağı kişi onun söylediklerini yapsın, vereceği kararları sorgulamasın ister. Bu nedenle iyi bir adayı tehdit olarak görür. Bu maalesef özel sektörde de kamu kurumlarında da olabiliyor; çok parlak CV’li biri başvurduğunda bazıları onu tehdit olarak görebiliyor. Bu da tabii hem kısa hem de uzun vadede şirket için çok zarar verici, çünkü iyi insanı çektiğiniz anda, o insanın orada olduğunu görüp yenileri de gelecektir, ancak o kapıyı aralayamazsanız bir kısır döngüye giriyorsunuz.

Bülent Eczacıbaşı: – Evet. Evet. Çok fazla bürokratik ortamlardan hoşlanmıyorlar dediniz, bu bana çok hoşuma giden bir sözü hatırlattı. Bunu General Patton söylemiş, diyor ki: “insanlara ne yapılacağını söyleyin, nasıl yapılacağını söylemeyin. Bırakın sizi yaratıcılıklarıyla şaşırtsınlar.”

Özlem Yıldırım Öktem: – Evet.

Bülent Eczacıbaşı: – Güzel bir ilke gibi geliyor bana.

Yılmaz Argüden: – Çok çok doğru bir ilke.

Bülent Eczacıbaşı: – Motivasyon sihirli bir kelime, keşke güzel bir Türkçesi olsaydı ama.

Özlem Yıldırım Öktem: – Güdüleme diyorlar genelde ama güzel gelmiyor kulağa.

Yılmaz Argüden: – Benim soyadıma uyar ama!

Bülent Eczacıbaşı: – Yani işte işleri yöneten insanlar olarak gece gündüz düşünmemiz gereken şeylerin başında bu sihirli kavram var diye düşünüyorum. İnsanların çalışma ve başarılı olma heyecanını, işlerine ve kuruluşlarına bağlılık duygularını, nasıl artırabileceğimiz yaşamsal bir sorun. Yöneticiliğin ve liderliğin en can alıcı sorusu bu. İnsanları ne motive eder, o kadar zor, yanıtı o kadar karışık, bir türlü verilemeyen, herkese göre değişen bir kavram ki, galiba bütün hayatımız bunun yanıtını aramakla geçecek.

Özlem Yıldırım Öktem: – Haklısınız, motivasyonun kaynağı kişiden kişiye değişebildiği için bunun tek bir cevabı yok. Yöneticinin astların ihtiyaçlarını iyi gözlemleyip neyle motive olabileceklerini anlaması gerekiyor. Finansal ödüller her çalışanı aynı düzeyde motive etmeyebilir. Bazı kişiler için önemli bir unvana sahip olmak motive ediciyken, bazıları için ise karar alanına sahip olmak veya zor bir hedefin peşinde koşmak daha motive edici olabilir. Çalışanın neyle motive olduğunu anlayabilmek için kendisini ifade edebileceği, ihtiyaçlarını rahatça dile getirebileceği bir ortam sağlamak gerek. 

Şirket ile çalışan arasında psikolojik bir sözleşme vardır. Bu, yazılı olmayan dinamik bir sözleşmedir. Çalışanın algısına göre işletme ile çalışan arasındaki ilişkide karşılıklı beklenti ve yükümlülüklerden oluşuyor. Şirketin de çalışana karşı çeşitli konularda yükümlülükleri var: Şirket politikaları, işin içeriği, sosyal atmosfer, ödüller, kariyer gelişimi gibi. Şirketin çalışanların motivasyonunu yüksek tutabilmesi için çalışanlara karşı taahhütlerini yerine getirmesi gerekir. Aksi halde çalışanların enerji seviyesi olumsuz etkilenir.

Yılmaz Argüden: – Mentorluğun çok önemli olduğunu düşünüyorum ben de. Ayrıca mentorluğun çift taraflı olduğunu da düşünüyorum, gençlerle yöneticileri arasında da. Bir de insanlar kendilerine verilen teşvik mekanizmalarıyla uyumlu davranıyorlar.

Yöneticileriniz insan yetiştirmeyi birinci öncelik haline getirmiyorsa iyi insanları cezbedemiyorsunuz. Peki, yöneticilerinizin insan yetiştirme konusunu nasıl ödüllendiriyorsunuz? Çünkü insan yetiştirmek uzun vadeli bir iş. Beş sene sonra, on sene sonra genel müdür olan birisinin ilk iki sene mentorluğunu yapan insanı, en azından teşekkür ederek ödüllendiriyor musunuz, kutluyor musunuz? Çünkü insanoğlu teşvik mekanizmalarıyla çok rahat yönlendirilebilen bir varlık aslında ama bizim teşvik mekanizmalarımızın birçoğu istediğimiz dünyayla uyumlu değil. Problemin en büyük kısmı da oradan kaynaklanıyor. Doğru teşvikler, doğru seçimler yapıyorsak istediğimiz davranışlar kurumun tamamına daha kolay yansıtılıyor. Örneğin, yöneticilerimizi acaba iş başarısına göre mi yükseltiyoruz, yoksa mentorluk kapasitesine göre mi? Bunun ikisi arasındaki dengeyi iyi oluşturmalıyız. Tabii ki işinde başarılı olmayan insan sırf iyi mentor diye yükseltilmez, ancak aradaki dengede mentorluğa yeteri kadar ağırlık veriyor musunuz acaba kurum olarak? Veriyorsanız o tip insanlar burada daha çok gelişiyorlar, ona göre daha çok adam çekiyorlar. Ama ben iş performansına göre adamları değerlendiririm, ayrıca mentorluk beklerim derseniz, olmuyor. Zaman dahil kaynaklar sıkıştığında mentorluğa kaynak ayırmak güçleşiyor bu durumda.

Dolayısıyla söyledikleriniz, ilkeleriniz, verdiğiniz örnekler hakikaten insanın kalbine değen, insanların, çocukların, gençlerin yetişmesi için çok kritik unsurlar, ama kurumsal sistemlerimizin bu konuda yeterli olmadığını ve istediğimiz dünyayla yeteri kadar uyumlu olmadığını düşünüyorum ben. Çünkü genellikle bizim teşvik mekanizmalarımızın geribildirim döngüleri çok kısa, bir senelik iki senelik, oysa istemiş olduğumuz davranış biçimlerinin geribildirim döngüsü belki on senelik, belki 15 senelik. Dolayısıyla bu 10-15 senelik geribildirim döngüleri sırasında bu insanları nasıl doğru davranış biçimine teşvik edeceğiz, nasıl değerlendireceğiz, ödüllendireceğiz. 

Bülent Eczacıbaşı: – Teşekkür ederim. Bir başka zor konuya geçelim mi? İş ahlakı. Özlem hocam, işletmecilik eğitiminde iş ahlakı çok eskiden beri var mı?

Özlem Yıldırım Öktem: – Çok eskiden beri diyemeyiz ama yaklaşık on senedir zorunlu ders olarak birçok işletme bölümünün müfredatında yer alıyor.

Bülent Eczacıbaşı: – Bu çok önemli. Bütün dünya için mi söylüyorsunuz bunu?

Özlem Yıldırım Öktem: – Amerika’da daha eskilere dayanıyor.

Bülent Eczacıbaşı: – Ne kadar eskilere?

Özlem Yıldırım Öktem: – Kaliforniya Üniversitesi Ticaret Okulu’nda 1890’ların sonunda ticaret etiği dersi var. Ancak asıl 1980’ler iş etiği konusunun çok ilgi çektiği bir dönem.

Yılmaz Argüden: – Ama son dönemlerde çok daha yüksek. Bence bu konu 1980’den sonra literatüre girmeye başladı. Özellikle 2000’den sonra da değeri daha fazla anlaşılmaya ve uygulanmaya başladı. 

Bülent Eczacıbaşı: – Şimdi bu ilginç değil mi?

Yılmaz Argüden: – İyi iş liderleri etik konusuna tarih boyunca önem veriyorlar. Ancak, üniversitelerdeki eğitim programlarında ayrı bir ders olarak yer alması; özellikle de yönetim bilimleri programlarında yer alması nispeten daha yeni. Genelde, eğitim programlarını kurgulayan insanların değerleri içinde etik değerler yoktu demek doğru olmaz. Çünkü 1700’lerde bile var bu konular. Ancak, son dönemlerde konu özellikle ön plana çıktı ve uzun vadeli entegre düşüncenin önemi vurgulanır oldu.

Özlem Yıldırım Öktem: – İşletmenin çeşitli fonksiyonlarıyla ilgili derslerin içinde de var. Örneğin, finans ders kitaplarının bir ünitesi finans ve etik, pazarlama ders kitaplarının bir ünitesi pazarlama ve etik konusuna ayrılıyor. Ama Türkiye’de ayrı bir ders olarak verilmeye başlanması son on yıl içinde oldu diyebilirim.

Bülent Eczacıbaşı: – Evet. Ben şöyle görüyorum biraz akademinin dışından baktığım zaman. İş ahlakını, ahlaklı olmakla biraz karıştırıyoruz gibi geliyor bana. Oysa benim gözlemlerime göre, iş ahlakı derslerinde öğretilmeye çalışılan, “Etik ölçüleri dikkate alarak, çeşitli pay sahiplerinin çıkarlarını nasıl dengeleriz?” İşletme yönetiminde, çok sık karşımıza çıkan durumları çözmeye çalışan bir disiplinden söz ediyoruz burada. Yani ahlaklı olmayı öğretmiyoruz aslında insanlara. İşleri yönetirken tedarikçilerimizin, müşterilerimizin, hissedarların, toplumun ve çalışanlarımızın çıkarlarını çok farklı etkileyen durumlar çıkıyor karşımıza. Bunları en iyi şekilde, etik ölçülere en uygun biçimde nasıl dengeleriz arayışı, iş ahlakı derslerinde gençlere bu öğretilmeye çalışılıyor. Burada bir kavram karışıklığı karşımıza çıkıyor gibi geliyor bana. Tabii iş ahlakı deyice, iş insanlarımıza eleştirel gözle bakanlar da genellikle şöyle düşünüyorlar: Bunlar iş ahlakından bahsederler, bahsederler ama iş kendi çıkarlarına geldiği zaman…. 

Yılmaz Argüden: – Ceplerine bakarlar.

Bülent Eczacıbaşı: – “İş ahlakı bir kenara atılır, önemli olan kendi çıkarlarıdır” gibi düşünceler olabiliyor. Bu konuda hoşuma giden bir karikatürü mesela hiç unutmuyorum. Bu karikatürde yönetim kurulu başkanı masanın başına oturmuş, masanın etrafında da üyeler var. Başkan, “İş ahlakına uymak son derecede önemlidir” diyor; “ama tabii mantıklı ölçüler içinde kalmak şartıyla”. Yani biz bunu söyleriz söyleriz, ama bir noktadan sonra “bunun da mantığı artık kaçtı” deriz, yine bildiğimizi okuruz gibi bir izlenim var. Bana kalırsa, iş ahlakını yaygınlaştırmak istiyorsak, yapılabilecek en iyi şey, “ahlaklı davranırsan hiçbir şey yapamazsın” inancının tersini kanıtlamak; iş yaşamında hem ahlaklı, hem de başarılı olunabileceğini kanıtlamaktır. 

İş ahlakının dernekleri var, iş ahlakının vakıfları var, bunlar da işi bozuyorlar bence. Yani görüntüyü bozuyorlar ve amaca hizmet etmiyorlar. Pek çoğu çok iyi niyetle kurulmuş hiç şüphem yok. İş hayatında iş ahlakını yaygınlaştırmak için kurulmuş. Ama bir de bakıyorsunuz, ne kadar skandallara adı karışmış şirket varsa hepsinin temsilcisi yönetim kurulunda oturuyor. Belli ki orada bir aklama çabası var. Daha da çarpıcısı, yine hiç unutmadığım bir anımdır. Türkiye’de oldu bu. İş ahlakıyla ilgili bir kurum bir yabancı uzman konuşmacı çağırdı. Ben de uzmanı dinlemek üzere gittim. Konuşmanın başlığı da çok iyi hatırımda. “Neden İş Ahlakı, Neden Şimdi?” (Why Business Ethics, Why Now?) 

Uzman kendi mantık çerçevesinde iyi hazırlanmış, akıcı profesyonel bir sunuş yaptı. Sunuşun sonunda “neden iş ahlakı, neden şimdi” sorusunun cevabını şöyle verdi: “Çünkü iş ahlakı kamuoyu nezdinde kurumunuzun imajını yükseltmekte çok etkilidir.” Şimdi ne denir buna? Eğer Türkiye’de iş camiasına iş ahlakı böyle bir gerekçeyle sunulmaya çalışılıyorsa, bu kurumlardan ne bekleyeceğiz? Ne yapmaya çalışıyor bunlar? 

Yılmaz Argüden: – Ben iş ahlakını aslında iyi yönetişimle çok örtüştürüyorum.

Bülent Eczacıbaşı: – Çok güzel. Evet katılıyorum.

Yılmaz Argüden: – İyi yönetişim, kurumsal yönetişim (corporate governance) özellikle finansal skandallar ve krizler sonrasında gündeme girdi ve birçok kural da bundan sonra ortaya kondu. Gerek OECD olsun, gerek Türkiye’de Sermaye Piyasası Kurulu veya ABD’de Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (Securities and Exchange Commission) olsun, bu skandallar sonrasında kuralları sıkılaştırmaya başladılar. Dolayısıyla kurumsal yönetişimi insanlar aslında küçük hissedarların büyük hissedarlar karşısında korunması ya da kredi veren kurumların ilgilendiği ve daha çok kaynağa ulaşmak için gerekli olan bir yaklaşım olarak algıladılar. Kitaplarımda bunun çok daha geniş bir kavram olduğunu özellikle vurgulamaya çalışıyorum. Onun için de zaten “kurumsal güven” kavramını kullanıyorum. Aslında kurumsal yönetişim sadece finans kaynaklarına ulaşmak için değil, her türlü kaynağa ulaşmak için kurumlar adına bütün paydaşlarının güvenini kazanmanın aracıdır. 

Çalışanları da buna dahildir, müşterileri de dahildir, tedarikçileri de dahildir, bayileri de dahildir ve toplum da bu kapsamda değerlendirilmelidir. Çünkü güven duyulmayan kurumlar işlerini yaparken mecburen daha pahalıya mal ederler. Örnek verelim, ödemelerini sıkıştıkça aksatan bir şirketten bahsedelim. Bu oyunu bir seferlik oynamıyorsunuz. Sürekli bir oyunun içindeyiz. Bütün tedarikçiler çok kısa bir zamanda bunun farkına varırlar ve farkına vardıkları için de, arada gecikme olur diye olası gecikme faizini sizlere verdikleri fiyata eklerler. Dolayısıyla sizin şirketinizle ödemelerini düzenli yapan bir şirket arasında tedarik açısından bir maliyet farkı doğar. Veya çalışanlarını iyi yöneten ile onlara bazı haksızlıklar yapan kuruluş arasında fark oluşmaya başlar. İyi çalışanlar yavaş yavaş başka tarafa gitmeye başlarlar, dolayısıyla kurumumuzun yetkinlikleri bir miktar düşer. Zaten rekabet nedeniyle son derece daralan marjlarla çalışılan bir noktaya gidiyoruz. Dolayısıyla güveni eksik olan kuruluşların kaynaklara ulaşımı biraz daha azalır, maliyetleri artar. Bu nedenle de ölçek ekonomisini yakalayamaz, öğrenme ekonomisini yakalayamaz. Uzun vadeli çıkarları açısından aslında iş ahlakı ve iyi yönetişim, kurumun kendi çıkarı için gereklidir ve bütün paydaşlarıyla alakalı bir konudur. Zaten etik dediğimiz zaman bu adillik kavramını da içerir. 

İyi yönetişim neden gerekli ve yönetim kurulları neden önemli bir bakalım. Bir kişiye, bir CEO’ya yetkileri veriyoruz. Yetki kullanımı 24 saatlik bir iştir, tam zamanlı konsantre olması lazım, bir değer yaratması için. Zaten herhangi birisine yetki verildiğinde birinci sorumluluğu ona teslim edilen varlıkları korumak, ikincisi o varlıklarla değer yaratmaktır. Birincisi korumaktır. Onun için insanları korumak da, iş güvenliği de bu açıdan yöneticinin görevidir. Elbette yönetici yetkilendirilmeli. Ancak her kim olursa olsun, özellikle önemli kararları denetlenmeli. Verilen her kararın birçok boyutu var: Kısa vadeli etkileri – uzun vadeli etkileri, riskleri – getirileri, paydaşlara olan farklı etkileri gibi birçok boyutta etkisi var. Bunların hepsinin doğru dengede olmasını bir kişinin tek başına sürekli sağlaması çok zor. Dolayısıyla özellikle önemli strateji ve yatırım kararlarının uygulanmadan önce bir süzgeçten geçirilmesi hata olasılığını azaltıyor, riskleri azaltıyor. Bu süzgeç görevini faklı bakış açılarına sahip üyelerden oluşan bir yönetim kurulu üstlenir. Yönetim kurulunun da üç temel görevi var. Bir tanesi özen sorumluluğu var, yani o kararı değerlendirirken iyi çalışacak, bilgili olacak. İkincisi sadakat sorumluluğu var. Yani o masanın etrafında otururken sadece o kurumun çıkarlarını düşünecek, ama o kurumun çıkarlarını düşünmek demek paydaşları unutmak demek değil. İyi yönetişim çerçevesinde adil bir şekilde bu paydaşların çıkarlarını da düşünecek. Sonuncusu da tam ve eksiksiz açıklama. Çünkü şirketin kararlarından etkilenen hissedarlar var, başka paydaşlar var. Onlara şeffaflık, hesap verebilirlik açısından tam ve eksiksiz açıklama yaptığınız zaman güven oluşturuyorsunuz. 

Görüldüğü gibi hepsinin temelinde kuruma duyulan güveni artırmak var. Yönetim kurulu bu görevini ifa ederken yöneticinin önerdiği kararları onaylayarak veya reddederek işlevini yerine getirir. Yoksa “şöyle yap, böyle yap” derlerse, denetleyemez hale gelirler. Dolayısıyla yöneticiden gelen tekliflerin kabul veya reddedilmesi yoluyla yukarıda sözü geçen dengelerin doğru oluşturulmasını sağlayacak bir yapıdan bahsediyoruz. Şirkette iyi çalışan yönetim kurulu, iyi çalışan kültür, iyi çalışan sistemlerin olduğu yerde iş etiği de daha iyi olur zaten. 

Özlem Yıldırım Öktem: – Benim gözlemlediğim kadarıyla iş etiği maalesef öğrencilerin çok lüzumlu görmedikleri bir ders. Türkiye’de toplumsal normlar insanları etik davranışa yönlendirmediğinden, öğrenciler bu derste anlatılanları ne kadar içselleştiriyor emin değilim, ama en azından farkındalık yaratmak açısından önemli buluyorum. Öğrencilerin bir şeyin yasal olduğu halde etik olmayabileceğinin farkında olmaları önemli.

İleride yönetici olarak verecekleri kararları biraz daha sorgulamalarını, en azından başkalarını olumsuz etkileyecek kararlar verme aşamasında biraz daha düşüneceklerini umuyorum. Bu dersler kaldırılmamalı, hatta takviye edilmeli. Demin sizin de belirttiğiniz gibi etik davranmamak kişileri, şirketleri uzun vadede mutlaka olumsuz etkileyecektir. Belki bu derslerde etik felsefesinin yanı sıra öğrencilere şu mesaj da açıkça verilmeli: Etiğe inanırsın inanmazsın ama etik davranmadığında uzun vadede sen zarar görürsün, şirketini ayakta tutamazsın.

Bülent Eczacıbaşı: – Ben de iş ahlakına uygun davranışla bir kuruluşun uzun dönemli başarısının birebir bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Kısa dönemde kârlarını artırmaları için kuruluşların üzerinde çok acımasız baskılar var, bunlara boyun eğip ahlak prensipleri dışına çıkan kuruluşlar belki bir yerlere gizlenebilir, “yaptıkları yanlarına kâr kalır” ve skandallara karışmadan yollarına devam etmenin bir yolunu bulabilirler. Ama uzun dönemde kazanmaları imkânsızdır. Zaten bunun tersi geçerli olsa, bütün başarılı iş insanlarının sahtekâr olduğunu kabul etmemiz gerekir.

Şimdi ben belki son başlık olarak biraz işletmecilik eğitimine değinmek istiyorum. Bu konuda kişisel perspektifimi kısaca ortaya koyayım. Ben işletmecilik eğitimi almadım, daha doğrusu lisans veya diploma düzeyinde almadım. Üniversitede önce fizikokimya okudum, sonra kimya mühendisliği okudum. Ondan sonra işletmecilik yüksek lisansı yapmak istedim, fakat “git biraz çalış, ondan sonra gel, bu iş böyle yapılır,” dediler. Ben de işlere bir daldım, bir daha çıkamadım ve birçok eksiğimi zor yoldan gidermek durumunda kaldım. Öğrenmem gereken konuları daha kısa süreli yönetici kurslarına giderek, kendi başıma öğrenmeye çalışarak veya uzmanlık alanlarına göre farklı kurslara giderek, zor yoldan, daha uzun süreler harcayarak öğrenmeye çalıştım. Ben geleceklerini iş yaşamında gören gençlere bunu böyle yapmamalarını öneriyorum. Mutlaka yüksek lisans düzeyinde işletmecilik eğitimi almalarını öneriyorum. Başka konulara meraklı olabilirler, benim durumumda olduğu gibi. Onları öğrenmelerinde, o konuda diploma almalarında bir sakınca yok. Ama eğer biz işletmeci olacağız, yönetici olacağız, yaşamımızı şirketler dünyasında geçireceğiz diyorlarsa, bu konunun öğrenimine vakit ve çaba harcamalarını, zaman geçmeden yapmalarını öneriyorum. 

Bir gözlemim de şu: Aslında işletmecilik okullarında öğretilen şeyler günün koşullarında ve çağdaş dünyanın gereklerini dikkate aldığınız zaman o kadar önemli hale geldi ki bunların yüksek lisans düzeyinde öğretiliyor olmasını tuhaf karşılamamız lazım bugün. Bir insan ekonominin en temel ilkelerini öğrenmeden üniversiteyi dahi bitirebiliyor günümüzde, oysa ekonominin en temel ilkelerini öğrenmeden aslında vatandaş olmak, oy vermek dahi zor. Liderlerin, partilerin neler vaat ettiğini anlamak neredeyse imkânsız. Finansın çok temel ilkelerini bilmeden en ufak tasarruflarımızı değerlendirmek dahi zor. Borsayı anlamak neredeyse imkânsız, para yatırdığınız kuruluşları değerlendirmek ve yatırım alternatiflerini akılcı bir şekilde değerlendirmek mümkün değil. Bunlar neredeyse lisede öğretilmeli gibi geliyor bana. Oysa biz yüksek lisans düzeyinde öğretiyoruz bunları. Orta öğrenim düzeyinde öğrenilmesi gereken birçok şeyi bugünkü eğitim sistemi aslında yüksek lisans düzeyinde öğretiyor gibi geliyor bana… Benim düşüncelerim bunlar bilmiyorum katılır mısınız? Ama asıl sizden öğrenmek istediğim yeni eğilimler nedir, bizim bilmediğimiz yeni gelişmeler nedir işletmecilik eğitiminde? Hangi konulara giderek daha fazla ağırlık veriliyor? Bizlerin gündeminde ağırlıklı olarak yer alan inovasyon ve sürdürülebilirlik gibi konular işletmecilik eğitimine yansıyor mu, eğitim programlarında bunlar yer alıyor mu? Bu konuda bizi aydınlatabilir misiniz?

Özlem Yıldırım Öktem: – Ben sizden biraz farklı düşünüyorum o konuda. Benim lisansım işletme. Bence işletme eğitimi yüksek lisansta öğrenilebilir. Ben de hep şöyle düşünmüşümdür, keşke lisansta temel bir bilim olan sosyoloji veya psikoloji okuyup sonra üzerine bir işletme yüksek lisansı yapsaydım. İki senelik bir yüksek lisansla da işletme temel kavramlarını alırdım diye düşünüyorum. Dolayısıyla bence önce lisans düzeyinde temel bir bilim okunmalı, onun üzerine işletme yüksek lisansı yeterli olacaktır. 

Bülent Eczacıbaşı: – O zaman bağdaşıyoruz, ben de onu söylemeye çalışıyorum. Genç bir insan ne konuda meraklıysa veya seçeceği meslek açısından neyi önemli görüyorsa, onun öğrenimini yaptıktan sonra…

Özlem Yıldırım Öktem: – Evet.

Bülent Eczacıbaşı: – Eğer özel sektörde, işletmelerde yöneticilik görevi almayı düşünüyorsa, temel eğitimini bir işletmecilik yüksek lisansıyla tamamlamalıdır.

Özlem Yıldırım Öktem: – Evet, mutlaka. İş hayatına girecekse özellikle üst kademelere doğru çıktıkça teknik bilginin önemi azalıyor biliyorsunuz, daha çok yönetsel yetenekler önem kazanıyor. Times Higher Education’ın her sene yaptığı bir dünya üniversiteleri sıralaması vardır. Geçen sene bir projeyle ilgili olarak üniversite yapılarını incelemiştik. Orada gördük ki, o sıralamaya giren iyi Amerikan üniversitelerinde işletme eğitimi lisans düzeyinde verilmiyor. Artık sadece yüksek lisans seviyesinde yer alıyor. Bunu fark etmiştik şaşırarak. Ayrıca, Amerika’daki üniversite yapılarında sınırların eskisi gibi keskin olmadığını, klasik bölüm mantığından uzaklaşıldığını görüyoruz. Bunun yerine, öğrencilerin kendi ilgi alanlarına göre farklı bölümlerden dersler seçerek oluşturabilecekleri esnek programların olduğunu söyleyebiliriz. Avrupa’daki iyi okullara baktığımızda lisans seviyesinde işletme eğitimi var, ama ülkemizdeki Amerikan modelini benimsemiş üniversitelerden farklı olarak ilk yıllarda branş derslerine giriyorlar. Bunun sebebini eğitim sistemlerimiz arasındaki farklılıklarla açıklayabiliriz. 

Avrupa’da lise eğitimi çok zordur. İtalya’da mesela iki tür lise vardır; fen lisesi ve klasik lise. Klasik liselerde antik Yunanca bile öğretirler. Avrupa’da öğrenciler liseyi genelde 20 yaşında bitiriyorlar. Lise eğitimi çok zor olduğu için üniversiteye daha donanımlı geliyorlar ve üniversitenin ilk yılından itibaren branş dersleri alabiliyorlar. Bizde işletme eğitimi konusunda önde gelen üniversiteler (Boğaziçi, ODTÜ, Koç, Sabancı vb.) Amerikan modelini benimsemiş okullar. Amerika’da lise eğitimi Avrupa’dakine göre daha kolay olduğundan öğrenciler ilk iki sene matematik gibi, tarih gibi temel dersler alıyor. Alan derslerine geçmeleri genelde üçüncü yılı buluyor. 

Sürdürülebilirlik ve inovasyon eğitimi dediniz. Sürdürülebilirliği daha çok farklı konu başlıkları altında görüyoruz, mesela turizmde sürdürülebilirlik, turizm işletmeciliği bölümünün verdiği dersler arasında. Çevre bilimlerinin altında iklim değişikliği çalışılıyor, çok disiplinli olarak. Avrupa’da olduğu gibi kalkınma çalışmaları diye ayrı bir alan yok ama farklı bölümler altında sürdürülebilirlik dersleri açılabiliyor veya araştırma alanı olarak yer alabiliyor.

Yılmaz Argüden: – Ben bu sene Boğaziçi Üniversitesi Executive MBA’de sürdürülebilirlik dersi verdim.

Özlem Yıldırım Öktem: – Evet, Executive MBA’de var. Orada da oldukça yeni sayılır. Sürdürülebilirliği çevresel, sosyal ve ekonomik açılardan ele alarak üç ayağını birden içeren dersler işletme lisans programlarında yaygın değil. Birleşmiş Milletler tarafından şirketler dünyasını sürdürülebilirlik konusuna angaje etmek için geliştirilen gönüllü bir girişim olan Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin (Global Compact) bünyesinde Sorumlu Yönetim Eğitimi (Responsible Management Education) girişimi var. 2007 yılında kurulan bu platformun amacı dünyanın çeşitli yerlerindeki işletme okullarının eğitim anlayışlarını değiştirerek, geleceğin yönetici ve liderlerinin sürdürülebilirlik konusunda duyarlı bir biçimde yetişmelerini sağlamak. Gelişmiş ülkelerde yer alan pek çok işletme okulu platformun içinde yer alarak, bu anlaşmayı imzalamış durumda. Türkiye’de önde gelen üniversiteler henüz bu platforma üye değil.    

İnovasyona gelince, inovasyon yönetimiyle ilgili dersler daha uzun süredir var, lisans veya yüksek lisans seviyelerinde inovasyon dersi veriliyor. Ar-Ge odaklı bir inovasyon anlatılmıyor, daha çok yönetim stratejilerinde, yönetim tekniklerinde inovasyon gibi konular işleniyor. Takım bazlı vaka çalışmaları yapılıyor, öğrencilerin sahaya inmeleri teşvik ediliyor. “Git şu konuyu araştır, sahadaki en son gelişmeleri aktar” gibi bir formasyonla verilmeye çalışılıyor. Öğrenci yenilikçiliği nasıl takip etmeli, piyasada nasıl koku almalı, nasıl bilgi toplamalı gibi. Ayrıca, bazı önde gelen üniversitelerin bünyesinde inovasyon merkezleri var. Bu merkezlerde inovasyon alanındaki çeşitli konularda disiplinler arası araştırmalar yürütülmekte ve yönetici eğitimleri verilmekte.  

Yılmaz Argüden: – Ben eğitim konusunda şu şekilde düşünüyorum. Eğitim daha aileden başlıyor ve insan ne kadar genç yaşta, ne kadar çok deneyim yaşarsa, özellikle yöneticilik açısından o kadar çabuk ilerliyor. Yani altı yaşında bisiklete binmeyi öğrenmekle 40 yaşında öğrenmek arasında nasıl bir fark varsa, kendi finansmanını sağlamayı veya başkalarından topladığı kaynakla bir sonuç elde etmeyi erken yaşlarda öğrenmiş bir insan ile işte bütün okulları bitirdikten ve beş altı sene de çalıştıktan sonra bu sorumlulukları alan insan arasında bir fark oluyor. Bunu birçok yöneticide gözlemliyorum, özellikle beğendiğim yöneticilerin çocukluk yaşlarında bir miktar ticaret yapmış olmalarını çok enteresan buluyorum. Bu tip deneyimlerle iyi girişimci ve yönetici olmanın korelasyonunun hayli yüksek olduğunu görüyorum. 

Eğitim açısından temel bilimlerin çok daha ağırlıklı olması gerektiği kanısındayım. Çünkü artık bilimsel düşünce ve bilimlerin gelişmesi o kadar hızlandı ki, iyi matematik, iyi felsefe, iyi sosyoloji bilmeyen bir insanın pazarlamada veya finansta başarılı olma şansı kalmamış vaziyette. Bir yere kadar gelebiliyor, ancak yükselemiyor temeli sağlam olmayanlar. Temeli ne kadar derin yaparsanız, binayı o kadar yükseğe çıkarsınız. Dolayısıyla özellikle lisans eğitiminde temel bilimlere çok daha önem verilmesi gerektiği kanısındayım. Birçok insana da bunu tavsiye ediyorum. Hem girmesi daha kolay, hem de ileride daha başarılı olursun, lisansüstü eğitimde daha özel konulara girme fırsatın da olur. 

Ben 17 yaşındaki gencin kariyer konusunda karar vermesinin güçlüğü açısından da temeli sağlam oluşturacak bir eğitim programının tercih edilmesini faydalı buluyorum. 22 yaşında biraz daha ne istediğini iyi bilir hale geliyorsun. İstediğin yüksek lisansla kendini ister işletmeci, ister finansçı, ister bir başka konuda geliştirebilirsin. Altyapınızı sağlam tutun diye öneriyorum. Dolayısıyla benim eğitimle ilgili söylemek istediğim iki temel husus, biri mümkün olduğu kadar gerçek hayatla karşılaşıp, küçük deneyimler bile olsa, küçük bütçeler bile olsa, onları yönetmek, başkalarının sorumluluğunu almak. Orada yanlış yapmak, doğru yapmak ve deneyim kazanmak önemli, çünkü o deneyimler insanda kalıyor. İkincisi de temel bilimleri çok iyi oturtmak. Bunun yanı sıra yönetici olarak yetişmek için insanların çok yönlü olmasını, özellikle sivil toplum kuruluşlarına zaman ayırmasını öneriyorum. Hem toplumu öğreniyorlar, hem de insanları ikna gücüyle nasıl bir yere yönlendirebileceklerini öğreniyorlar. Bu, Y ve Z nesillerini yönetebilmek açısından da önemli. “Emir demiri keser” ile gitmiyor artık işler. İkna gücüyle gidiyor.

En büyük zenginlik verebilmek. Bu verdiğiniz, bilginiz olabilir, zamanınız olabilir, bir miktar kaynağınız olabilir. Bir kaynağı verip de oradan bir sonuç elde etme becerisini öğrenmenin insanı çok zenginleştirdiğini, yöneticilik kabiliyetini de geliştirdiğini düşünüyorum.

Bülent Eczacıbaşı: – Çok güzel, çok güzel, katılıyorum söylediklerinize. Belki biraz farklı bir ekleme yaparsam: İşletmecilik eğitiminin veya kariyerini yöneticilik yaparak sürdürmek isteyen kişiler açısından, özellikle inovasyonun kazandığı önem nedeniyle, genel kültürün çok önemli olduğunu düşünüyorum. Genel kültür olmadan inovasyon olabileceğini düşünmüyorum. Çok çok derinlemesine bir uzman, çok üstün bir uzman olabilir, ama çeşitli alanlardan ilham alamıyorsa, çok farklı pencerelerden bakamıyorsa, farklı disiplinlerin birikimlerinden bir şeyler alamıyorsa, inovasyon olmuyor o zaman.

O da maalesef biraz modern trendlere aykırı düşüyor galiba. Genel kültür sahibi olma çabasının yeterince yaygın olduğunu ben şahsen görmüyorum, ne yazık ki. Evet, inşallah olur bundan sonra…

Yılmaz Argüden: – Gençlerin yetişirken mutlaka bir sanat ve spor dalıyla ilgilenmesinin onlara birçok kazanım sağladığı kanısındayım. Mesela takım sporuyla uğraşan bir insanın disiplin, hızlı karar verme, takım arkadaşlığının güçlü yönlerini kullanma, zayıf taraflarını kapatabilme, maçı maçtan önce kazanabilmek için çalışma, strateji ve taktik becerileri, zaman kullanma becerileri çok daha hızlı gelişiyor. Keza, sanatla ilgilenen insanın duyarlılıkları artıyor. Daha başka bakış açılarıyla bakabilme, farklılıkların zenginliğini kavrama becerileri gelişiyor. Dolayısıyla eğitim çağlarında bir sanat ve bir spor dalıyla ilgilenmiş insanların daha avantajlı olduğu kanısındayım. Hatta yönetici seçerken eşit şartlarda olanlar arasında, özellikle basketbol, voleybol gibi hızlı takım sporları oynamış olanları tercih ederim. Eşit şartlara sahip olanlar arasında. Çünkü dediğim özellikleri içselleştirmiş oluyorlar. 

Bülent Eczacıbaşı: – Evet. Çok ilginç bir nokta. 

Çok teşekkür ederim.

(16 Ekim 2017)